Quem trabalha comigo sabe da minha fascinação por descobrir e desenhar frameworks. Expressar visualmente uma estratégia se transformou num exercício de design diário, prazeroso, porém bastante difícil as vezes. Desde o início da pandemia, tendo tido várias conversas com clientes e parceiros sobre o futuro, e daí comecei a selecionar alguns frameworks de "futurismo" para esquentar o papo com eles ou, em alguns casos, servir como um pontapé inicial de um briefing para um novo projeto. Dessa pesquisa, separei alguns poucos para compartilhar aqui. Obviamente existe sobreposição e convergência entre eles. Alguns são bem parecidos. Mas no final o importante é escolher um Canva que se conecta com sua empresa e trabalhar fortemente na estratégia e no desenho de futuro. Depois de tanto falar disso, a gente acabou por arriscar um framework mais simplificado para chamar de nosso aqui na Komuh (agência que eu sou sócio). Enfim, tá tudo aí. Quem se interessar e quiser contribuir, só comentar ou chamar no inbox.

1. NOME DA PEÇA
DESIGN DE FUTUROS

2. NOME DA PEÇA
O desenho de futuros possíveis é um jeito de criar
mecanismos de projeções operacionais frente à
imprevisibilidade e à completa falta de certezas no
presente.
Idealizar possibilidades é um bom jeito de oxigenar a
energia da liderança das empresas e manter a coesão
estratégica em tempos de distanciamento.
A curadoria dos frameworks a seguir é, acima de tudo,
uma maneira de afiar o pensamento estratégico do time de
planejamento da Komuh e um jeito de oferecer pontos de
partida para discussões relevantes sobre os negócios dos
nossos parceiros.
Com o tempo, nos sentimos confortáveis para criar o
nosso próprio framework, que pode ser usado em conjunto
com os outros ou de maneira independente.
Esperamos que esse documento possa ser útil no design do
futuro da sua empresa.
Diego Rezende - Head of Strategy
“Design is future oriented”
FUTURISMO NA KOMUH

3. NOME DA PEÇA
As tendências são submetidas e moldadas por um emaranhado de forças
externas ao negócio das empresas. Por isso, é importante categorizar
essas forças tendo sempre em mente os impactos tecnológicos em cada
uma dessas macrofontes de disrupção.
Esse framework auxilia a entender de onde vem as inovações
tecnologicas e para onde estão indo.
As macro fontes de mudança representam incertezas externas - fatores
que afetam amplamente os negócios, o governo e a sociedade. Podem
indicar questões de forma positiva, neutra ou negativa.
Essa simples ferramenta é indicada para aplicar a teoria das forças
futuras às organizações, à medida que desenvolvem o pensamento
estratégico sobre as tendências.
FUTURE FORCES THEORY

4. Educação
Infraestrutura
Governo
Geopolítica
Economia
Saúde
Pública
Demografia
Meio ambiente
Mídia e
telecomunicações
Distribuição
de renda
Tecnologia
As 11 Macro Fontes de Disrupção
T H E F U T U R E T O D A Y I N S T I T U T E ’ S
F U T U R E F O R C E S M O D E L

5. NOME DA PEÇA
Comumente as empresas planejam suas ações dentro de uma escala
anual ou trimestral. Apesar de útil, isso dificulta o estabelecimento de
uma atitude inovadora de alto impacto na liderança da empresa.
As organizações precisam aprender a orbitar simultaneamente em
diferentes camadas e intervalos de tempo. Para qualquer incerteza
sobre o futuro - seja risco ou oportunidade - os líderes devem pensar
em ações táticas, dentro de cada intervalo temporal. Por exemplo, sua
organização pode estar se perguntando sobre o futuro da inteligência
artificial. Para planejar efetivamente o futuro, você deve pesquisar e
planejar os próximos 12 a 36 meses (tática), 3-5 anos (estratégia), 5 a 10
anos (visão) e mais de 10 anos (como a IA pode impactar
sistemicamente o o seu negócio e como sua empresa pode catalisar as
transformações em benefício próprio).
TIME CONE FOR STRATEGIC PLANNING

