A agência Filadélfia Comunicação desenvolveu uma estratégia transformadora para a Marluvas Calçados que alterou sua política comercial e aumentou drasticamente as vendas das linhas mais rentáveis. A estratégia envolveu o redesenho da política de premiação para incentivar os vendedores, uma campanha motivacional e um sistema para gerenciar as informações de vendas. Os resultados superaram as metas com crescimento de 127% nas linhas de maior rentabilidade e 123% nas de média rentabilidade.

1.
Prêmio Octo 2014 – Case Finalista
Case Marluvas no pé. Dinheiro na mão.
Cliente: Marluvas Calçados Profissionais
Agência: Filadélfia Comunicação
Planejamento: Diego Rezende
Criação Campanha: Saul Gervásio e Sandro Matini
Gerente de projetos Web: Carol Furtado
Fornecedor da tecnologia do Sistema: WebConsult
Aprovação cliente: Priscila Freitas
01. Resumo do Case
Esse case demonstra como uma agência pode se tornar parceira
estratégica de um cliente e liderar processos de inovação que vão
muito além da publicidade. O completo entendimento do mercado, da
concorrência e do ecossistema de vendas permitiu que a Filadélfia
Comunicação conduzisse um projeto transformador, alterando
drasticamente a política comercial da Marluvas. Obviamente que
cases como esse só são possíveis graças à confiança mútua e um
senso sólido de parceria entre cliente e agência. Sentimentos que são
cada dia mais raros no mercado publicitário.
E foi essa parceria que fez com que um pedido de uma campanha
para incentivar os distribuidores a vender produtos com maior valor
agregado se transformasse num desafio que envolveu planejamento
da agência, marketing e equipe comercial da Marluvas.
A campanha, que a princípio seria composta por uma série de e-mails
marketing para os distribuidores, evoluiu para uma estratégia robusta
que consistiu em formular uma nova política de premiação na criação
de uma campanha de comunicação altamente motivadora e o
desenvolvimento de um sistema de gestão das informações
extremamente eficaz.
Os resultados ultrapassaram os objetivos estipulados pelo cliente,
que viu o volume de vendas dobrar em alguma linhas (naquelas mais
rentáveis) de um ano para o outro.

2. 02. Problema x Objetivo
A Marluvas é um dos principais players do mercado brasileiro de
calçados de segurança. Por ano, a empresa fabrica cerca de 7,5
milhões de pares e foi eleita a 2ª marca mais lembrada no setor de
calçados pela revista Proteção, principal veículo de comunicação do
setor. Atualmente a Marluvas fornece seus produtos para Cemig,
Vale, entre outras empresas que por lei precisam oferecer
equipamentos de proteção individual (EPI) para seus funcionários que
trabalham em áreas de risco.
Basicamente, a Marluvas vende seus calçados para: a) grandes
distribuidores, que por sua vez vendem para as revendas e empresas
de todo porte; b) clientes diretos, que são aqueles que compram um
grande volume e, por isso, negociam direto.
A venda para os distribuidores representa cerca de 80% do volume
total de vendas. Isso sugere que os esforços de comunicação e
relacionamento com esses parceiros sejam absolutamente
estratégicos.
É importante dizer que os distribuidores, na maioria dos casos,
trabalham com outros tipos de EPIs e muitas vezes com marcas
concorrentes. Isso faz com que eles tenham uma grande estrutura
comercial, composta por dezenas de vendedores, responsáveis pelo
relacionamento com as revendas e as empresas.
No início de 2013, a Marluvas tinha bons números no que diz
respeito ao volume de venda para os distribuidores, mas a
rentabilidade dessas negociações estava abaixo do esperado. Isso
porque a venda de produtos (calçados básicos) com pouca margem
de lucro estava bem acima da meta. Porém, naquelas linhas com
maior margem, tínhamos perdido espaço para outros players do
setor.
A Marluvas então nos solicitou uma campanha de incentivo de
vendas para estimular e tentar equilibrar a equação venda x
rentabilidade, que na época estavam classificadas da seguinte
maneira:
Linha 10: alto volume de vendas x baixa rentabilidade.
Linhas 20/30/90: médio volume de vendas x média rentabilidade.
Linhas 40/50/60/70: baixo volume de vendas x alta rentabilidade.

