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ImmermehrMenschenarbeiteninverteiltenTeamszusammen,
ohnedasssiephysischenKontaktzueinanderhaben.Diezunehmen-
de Verbreitung und Vernetzung neuer Informations- und
Kommunikationstechnologien haben die Möglichkeiten
der globalen Zusammenarbeit erweitert. Doch hält die
moderne Technik, was sie verspricht? Theoretisch ja,
doch in der Praxis ergeben sich häufig Probleme und
Grenzen, die die Folge spezifischer Bedingungen der
Virtualität sind: Wie kann man virtuelle Teams erfolg-
reich führen und dabei ihre Besonderheiten berücksich-
tigen? Welche besonderen Anforderungen ergeben sich
daraus für Führungskräfte und Teammitglieder?
Virtuell führen muss gelernt werden
Inzwischen sind Technologien global verfügbar, die be-
anspruchen, Zusammenarbeit über Distanz zu ermögli-
chen. So kommt es heute vor allem auf die Fähigkeit und
Bereitschaft an, Experten standortübergreifend produk-
tiv miteinander zu vernetzen. Je besser dies gelingt,
desto besser ist ein Unternehmen im Wettbewerb der
Ideen aufgestellt. So wie man von einer Führungskraft
erwartet, dass sie eine Präsentation halten, eine Team-
besprechung leiten oder ein Personalgespräch führen
kann, so wird die Leitung von Arbeitsprozessen im virtu-
ellen Raum zu einer unverzichtbaren Kompetenz. Viele
Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung,
dass die notwendigen Techniken, wie zum Beispiel Web-
konferenzsysteme oder die breite Palette kollaborativer
Programme, zwar fast auf Knopfdruck verfügbar sind –
wie man die virtuellen Besprechungen aber konzipiert
und leitet, erschließt sich nicht einfach aus der Technik,
sondern muss erlernt und eingeübt werden.
WiegroßderUnterschiedzwischeneinerscheinbarleicht
zu bedienenden Technik und deren sinnvoller Anwen-
dung sein kann, lässt sich wie folgt verdeutlichen: Stellen
Sie sich vor, Sie bekämen den Auftrag, ein neues Team
in einem anderen Land zu betreuen, in dem eine streng
hierarchische Führungskultur mit Top-Down-Entschei-
dungen vorherrscht. Dementsprechend hätten Ihre neu-
en Mitarbeiter noch nie an einem der bei uns üblichen
Workshops teilgenommen. Strukturierte Team-Meetings
mit den bei uns bekannten Formaten, wie zum Beispiel
gemeinsames Brainstorming, gemeinsame Bewertung
von Handlungsalternativen und Lösungsvorschlägen – all
das hätten diese neuen Kollegen noch nicht erlebt. Was
würde wohl geschehen, wenn Sie bei Ihrem nächsten
Besuch vor Ort Ihre Moderationsausrüstung mitbrächten
und Ihrem Team mit der Bitte zur Verfügung stellten, es
zu nutzen, ohne dass Sie selbst das Meeting moderie-
ren? Trotz des Wissens über den Gebrauch von Papier
und Stiften wüsste Ihr Team wohl kaum, wie es damit
gemeinsame Lösungen entwickeln soll.
Interaktion in verteiltenTeams fördern
Genauso verhält es sich mit der Arbeit im virtuellen
Raum. Auch hier liegt die Herausforderung nicht mehr
in der Technik. Heutige Führungskräfte sind meist
seit Jahren mit der Bedienung von Computern und
Internet vertraut und können Skype oder ein Webinar-
System bedienen. Auch Collaboration-Plattformen
versprechen Vernetzung zwischen den Experten im
Unternehmen, die dies wollen sollten. Allerdings: Die
produktive Nutzung liegt im Gewusst-wie und einer
ganz anderen Art der Software.