6. T H E F U T U R E T O D A Y I N S T I T U T E ’ S
T I M E C O N E F O R S T R A T E G I C P L A N N I N G
Mais
Menos
Data, Evidência, Certezas
12 - 24 meses 2 - 5 anos 5 - 10 anos + 10 anos
Exemplos de
intervalos
de tempo
Tático
Planejamento
Estratégico Visão
Disrupção e evolução
nos níveis de sistema

7. Comece identificando aqueles eventos considerados altamente
prováveis, cujo o índice de previsibilidade pode ser ancorado em dados
ou evidências. Depois passe a desenhar os possíveis eventos numa
escala de tempo maior, mesmo que essas possibilidades sejam mais
difíceis de provar. Você vai perceber que para cada intervalo de tempo,
sua organização terá que adotar uma abordagem estratégica diferente.
O eixo de “tempo” representa os anos e o eixo de “certezas” representa
o quão factual suas previsões parecem ser. Os anos são flexíveis,
dependendo dos parâmetros e escopos do projeto.
TIME CONE FOR STRATEGIC PLANNING

8. NOME DA PEÇA
A ideia dessa matriz é transformar as tendências do cenário em ações
que sua empresa pode realizar de forma incremental. A matriz possui
quatro quadrantes e mede seu nível de confiança sobre tendências
emergentes, além de levantar perguntas para sua equipe sobre quais
ações ela pode de fato realizar e quais aquelas que ainda precisam de um
certo amadurecimento e novos insights. As respostas para essas
perguntas revelam qual a decisão tomar sobre cada uma das tendências.
DECISION MATRIX

9. Mais
Menos
Certezas
sobre
tendências
Precisa de ações Precisa de Insights
Construir capacidades
Como iremos desenvolver expertise
para agir? Como nossos
stakeholders compreendem
tendências e quais são suas
expectativas sobre nós?
O quanto o nosso time está
preparado para lidar com essas
tendências? Quais mudanças são
necessárias?
Desenvolver Estratégias
O quanto essas tendências apoiam
ou desafiam nossas direções
estratégicas?
Peça para seu time olhar para sua
estratégia atual com a lente dessas
tendências. Peça para que cada um
faça uma lista de questionamentos
e recomendações.
Encontre disrupção
Quais são as ameaças e os riscos
emergentes que essas tendências
nos trazem? As nossas operações
seriam comprometidas no futuro?
Façam um workshop para criar
cenários de desastre e
desenvolvam possíveis resultados
para essas catástrofes.
Brainstorm de ideias
Como podemos desenvolver
novos produtos ou serviços que
envolvam essas tendências? Quais
oportunidades estão no horizonte?
Faça um workshop de design
thinking. Desafie seus times a
inventar novos conceitos, ideias e
soluções para os problemas futuros
da sociedade.
T H E F U T U R E T O D A Y I N S T I T U T E ’ S
D E C I S I O N M A T R I X

10. THE CONE OF POSSIBILITIES

11. NOME DA PEÇA
Depois de identificar tendências e movimentos de alto impacto para
seus negócios e projetos, futuristas começam a cruzar essas
informações para saber como irão se sair com o tempo.
Os futuristas da Singularity University chamam isso de cone de
possibilidades e organizam cuidadosamente suas previsões em quatro
esferas:
1. Quais são os futuros possíveis?
Essa é a esfera completa de eventos que podem ocorrer.
2. O que são futuros plausíveis?
É isso que acreditamos ser possível, mas improvável.
3. O que são futuros prováveis?
É isso que provavelmente acontecerá.
4. O que são futuros preferenciais?
É isso que queremos que aconteça.
THE CONE OF POSSIBILITIES