3. O objetivo era crescer 30% nas vendas das linhas 20/30/90 e 60%
nas linhas 40/50/60/70.
03. A Estratégia
1) A política comercial priorizava o volume total de vendas para
premiar os distribuidores, que por sua vez alcançavam as metas
comprando principalmente as linhas de baixa rentabilidade.
2) A premiação (bônus em dinheiro) era entregue na maioria das
vezes para o dono da revenda ou para o diretor comercial, que quase
nunca compartilhava o prêmio com os demais membros da equipe de
vendas.
Nossa estratégia então foi redesenhar a política comercial,
descentralizando a premiação, estimulando assim os vendedores que
estão “na ponta”, porém com maior poder de influência na decisão de
compra. A ideia era incentivar a equipe comercial dos distribuidores a
oferecer e a vender para sua carteira de clientes os calçados de
segurança da Marluvas com maior valor agregado.
Obviamente essa nova política comercial exigia um plano de
comunicação com os distribuidores, além de uma plataforma de
gerenciamento das informações de vendas que passaria a ser muito
mais complexa. Depois da mudança, a Marluvas passaria a pagar o
bônus para centenas de pessoas. Seria preciso mapear com precisão
toda a venda de todo vendedor participante da campanha de
incentivo.
04. Táticas Adotadas
1) Em conjunto com a diretoria da Marluvas, desenvolvemos a nova
política de premiação. O valor do bônus seria proporcional a
rentabilidade das linhas, seguindo a seguinte dinâmica:
- Para cada 50 pares da linha 10 vendidos, o vendedor recebe R$ 5
de bônus.
- Para cada 50 pares das linhas 20, 30 e 50 vendidos, o vendedor
recebe R$ 25 de bônus.
- Para cada 50 pares das linhas 40, 50, 60 e 70 vendidos, o vendedor
recebe R$ 35 de bônus.
2) Como o bônus seria pago apenas no fim do mês, tínhamos que
estimular a ambição dos vendedores diariamente. Criamos então

4. uma moeda intitulada “Marluvas”. Todo fim do dia, o vendedor
apresentava as notas fiscais para seu gerente referentes ao volume
de vendas de calçados Marluvas e recebia uma nota, que simulava
uma nota de Real, porém eram notas “Marluvas”. Esse falso
pagamento em dinheiro potencializava o desejo dos vendedores que
queriam vender cada vez mais.
3) A moeda “Marluvas” foi o insight para a criação do conceito da
campanha: “Marluvas no pé, dinheiro na mão”. Esse conceito foi
desdobrado para a cartilha com o regulamento, além de cartazes,
mouse pads, camisetas, móbiles de teto etc. A campanha “embalou”
os escritórios dos distribuidores e criou um ambiente de total
motivação.
4) Para resolver o problema do gerenciamento desse grande volume
de informações de venda de uma forma sistematizada,
desenvolvemos um aplicativo em forma de hotsite absolutamente
intuitivo em que:
- A diretoria comercial da Marluvas sabia exatamente o desempenho
de cada distribuidor e seus vendedores. Sendo assim, mantinha o
controle de “quanto” pagar “para quem” no fim do mês. Além disso,
tinha acesso a gráficos, evolução de venda etc.
- A diretoria comercial dos distribuidores sabia o desempenho de
cada um de seus vendedores.
- Os vendedores tinham acesso ao ranking de vendas e o valor que
eles seriam recompensados no fim do mês.
Valores investidos:
- Produção Gráfica (cartilha regulamento, cartazes, móbiles, mouse
pads, camisetas): R$ 6.071,00
- Desenvolvimento do sistema para o gerenciamento das
informações: R$ 9.860,00.
05. Resultados Obtidos
A estratégia de premiar os vendedores “da ponta” dos distribuidores,
somada a uma comunicação motivadora e um sistema de
gerenciamento de informações de venda, gerou resultados
impressionantes e conduziram uma mudança drástica na política
comercial da Marluvas, equilibrando o volume de vendas x
rentabilidade de uma maneira inédita na empresa.

5. No período de fevereiro a abril deste ano, o volume de vendas das
linhas 40/50/60/70, que tem maior rentabilidade, alcançou um
incremento de 127% em relação ao mesmo período de 2013. (De
14.304 pares para 32.441)
Já nas linhas 20/30/90, o percentual de crescimento no mesmo
período foi de 123%. (De 30.407 pares para 67.793)
A linha 10, que já apresentava um bom desempenho no que diz
respeito ao volume de vendas, teve um acréscimo de 30% no período
da campanha em relação ao ano anterior. (De 47.180 pares para
61.265).