Bibliografia sobre sistemas de informação

BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma
abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo:
Atlas, 2001.
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas,1996.
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988.
CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de
informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.)
Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.
FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São
Paulo: Atlas, 1985.
MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR CONTÁBIL. Conselho Regional de
Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. novembro de 1998.
MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma
abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

3
Ambiente Externo
Sociedade
Política
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislação
e Tributos
Educação
Cultura
Ambiente Interno
Clientes
Comunicação
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
A Empresa
Saídas
Produtos
Bens
Serviços
Concorrentes
A Empresa como um Sistema Aberto
VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

4
(Critérios)
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Produção
Eficiência
Agilidade
Satisfação
Adaptabilidade
Flexibilidade
Desenvolvimento
Sobrevivência
CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

5
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
Visão Geral: Missão, Crenças, Valores
São Diretrizes Básicas para o Planejamento Estratégico
Declaração da Visão
Declaração da Missão
Metas
Objetivos
MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO

6
a) Informação - compreende os Sistemas Contábil e Financeiro.
b) Motivação - o Controlador age sobre o comportamento dos
funcionários, podendo motivá-los positiva ou negativamente.
c) Coordenação - o Controller toma conhecimento de eventuais
inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções.
d) Avaliação - interpretar fatos e avaliar se determinado resultado é bom.
E em caso negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos.
e) Planejamento - o Controlador tem uma importante função no
Planejamento, determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são
aceitos e coordenados e se realmente podem servir de base para uma
avaliação posterior.
f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos
planos traçados, permitindo ao Controlador interferir para corrigir as
falhas ou então para se certificar de que o Planejamento não poderá ser
cumprido.
AS FUNÇÕES DO CONTROLLER – POR ETAPAS

7
Sendo assim, a Controladoria torna-se uma área de responsabilidade
bem definida, respondendo por atividades como:
Portanto, a Controladoria é a área coordenadora das informações sobre Gestão
Econômica, sendo responsável pelas seguintes atividades: coordenação de
Planejamentos, Controle de Resultados e Gerenciamento das Informações.
Entretanto, os gestores são os responsáveis pela Gestão Operacional, Financeira,
Econômica e Patrimonial de suas respectivas áreas e da empresa.
AS FUNÇÕES DO CONTROLLER POR ETAPAS
A condução do processo orçamentário;
A avaliação de desempenhos econômicos;
O apoio na concepção de modelos de decisão;
A manutenção de Sistemas de Informações Gerenciais;
Os subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo;
A apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos,
atividades, áreas e da empresa como um todo;
O desenvolvimento de estudos e simulações econômicas;
A padronização e racionalização de Informações Gerenciais.

8
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento
Estratégico
Garantir a Missão e a
Continuidade
Diretrizes e Políticas
Estratégicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
PROCESSO DE GESTÃO

9
Finanças
Sistema de Informação
de Tesouraria
Planejamento Operação
• Planejamento Financeiro de Longo Prazo
• Banco Interno
• Captação de Recursos
Financiamentos
Debêntures
Acionistas
• Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
• Contas a Receber
• Contas a Pagar
• Contas Cambiais
• Administração de Excedentes de Caixa
• Gestão do Risco Financeiro
ESTRUTURA DA TESOURARIA

10
Missão, Crenças e
Valores
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Compras Produção
Desenvolvimento
de Produtos
Comercialização Finanças
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Áreas de Responsabilidade
CONTROLADORIA E AS DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA

11
• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcançar a integração.
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária
CONTROLADORIA
Escrituração
Planejamento e
Controle
Sistema de Informação
Gerencial
Auditoria
Interna
Relações com Investidores
ESTRUTURA DA CONTROLADORIA

12
Para Logística Interna - Logística de Produção:
a) Armazenagem de Matéria-Prima.
b) Transportes Internos.
c) Armazém de Produtos Semi Acabados.
Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:
a) Armazenagem de Produtos Acabados.
b) Preparação de Pedidos.
c) Embalagem.
d) Expedição.
A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO

A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO
Para Logística Externa:
 Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:
a) Os mesmos para a Logística Interna.
Logística de Transporte (Distribuição):
a) Expedição.
b) Rotas de Caminhões.
c) Armazém Externo.
d) Recebimento pelo Cliente.
13

14
Lucro como medida de eficácia da empresa;
Lucro como diferença de patrimônios líquidos;
O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência
empresarial;
Os empreendimentos empresariais são investimentos;
Valor econômico da empresa;
Mensuração do valor da empresa;
Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;
O planejamento é uma necessidade;
A empresa é a reunião de especialidades humanas;
Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;
Informação para gestão;
Nível ótimo de informação.
MITIGAÇÃO DAS PREMISSAS PARA A CONTROLADORIA
COM ENFOQUE EM RESULTADOS

15
Diagnóstico sobre a Empresa
Estrutura organizacional da empresa;
Unidades de negócios;
Processos operacionais;
Produtos e serviços;
Linhas de produtos;
Tecnologia de informação empregada;
Sistemas de informações e comunicações existentes;
Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes;
Identificação e características dos principais eventos econômicos.
Áreas a serem atendidas
A empresa;
As divisões / unidades;
Os departamentos;
Os produtos e serviços;
As atividades;
As transações.
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA

16
Estruturação do Sistema Contábil Tradicional
Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
Plano de Contas Fiscal / Gerencial
Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
Planos de Contas Alternativos
Contas Contábeis Adicionais
Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
Sistema de Análise periódico
Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário
Estrutura do Sistema Contábil Gerencial
Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
Contabilidade por Responsabilidade
Orçamentos / Projeções de Resultados
Informações para a Estratégia
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA

17
ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES
Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico
da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante
legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável;
Controle Interno.
Exemplos
CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, etc.
Publicações de Balanço - Jornais - DO
Controle das obrigações fiscais e prazos
Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)
Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.
Informações Cadastrais, etc.

18
Relatório da Administração
Análise Breve da Conjuntura;
Produtos;
Mercados de Atuação;
Desempenho;
Tecnologias;
Mercado de Ações / Investimento em Potencial;
Perspectivas.
Balanço Social
Foco: Mensuração Econômica
Valor Adicionado
Geração de Empregos e Investimentos na região
Benefícios aos empregados
Atuação junto à comunidade
Preocupação Ecológica
Balanços Publicados

19
Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas,
Bancos, visitas à empresa, etc.)
Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização
Mercados de Atuação e Produtos
Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
Market Share
Importações e Importações
Estruturas de Custos e Despesas
Gestão dos Preços de Venda
Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
Estrutura Patrimonial e de Liquidez
Administração do Caixa e Hedges(é uma operação que tem por finalidade proteger o
valor de um ativo)
Perfil do Endividamento
Competitividade Internacional e Cambial
Competitividade de Custos, etc.
Relação com Investidores

20
Objetivos do Controle Interno
Proteger o patrimônio empresarial
Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações
Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos
Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades
Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
Atuação para áreas remotas
Prevenção de imperfeições humanas e éticas
Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas(Contabilidade, Sistemas,
Operações, etc.)
Avaliação dos Controles Internos Principais
Workflows
Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
Recrutamento e Folha de Pagamento
Monitoramento dos Controles Internos

21
Planejamento Tributário
Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga
tributária geral da empresa, através de contenciosos,
reorganizações societárias, etc.
Gestão de Impostos
Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
É necessário um Sistema de Informação.
Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.
Planejamento Tributário e Gestão de Impostos

22
Objetivos
a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo
para a empresa;
b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos
créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos
parcelados;
d - Dar as informações para o Balanço Social.
Sistema de Informação de Gestão de Impostos

23
Informações e Relatórios Gerados
Principais bases de incidência dos impostos;
Principais bases de não-incidência dos impostos;
Tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,
exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declarações;
Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
Valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.