12. F U T U R O S
P R O V Á V E I S
F U T U R O S
P O S S Í V E I S
F U T U R O S
P L A U S Í V E I S
F U T U R O S
P R E F E R I D O S
T E M P O
S U A E M P R E S A
E S T Á A Q U I
S I N G U L A R I T Y U N I V E R S I T Y
T E H C O N E O F P O S S I B I L I T I E S

13. Esse pode ser um exercício estratégico e esclarecedor para os líderes:
sua organização está muito focada no futuro preferido e negligenciando
toda a gama de futuros possíveis? Nesse caso, talvez não haja
investimentos suficientes. A sua organização assume como padrão o
futuro plausível? Considere ampliar a visão investigando novas
tecnologias e outras empresas iniciantes para se aliar.
Depois de identificar seu futuro preferido, você pode começar a
identificar também as principais atividades e marcos que ajudariam a
criar esse futuro.
CONE OF POSSIBILITIES
S I N G U L A R I T Y U N I V E R S I T Y
T E H C O N E O F P O S S I B I L I T I E S

14. ACTIONABLE FUTURES TOOLKIT

15. NOME DA PEÇA
Ainda que os negócios estejam cada vez mais ágeis, muitas empresas
ainda desenvolvem sua visão estratégica de forma tradicional,
desconsiderando as percepções dos usuários ou simplesmente
desvinculando essas percepções da execução tática do dia a dia.
Naturalmente isso mina vagarosamente a competitividade da empresa e
e reduz as possibilidades de agir em consonância com as
transformações do contexto.
A clareza de propósito é o calcanhar de aquiles em muitas empresas.
Este conjunto de frameworks foi criado para ser trabalhado de maneira
colaborativa com a liderança, onde é possível desenvolver uma visão do
futuro que uma organização deseja (e precisa) juntamente com todos os
que serão afetados por ela.
A ideia é ter uma visão, mas acompanhada de um plano de ação que
permita a você ver claramente além do "seu backlog" e dos dados do seu
dashboard. Ao ter uma imagem clara do futuro que queremos, podemos
trazer proativamente para o presente, as peças-chave e montar o
quadro que queremos enxergar daqui a alguns anos.
ACTIONABLE FUTURES TOOLKIT

16. V E L O C I D A D E
I M PA C T O
Playground
Qual é a perspectiva do setor do seu negócio? Quais iniciativas,
produtos ou serviços que estão apontando para o futuro do
mercado?
Next Big Things
Hot Right Now
Estabilished
Incumbents
Ideias disruptivas que estão sendo discutidas no setor
Iniciativas promissoras que já estão sendo testadas
Ideias de sucesso já testadas e implementadas por alguns players
Iniciativas amplamente utilizada pelo setor
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

17. Atores do Futuro
Quem são os atores que atuam na construção do futuro do seu negócio?
Quem são os decisores em relação ao futuro do negócio?
Quem serão os executores das transformações? Quais serão aqueles mais
afetados pelas transformações?
Decisionmakers
Changemakers Stakeholders
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

18. Motivações
Identifique as forças externas que afetam o futuro do
cenário em que o seu negócio está inserido. Quais são as
tendências e pressões que impulsionam a mudança, por
exemplo, na política? Quais são os incentivos que
impulsionam a tecnologia? E a ética?
Político Econômico
Tecnológico
Sociocultural
Legal Ético
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

19. Pre mortem
Explore e verbalize as aspirações e intenções do futuro do seu
negócio. Qual é o propósito e qual o legado que sua empresa deseja
deixar? Qual é o impacto desejado que seu negócio pretende ter no
mundo?
Pense grande
Imagine alto
Sonhe com intensidade
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