Digital Leadership
VirtuelleTeamsbraucheneineneueFührung
Im Zuge der Globalisierung und verteilter Competence Center in Unternehmen werden
Strukturen und Prozesse dezentralisiert und international verflochten. So haben virtuel-
le Teams in den Unternehmensalltag längst Einzug gehalten. Führungsarbeit erfolgt in
solchen Fällen auf Distanz. Dennoch findet die Herausforderung der Mitarbeiterführung in
dieser viel weniger strukturierten Organisationsform bisher wenig Beachtung.
Autor |
Dr. Axel Grandpierre,
Director Change Manage-
ment bei cetacea GmbH,
25 Jahre Erfahrung in
Change Management und
Unternehmenskommu-
nikation, Spezialist für
Commitment-Prozesse in
Großunternehmen, Pro-
motion über das Handeln
von Change Agents in breit
angelegten Veränderungs-
prozessen. Er studierte
Berufs- und Wirtschafts-
pädagogik, Anglistik und
Germanistik.
Axel.Grandpierre@cetacea-
gmbh.de

2. Grundfragen und Trends | HRM
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Unter Führungskräften sind
zwei Verhaltensmuster ver-
breitet, wenn sie mit ihren
verteilten Teams zusam-
menarbeiten wollen, aber
keine geeigneten Methoden
und Programme verfügbar
sind: viel reisen und zentral
entscheiden. Beide Muster
entwerten alle Mitarbeiter,
die nicht in der Zentrale arbei-
ten. Versuchsweise werden
sie durch Chef-Präsenz vor
Ort und detaillierte Vorgaben
gesteuert. Unbeabsichtigt, aber wirksam wird dadurch
zum einen verhindert, dass in einem Team unterschied-
liches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen genutzt
werden können. Zum anderen demotiviert diese Art der
dezentral angesiedelten Mitarbeiter, weil sie zur verlän-
gerten Werkbank der Zentrale gemacht werden. Außer-
dem entstehen hohe Reisekosten sowie ein enormer
Zeitaufwand für alle Beteiligten, ohne dass dadurch für
Zusammenarbeit und Zielerreichung viel geleistet wür-
de. Das eigentliche Problem liegt nicht in mangelnder
Kompetenz und Kooperationsbereitschaft. Mitarbeiter
werden mit zunehmender Entfernung zur Zentrale nicht
inkompetenter, sondern der eingeschränkte Informa-
tionsfluss erschwert die Kommunikation, und vor al-
lem: Es braucht eine Führung, die beteiligt sowie mit den
geeigneten didaktischen und technischen Mitteln regel-
mäßig für Interaktion zwischen den Teammitgliedern in
zentralen und regionalen Einheiten sorgt.
So ist kaum nachvollziehbar, weshalb sich viele,
auch global agierende Unternehmen zurückhaltend
zeigen und sich wenig um eine bessere Zusammen-
arbeit in verteilten Teams kümmern. Warum werden die
enormen Produktivitätsreserven nicht gehoben, die in
wirkungsvollerer Zusammenarbeit über Distanz liegen?
Warum wird dieser kraftvolle Hebel nicht genutzt, um
eine andere Art der Führung zu fördern, zu fordern und
damit Unternehmenskultur und Führung, den neuen
Anforderungen entsprechend, weiterzuentwickeln?
Eine Lösung: Virtual Action Learning
Wer Zusammenarbeit über Distanz erlebt hat, weiß
wie beschränkt und mühsam es ist, komplexe Themen
am Telefon oder in Webkonferenzen zu besprechen
und zu bearbeiten. Eine gängige Feststellung lautet,
dass das persönliche Treffen von Mensch zu Mensch
durch nichts ersetzbar sei. Telefonkonferenzen, Video-
konferenzen oder Webkonferenz-Systeme mögen hilf-
reich sein, für die Besprechung schwieriger Themen
müsse man sich aber auf Dienstreise begeben.
Tatsächlich ist es aber möglich, auch über Dis-
tanz wirkungsvoll zusammenzuarbeiten – vorausge-
setzt, man kennt die dafür erforderlichen Kommuni-
kations- und Arbeitstechniken – und stülpt nicht nur
digitale Möglichkeiten lieblos über den Status quo.