24
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx
(Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx

25
Acompanhamento de COFINS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
COFINS
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx
Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx
Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx
Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx
Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
COFINS a recolher
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx

26
O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o
desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.
 Verificar se o valor do investimento será recuperado
adequadamente;
 Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não
ultrapassa o benefício por ele prestado.
Gestão dos Recursos Imobilizados

27
Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total
LOCALIZAÇÃO
Setor
Departamento
Unidade de Negócio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionário (s)
A - RECEITA DOS SERVIÇOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIÇOS
I - Materiais e Gastos de Operação
Energia Elétrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustíveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manutenção
Materiais
Serviços
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciação Contábil
Depreciação Econômica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO
Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado

28
Administração
Geral
TI RH Logística
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Tesouraria
Administração
de Contratos
Controladoria
As Funções Administrativas e de TI

29
A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA
O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrência
Estratégia Competitiva
• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
• Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
• Liderança de Custo
• Diferenciação

30
 Competitividade;
 Globalização dos mercados;
 Orientação para o cliente;
 Qualidade total;
 Melhoria contínua;
 Just-in-time;
 As restrições devem ser removidas;
 Mover-se em busca do melhor (benchmarking);
 Tecnologia da informação como fator estratégico;
 Tempo como fator determinante;
 Importância e participação das pessoas;
 Competência como diferencial das empresas.
Conceitos que Tendem a serem Retidos pelas Empresas

31
Planejar é uma Estratégia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.
Planos estratégicos não são garantia de sucesso.
O Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as
premissas que foram nele incluídas.
O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento
Estratégico.
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a
empresa para o que está por vir
Planejamento Estratégico e Controladoria

32
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico
 Um Plano Estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que
contém as seguintes descrições:
 Como será o setor de atuação da empresa;
 Quais os mercados que a empresa irá competir;
 Quais são os competidores no mercado;
 Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
 Quem são e como são seus clientes;
 Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e
serviços;
 Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
 Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
 Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;
 Quanto será agregado de valor aos acionistas.
Planejamento Estratégico e Controladoria

33
A base de todo o Processo de Planejamento Estratégico está em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, e consolidar ideias e conceitos
baseado nessas informações para os Processos decisórios
subsequentes.
• S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes
• W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
• O - Opportunities - Oportunidades
• T - Threats - Ameaças
Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT

34
2
Capitalizar
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Oportunidades
Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise SWOT
Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT

35
Análise do Ambiente

36
Análise do Ambiente

DENTRO DA VISÃO E CONCEITUAÇÃO DA CONTROLADORIA,
QUE SETOR DE UMA EMPRESA É MAIS AFETADA PELA ATUAL
CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA? QUE CUIDADOS E
AÇÕES DEVEM SER EFETIVADAS? ONDE E O QUE SE DEVE
PLANEJAR?
37
Standard & Poor’s
Moody’s Baa3
Rating

ORDENAMENTO DOS RATINGS DE CRÉDITO DE LONGO PRAZO E
EQUIVALÊNCIA DAS ESCALAS UTILIZADAS PELA STANDARD &
POOR’S E MOODY’S
Interpretação

39
I II III
Otimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
 PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%
 PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%
 PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%
 Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
 Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
 Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
 Dívida Externa - US$ bi 200 198 196
 Juros nominais - % 20% 24% 28%
 Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%
 Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%
 Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
 Crescimento do setor +10% +5% 0%
 Crescimento da empresa +12% +7% +2%
Cenários

40
Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura
econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:
a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e
mercados;
b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de
atuação da empresa;
c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do
mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os
externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade,
etc.);
Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
Negócio

41
e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e
substitutos;
g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e
substitutos;
h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado
(market-share);
j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfação dos clientes, etc.
Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
Negócio

42
92,43%
69,69%
63,67% 64,09%
42,44%
28,25%
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
US$ Iene Marco Lira Euro Won
Desvalorização (Variação) Acumulada dasMoedasEstrangeiras- jun/94 a 27/ago/99
Competitividade Cambial

43
9,96%
33%
26,33%
48,03%
3,62%
-8,00%
0,00%
8,00%
16,00%
24,00%
32,00%
40,00%
48,00%
56,00%
64,00%
72,00%
IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE
Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99
Indicadores Internos de Inflação e Moeda