20. Anti Futuros
O I N Í C I O
O F U T U R O
Quando você visualiza sua empresa no futuro, como você enxerga o
caminho até lá? Quais foram os principais marcos/eventos ao longo
dessa trajetória que levou a sua marca até o futuro imaginado?
Onde sua empresa acertou? Onde foi que ela poderia ter errado? Em que
momentos da sua empresa em que você visualizou que ela poderia ter
errado feio?
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

21. Problema x Solução
Escolha no máximo cinco anti-futuros negativos e preveja possíveis "antídotos" para esses
obstáculos. Como eles poderiam se transformar em situações favoráveis? Isso vai ajudar sua
empresa a se planejar com antecedência para as futuras barreiras para o crescimento.
1
2
3
4
5
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

22. Visão de Futuro
Escreva uma declaração sobre a visão do futuro que sua empresa precisa batalhar.
Qual é o tamanho do impacto que queremos provocar ? Quem queremos impactar e por quê?
No nosso mercado/segmento nós iremos
Para
Porque
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

23. Um futuro 5 estrelas
Concretize sua visão mapeando as possíveis evoluções.
Imagine essas visões e como elas seriam na sua forma mais próxima da
perfeição (5 estrelas). Como seria o MVP dessa visão? Como ela poderia
evoluir ao longo do tempo até chegar ao estágio mais evoluído?
A V I S Ã O
E M E S C A L A S
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

24. Matrix de Urgência
Dentre as suas visões mapeadas, quais são aquelas mais urgentes e que sua empresa
precisa começar agora? Quais são aquelas apostas estratégicas de longo prazo?
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
U R G E N T E
Agir no
long prazo
Agir
agora
Pode
esperar
Agir assim que
possível
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

25. Bússola
3 M E S E S 1 A N O 3 A N O S 5 A N O S
O Q U E F A R E M O S ?
Q U E M S E R Á O R E S P O N S Á V E L P E L O
P R O J E T O ?
Q U A I S S E R Ã O A S A T I V I D A D E S ?
Q U A I S S Ã O O S I N D I C A D O R E S D E
S U C E S S O ?
Q U A L É O C R O N O G R A M A?
C O M O I R E M O S M E D I R ?
N O R D K A P P
A C T I O N A B L E F U T U R E S T O O L K I T

26. DRIVES TO ACTION

27. NOME DA PEÇA
Em períodos de grande volatilidade do cenário como agora na
pandemia, quando as empresas precisam dar respostas ágeis e tomar
decisões no curtíssimo prazo, o framework a seguir é uma alternativa
para que a liderança da empresa possa elencar os aspectos de marketing
mais sensíveis e impactados por uma grande mudança de contexto.
A eleição desses aspectos, juntamente com uma visão evolutiva dos
movimentos e ajustes necessários na operação, possibilita fazer
escolhas sobre quais drives merecem esforços para as soluções
minimamente viáveis (MVP) e quais são aqueles que exigem uma
alocação para as transformações estruturais e/ou disruptivas.
Considerando que os recursos, sobretudo os recursos humanos, são
limitados, fazer essas escolhas de forma consciente é um primeiro
passo para o investimento, seja de tempo, dinheiro ou pessoas.
DRIVES TO ACTION

28. A D A P T A Ç Ã O T E M P O R Á R I A M U D A N Ç A S E S T R U T U R A I S E
P E R M A N E N T E S
G R A U
D E
I N C E R T E Z A
N O
S U C E S S O
D A
I M
P L E M
E N TA Ç Ã O
D I S R U P T I V A S
D R I V E
E S T R A T É G I C O 1
D R I V E
E S T R A T É G I C O 2
D R I V E
E S T R A T É G I C O 3
D R I V E
E S T R A T É G I C O 4
K O M U H
D R I V E S T O A C T I O N
I
N
T
E
S
I
D
A
D
E
D
O
I
M
P
A
C
T
O
T E M P O

29. KOMUH | Performing Brands
Rua Ceará, 1.991
Funcionários
Belo Horizonte MG
OBRIGADO.