Das hier vorgestellte Action Learning basiert auf einer
erprobten Change-Management-Methodik, die meh-
rere Prinzipien wirkungsvollen Lernens kombiniert,
wie zum Beispiel: Lernen durch Handeln, Arbeiten in
kleinen Gruppen (maximal fünf Personen), Arbeiten
an realen Projekten, Reflexion und Selbsterkenntnis
(siehe Abbildung 1).
Mit Action Learning kann jedes vitale Thema in
einem Unternehmen, zum Beispiel Einführung einer
neuen Strategie, von Qualitäts- oder Sicherheitsstan-
dards, methodisch so ver- und bearbeitet werden, dass
breitesCommitmentdafürentsteht(sieheAbbildung2).
Basis dafür ist ein speziell entwickelter Aufgabenpar-
cours, der inhaltlich zwar den Rahmen setzt, aber zu-
gleich Raum für Eigenaktivität der Gruppe lässt. Die
Teilnehmer arbeiten in Kleingruppen vorgegebene Auf-
gaben in vier didaktischen Schritten durch:
● Warum ist die Veränderung notwendig?
● Wie reagieren wir als Unternehmen darauf?
● Was machen wir konkret?
● Was trage ich zur Umsetzung bei?
Abb. 1: Action Learning
Action Learning
Lernen durch Handeln
und Vermitteln durch Beispiele
und Wiederholungen
Besonders wirksam,
weil es jede Person in die Lage versetzt,
das eigene Handeln zu überprüfen und
die auftretenden Lernpunkte zu überdenken
Selbsterkenntnis
führt zu selbstständiger Weiter-entwicklung
zukünftigen Handelns
und höherer Leistung
Arbeiten in der Gruppe –
Teilnehmer mit unterschiedlichen Hintergründen sollen
„ihre Unterschiede“ einbringen, damit möglichst viele Ideen entstehen,
neue Lösungen ausprobiert, unkritisches Gruppendenken vermieden, individuelle
Entwicklung stimuliert werden
Nachhaltige Wirkung
durch das von- und miteinander Lernen
und Offenheit
Vierfacher Nutzen –
gleichzeitiges Verstehen und Lösen
eines Problems sowie parallele Entwicklung
von Person und Organisation

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So schafft Action Learning die Leitplanken für struk-
turierte Diskussion und gezielte Interaktion. Innerhalb
der Kleingruppe kann und muss sich jedes Mitglied
beim Erarbeiten der Aufgaben einbringen. Lösungen
werden im Konsensprinzip festgelegt. Die Teilnehmer
erleben das Lernen von- und miteinander und ent-
wickeln gemeinsame Überzeugungen sowie Commit-
ment zu ihrem persönlichen Beitrag. Jede Gruppe setzt
sich mit dem Thema anhand der gleichen Arbeitsauf-
gaben auseinander (siehe Abbildung 3). Diese metho-
dischen Wirkprinzipien des Action Learnings können
auf virtuelle Teams übertragen werden, Treffen im
virtuellen Raum signifikant effektiver machen und da-
mit Reisekosten vermeiden. Auch Virtual Action Lear-
ning nutzt die Vorteile der Zusammenarbeit in kleinen
Gruppen, indem ein didak-
tisches Konzept mithilfe
einer geeigneten Software
von einer dafür kompeten-
ten Führungskraft umge-
setzt wird.
DasTeam virtuell
zusammenhalten
Verteilt arbeitende Teams
können sich aufgrund der
geografischen Distanzen
vielleicht ein bis zwei Mal
pro Jahr persönlich treffen.
Meist ist der Bedarf zum
Austausch dann so groß,
dass selbst zwei- bis dreitä-
gige Treffen kaum reichen,
um alle Themen zu bespre-
chen oder gar Commitment
für ein vitales Thema zu
schaffen. Umso wichtiger
ist es, verteilten Teams
zwischen den persönlichen
Treffen den virtuellen Raum
für Eigenaktivität und Zu-
sammenarbeit zwischen
den Mitgliedern zu geben.