44
Concorrentes Receita
Principais Líquida
Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000
Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000
Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000
Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000
Soma 270.000 230.000 30.000 200.000
A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000
TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000
Produtos
Concorrênciais
Mercados
Externo Interno
CONSUMO APARENTE
Produção do País 380.000 65%
Exportações (60.000) -10%
Importações 260.000 45%
Consumo Aparente 580.000 100%
Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

45
Mercado & Cia
5% Outros
12%
Competidor
8%
Concorrentes
10%
A Empresa
21%
Importações
44%
Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

46
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundação: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Número de Empregados: 1.600
Acionistas: José Mansur - 40%
João Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y
Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.
Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque
elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda
estrangeira de longo prazo.
Análise de Balanço de Concorrentes

47
Análise das Vendas
Banco de Dados: Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Região x Produto
Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuição
Por Linha de Negócios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionário
Ciclo de Fabricação
Qualidade / Satisfação dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamações
Problemas de Qualidade
Medidas não Financeiras
Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade

48
 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
 Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Passivo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo

49
A Determinação da Estrutura do Ativo
As funções de finanças envolvem três principais decisões que a
companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de
financiamento e a decisão de dividendos.
Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;
uma ótima combinação das três irá criar valor.
A decisão de investimento é a mais importante das três
decisões quando no propósito de criar valor.

50
 Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como
a decisão de investimento que é tomada fundamentada
na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao
negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
A Determinação da Estrutura do Ativo

51
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial
Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)
Administração Geral dos
Recursos e da Eficiência
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo
Produto (s) /
Serviço (s)
Mercado
Volume
Preço(s) de Venda
Cultura
Empresa
Segmento da
Cadeia
Produtiva
Tecnologia do
Produto
Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo

52
Insumo Básico
Algodão
Plantação de
Algodão
Fiação Tecelagem Tinturaria
Cadeia Produtiva
Confecção Marca Distribuição Varejo
Consumidor
Final
Cadeia ComercialCadeia Produtiva
Algodão
Produto Final
Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação

53
Tecnologia
de
Fabricação
Estrutura do
Produto (B.O.M)
Roteiro de
Fabricação
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
Estoque
Deptos. Produtivos
(Fases)
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Fabril
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Materiais
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Produção
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia
Produtiva

54
Tecnologia
Comercial
Produtos Acabados
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Comercialização
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Serviços de
Terceiros
Produto Final
Roteiro de
Comercialização
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial
Estoque
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Comercial
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Deptos. Comerciais
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia
Comercial

55
Tecnologia
Administrativa
Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração
Nível de Atividade
Informações e
Manutenção
Volume
Administração
Geral dos
Recursos e
da Eficiência
Investimentos
Estrutura Administrativa
Atividades
Deptos.
Administrativos
Depreciação
Mão de Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo
Tecnologia Administrativa

56
Valor - $ Participação % Valor - $ Participação %
Financiamentos 100.000 10% 250.000 25%
Debêntures 250.000 25% 350.000 35%
Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15%
Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25%
Total 1.000.000 100% 1.000.000 100%
Empresa A Empresa B
Determinação da Estrutura do Passivo

57
Empresa A(Em%)
Fontes
Externas
35
Capitaldos
Acionistas
65
Empresa B (Em%)
Capitaldos
Acionistas
40
Fontes
Externas
60
Determinação da Estrutura do Passivo

58
Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000
Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0%
Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000
Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0%
Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)

59
Estrutura
do Passivo
Capital de
Terceiros
Capital
Próprio
Exemplo de
Tipo de Passivo
Capital
Social
Custo/Renda
Decorrente do
Passivo do
Exemplo
Dividendos
Tipo de
Renda
Renda Fixa
(Custo Fixo)
JurosFinanciamentos
Renda
Variável
Alavancagem
Financeira
Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem
Financeira

60
Ativo Passivo
Alavancagem
Operacional
Risco
Operacional
Alavancagem
Financeira
Risco
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial

61
Um orçamento pode ser definido como “a expressão
quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e
implementação de um plano”
“Colocar na frente o que está acontecendo hoje”
Definição, Objetivos e Princípios
A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO

62
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.
e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.
O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si.
Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.
Definição, Objetivos e Princípios
A CONTROLA DORIA NA PROGRAMAÇÃO

63
1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar
aceitável.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar
variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar
as variações.
Passos na preparação do Plano Orçamentário

64
 Orçamento como sistema de autorização,
 Um meio para projeções e planejamento,
 Um canal de comunicação e coordenação,
 Um instrumento de motivação,
 Um instrumento de avaliação e controle,
 Uma fonte de informação para tomada de decisão.
Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.
Outros Propósitos no Plano Orçamentário

65
Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e
específicos.
Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos
Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejos,
normalmente quantitativas.
Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano),
baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já
programadas.
Obedece à estrutura informacional contábil.
As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de
decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis.
Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e
orçamentos.
Orçamento, Projeções e Simulações

66
 Orçamento Estático
 Orçamento Flexível
 Orçamento Ajustado
Orçamento e Moedas
 Orçamento e Inflação
 Orçamento em Moeda Estrangeira
 Orçamento em Moeda Corrente
Conceitos para Orçamentação dos Gastos
 Custos Fixos e Semifixos
 Custos Variáveis e Semi variáveis
 Orçamento de Tendências
 Orçamento Base Zero
 Budget (controle de quanto a empresa gastou e quanto lucrou)
 Forecast (orçamento impactado ou, orçamento revisado)
 Aplicação de Métodos Quantitativos
 Custos Estruturados
 Custos Discricionários
 Custos Comprometidos
Conceitos de Orçamento

67
 Programa de Produção - unidades/ano 200.000
 Número de Funcionários 4.500
 Encargos Sociais previstos - média 92%
 Horas extras máximas 2%
 Aumentos Salariais - data base 4%
 Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%
 Taxa de Câmbio - % 7%
 Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
 Taxa de US$ - Final $ 1,765
 Inflação anual - país - % 10%
 Aumento de Lista de Preços - % 5%
 Inflação interna - % 7,6
 TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%
 Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio
 Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%
 IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15%
Premissas Orçamentárias Gerais

68
Percentual
Todo
Mês 1 Mês 2 Mês N Mês
 Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%
 Materiais - Importados - - - 0,65%
 Materiais Indiretos - - - 0,4%
 Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -
 Fretes e Carretos - 4% - -
 Transporte de Funcionários 5% - -
 Combustíveis / Km rodado - - 8% -
 Alimentação de Funcionários 7% - - -
 Energia Elétrica 12% - - -
 Telefone / Comunicações - 8% - -
 Aluguéis de Imóveis 1% - - -
 Aluguéis de Equipamentos - 3% - -
 Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%
Premissas Orçamentárias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais

69
Investimentos Financiamentos Caixa
Patrimonial
Orçamento de Orçamento de Orçamento de
Financeiras Financeiras Projeção do
Balanço
Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis
Projeção dos
Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos
Projeção da
Demonstração de
Resultados
Orçamento de
Orçamento Vendidos
de Despesas
Departamentais
Materiais
Orçamento de
Custo dos
Produtos
Orçamento
de Compras
Orçamento de
Consumo de
Orçamento de
Orçamento Estoques
Operacional
Orçamento
de Vendas
Orçamento
de Produção
Esquema Geral do Plano Orçamentário

70
Análise das Variações
Orçamento Original
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Planejados
Orçamento Corrigido
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Correntes
Orçamento Ajustado
• Volumes Ajustados
• Custos-Padrão
Padrão
• Volumes Realizados
• Custos-Padrão
Realizado
• Volumes Realizados
• Custos Realizados
Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência
Variação Total
Resumo das Variações de Desempenho

“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”
PROF. Ms. DELANO GURGEL DO AMARAL
delaneychaves@gmail.com
http://delanoy.blogspot.com.br
http://pt.slideshare.net/delanochavesgurgelamaral
85 8696-0237 ou 85 3879-0222
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