Entsprechende Soft-
ware, mit der sich Action Le-
arning in virtuellen Arbeits-
kontexten umsetzen lässt, existiert. Langsam findet dies
in den Unternehmen dort Interesse, wo der Leidensdruck
hoch ist. Das heißt: Verteilte Teams sollen besser zusam-
menarbeiten, haben bestenfalls eine technische Stan-
dardlösung,aberwederdasdidaktischeKonzeptnochdie
geeignete Software, um Virtual Action Learning umzuset-
zen. Was im Workshop Flipchart oder Moderationskarten
sind, schafft virtuell ein Whiteboard, das alle Teilnehmer
vor sich auf dem Bildschirm sehen und in Echtzeit zur Be-
arbeitung von Arbeitsaufgaben nutzen. Das ist die ent-
scheidende Voraussetzung, um eine Gruppe virtuell zu-
sammenzuhalten und konzentrierte Zusammenarbeit zu
ermöglichen. Das Programm lässt sich via Internet oder
Intranet nutzen und ohne Installation oder Plug-ins auf je-
dem Webbrowser starten. Damit eignet sich die Software
Abb. 2: Commitment muss vom richtigen Mindset geleitet sein
Persönliches
Handeln
Gesagtist nicht
gehört…
Information Verständnis Überzeugung Commitment
Gehörtist nicht
verstanden... Verstandenist nicht
überzeugt...
Überzeugtist nicht
bereitund fähig!
Können
M i n d s e t
Führung
Bereitund fähig
ist noch nichtgetan!
Abb. 3: Denken und Handeln verändern sich durch das Lernen von- und miteinander
Konstruktives Lernen:
Meist lassen wir uns eher von
Begründungen überzeugen,
auf die wir selbst gekommen
sind…
… als durch solche,
die andere vorgeben:
Instruktives Belehren.

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Literatur |
Bobikiewicz, L.: Virtual Mee-
ting. Loop-2.net, 2014
Hermann, D./Hünnecke,
K.: Führung auf Distanz.
Wiesbaden 2012
Meyer, K.: Die Führung
globaler Teams. Saarbrü-
cken 2015
auch für die Sensing- und Reconfiguring-Phase innovati-
ver Projektportfolios unter Einbeziehung global verteilter
Sponsoren, Change Agents und Champions.
Teamarbeit ist immer und überall möglich
Die Arbeitsaufgaben werden – je nach Thema – in eine
Abfolge einfacher Schritte eingeteilt, in denen den Nut-
zern jeweils eine Teilaufgabe erklärt wird. Ein Beispiel
könnte Ideenfindung mithilfe der Morphologischen Ana-
lyse zur Entwicklung eines neuen Autos sein. Zuerst
werden die Teilnehmer aufgefordert, typische Merkmale
eines Autos, wie Form, Farbe, PS-Stärke, et cetera, zu
finden. Im nächsten Schritt fragt das Programm einzeln
nach möglichen Ausprägungen dieser Merkmale. Für
das Merkmal „Farbe“ wäre dies beispielsweise rot, grün,
blau. Im letzten Schritt präsentiert das die Gesamtmen-
ge aller Ausprägungen, damit die Teilnehmer daraus
Ideen für ein neues Auto zusammenstellen können.
In Unternehmen werden täglich Meetings verein-
bart, um Lösungsideen für unterschiedliche Probleme
zu finden, zum Beispiel zur Entwicklung von Produkt-
innovationen, zur Anpassung unterschiedlicher Arbeits-
kulturen oder auch im strategischen Management zur
Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Einführung
neuer Sicherheitsstandards. Wer erreichen will, dass die
erarbeiteten Ideen und Inhalte wirklich in das Verhalten
der Teilnehmer übergehen, sollte die Wirkprinzipien des
Action Learnings auch im virtuellen Raum nutzen und
auch hier in kleinen Gruppen strukturierte Interaktion
ermöglichen. Die Führungskraft kann ihr Team syste-
matisch an der Bearbeitung anstehender Aufgaben be-
teiligen, bleibt als Online-Moderator aber in einer steu-
ernden Rolle. Allerdings ist dringend zu empfehlen, die
Führungskräfte auf die Rolle des Online-Moderators vor-
zubereiten. Hier können Webinare, Tutorials oder Videos
hilfreich sein. Beim Virtual Action Learning fallen keine
Reise- und Transaktionskosten an, die Teamarbeit ist im-
mer und überall möglich: vor Ort oder verteilt, synchron
oder asynchron, aber auch unterwegs per Smartphone
oder Face-to-Face auf einem Multi-Touch-Tisch. Unter-
nehmen können sich Vor- und Nachbereitungszeiten
ihrer Meetings sparen. Das Programm übernimmt die
Einladung der Teilnehmer und dokumentiert automa-
tisch alle Ergebnisse und den Sitzungsverlauf. Es eignet
sich für alle großen und mittelständischen Unternehmen
mit mehreren Standorten, wo regelmäßig Menschen in
verteilten Teams zusammenarbeiten sollen.
Neue Führung – dezentral-kollaborativ
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Managements
dezentraler Organisationseinheiten ist der Wissens-
transfer in horizontaler und vertikaler Richtung. Einer-
seits müssen Informationen und Synergien zwischen
einzelnen Entwicklungsprojekten horizontal transfe-
riert werden. Andererseits ist es wichtig, Mechanis-
men zu entwickeln, die den Informationsfluss entlang
der Hierarchiestufen auf- und abwärts garantieren.
Dafür sind lernbereite und -fähige Führungskräfte
entscheidend, die die digitalen Kooperations-, Kom-
munikations- und Lernmöglichkeiten kompetent nut-
zen, um Veränderungen zu beschleunigen. Aufgrund
organisationaler Trägheit sind große gegenüber klei-
neren Unternehmen oft im Nachteil, wenn es um die
Entwicklung radikaler Innovationen geht. Die Führung
großer Unternehmen muss sich deshalb fragen: Wie
können wir Ressourcen und Kompetenzen umfassend
und global profitabel nutzen und nicht nur dort, wo
sie vorhanden sind?
Digital Leadership erfordert ein in Veränderungs-
fragen kompetentes Team an der Spitze der Organisa-
tion. Diese neue Führung nimmt Abstand vom tradi-
tionellen, zentral-direktiven Instruieren und zielt auf
Etablierung eines dezentral-kollaborativen Führungs-
stils, der bisherige und neuartige Ansätze kulturell ver-
söhnt. Das kann nur mit lernbereiten und qualifizierten
Führungskräften gelingen, die zu rekrutieren und sys-
tematisch zu fördern sind. Eine darauf ausgerichtete
Führungskräftediagnostik ist notwendig, aber nicht
hinreichend für eine neue Führungskultur. Wenn die
restlichen Mitglieder auf C-Level im traditionellen Den-
ken und Handeln verhaftet bleiben, muss beispielswei-
se auch ein nicht nur in Technikfragen fortschrittlich
denkender Chief Information Officer scheitern. Das gilt
erst recht für andere Fürsprecher neuer Führung, bei-
spielsweise aus Organisationsentwicklung oder Kom-
munikation. In jedem Fall ist es entscheidend, Trans-
formation als Prozess zu verstehen und in allen Phasen
sowie an vielen Stellen einer Organisation eigenverant-
wortlich handelnde Mitarbeiter mit Veränderungs- und
Führungskompetenzen zu positionieren. Diese Prota-
gonisten des digital beschleunigten Wandels brauchen
wirksame Interventionsmethoden wie Virtual Action
Learning, um einen breit getragenen Perspektiven- und
Musterwechsel zu befördern. Die Möglichkeiten sind
gegeben – sie sollten genutzt werden. ■■