ESIC - EMBA - Evaluación estrategica - CASO MANGO

Dirección y Planificación - Estratégica
EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011

1. Introducción/ contextualización

2. Fase Analítica
2.1 Análisis externo
2.2 Análisis Interno

3. Formulación estratégica

4. Implantación

5. Seguimiento


PRESENTACION DE PENTAGONO

es una consultora especializada en
Dirección Estratégica, con una amplía experiencia en
el sector de la industria minorista textil tanto nacional
como internacional.

Su nombre hace referencia a sus 5 socios, equipo en MANGO
perfecto equilibrio y armonía: Mª Teresa
Janeiro, Gonzalo Rainer, Pedro Barquero, Alfonso
DIRECCIÓN
Bruna y Jorge Calderón. ESTRATÉGICA

Participamos de la mano de ESIC Business &
Marketing School en un servicio de consultoría
contratado por la firma PUNTO-FA,S.L. más conocida
por su prestigiosa marca


CONSIDERACIONES PREVIAS

contrata este servicio de análisis estratégico como fase previa a la implantación de un plan
director de crecimiento en España que abarcará en el periodo 2011 a 2013.

El alcance de este servicio contempla la fase de análisis y formulación estratégica, sin entrar a detallar
los planes operativos y la concreción de presupuestos.

No se contempla en este informe los detalles de la implantación y seguimiento de la estrategia
seleccionada. Aunque sí se realizará un adelanto de Cuadro de Mando Integral.

estaría encantado de participar con la Dirección de MANGO para la concreción de
los planes operativos, así como en la implantación y el seguimiento. Siempre que este diagnóstico sea
de su agrado y sea aprobado por este Comité.

Aprobación/ rectificación

Alcance del informe


PUNTOS DE PARTIDA

Misión del Plan Estratégico en España 2011-2013:

Ventas > 10% acumulado anual
Beneficios > 10% acumulado anual

Evolución reciente: Crecimiento plano en España (1) (2):
EVOLUCIÓN BENEFICIO NETO MNG (En millones de euros)

(1) Memoria de sostenibilidad de Mango 2009. Bº 2010 se ha calculado incremento de 3,3%, lo mismo que creció en 2009. Dato aún no publicado.
(2) Dossier económico página web de Mango: http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_001_ES


DEFINICIONES INICIALES

1. Estudios a Realizar:

Formulación
Análisis Externo Análisis Interno
Estratégica

Implantación y seguimiento
Fases Operativas:
FACTORES CLAVE DE ÉXITO VENTAJAS COMPETITIVAS OBJETIVOS

ANÁLISIS DE COMPETENCIA FORTALEZAS/ DEBILIDADES 4 ALTERNATIVAS ESTRAT.

TENDENCIAS OPORTUNIDADES/ AMENAZAS SELECCIÓN ESTRATEGIA

2. Equipo específico: 5 Consultores PentáGono Metodología
2 Expertos estrategia ESIC: S. Huarte, E. Zorita
Fundamento
Dirección
3. Plazos: Fecha de Comité de Aprobación: 1 de Abril de 2011 (2 semanas) Estratégica

MANGO ha decidido externalizar el diagnóstico y formulación estratégica parcial. PentáGono piensa que esto puede aportar otra perspectiva
diferente, aunque creemos firmemente que el Comité de Dirección de MANGO asesorado por ESIC debe “hacer suyo” el planteamiento si le parece
correcto, realizar las correcciones oportunas y ser esponsorizado por un alto ejecutivo de MANGO en primera persona.
No se establecen “líneas rojas” o principios a aplicar en los requerimientos más allá de la misión inicial.


DEFINICION DE LA INDUSTRIA
Análisis Análisis Formulación
Externo Interno Estrat

Definición de Industria Ámbito geográfico

 Industria de distribución textil
Mango es un ejemplo claro de
minorista
empresa multinacional con estrategia
 Tamaño en España: 16.800 Millones
global pura. Debido al alcance del
de euros
proyecto vamos analizar
 Concentración: Fragmentada 61.146
principalmente el mercado de España
puntos de venta
 Ciclo de Vida: Maduro


CONSUMO POR ECONOMIAS

Fuente Nielsen.

Fuente: Nielsen Memoria Sostenibilidad Mango 2009
Mango en el mundo

El consumo en los países desarrollados está sufriendo un frenazo muy brusco. En esta
situación, las empresas que hayan apostado por una estrategia de internacionalización
podrán resistir la reducción de facturación.


TAMAÑO DE LA INDUSTRIA


Entorno nacional
25 Fa ctura ción 8%
En 1.000 millones de Euros

Va ria ción Anua l
6%

20 4%

2%

15 0%

-2%

10 -4%

-6%

5 -8%

-10%

0 -12%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia

Desde el año 2007, se produce una contracción del mercado de distribución textil
Español. Las proyecciones para los próximos años (2010-2013) siguen manteniendo unas
tasas de decrecimiento más moderados


TAMAÑO DE LA INDUSTRIA II


75000 Puntos de Venta 20%
Variación Anual

15%
70000

10%

65000
5%

0%
60000

-5%

55000
-10%

50000 -15% Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009


Esto ha llevado a una reducción de puntos de ventas y la entrada de nuevos competidores
en distintos canales (principalmente outlets e Hipers)


SEGMENTACION II – POR TIPO DE PRODUCTO

Mujer Hombre
50 Hogar Niño Target Principal
% sobre Gasto Total Textil

45 Mango
40

35

30

25

20

15

10

5

0
1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009


La ropa para mujer representa el 37% del gasto total del sector.
Y dentro de mujer, el producto Mango esta enfocado a un grupo específico


SEGMENTACION – POR EDAD
Población femenina Española Externo Interno Estrat

Target
Mango

Fuente INE elaboración propia


LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Competidores Potenciales Poder Negociador Proveedores
 Costes de instalación bajos  Organizaciones de
 Facilidad de acceso al sector consumidores
 Fácil salida  Poca fidelidad del cliente
 Existen grandes grupos muy  Pago al contado
eficientes  Cambios de hábitos de
 Aparición de nuevos canales Intensidad competencia consumo en precio y en
de venta (Internet, outlet…) producto (modas, paro)
 18.300 M € Facturación
 61.146 PDV (300k €/pdv)
 Hábitos de compra
cambiantes
Productos Sustitutivos Poder Negociador Proveedores
 Cambios de moda rápido
 No existe producto sustitutivo  Atomización de la industria de
 Sin embargo, riesgo de producción (país)
modificación en gama de  Imposibilidad de acuerdos
precio sectoriales
 Reducción de poder  Países emergentes con poca
adquisitivo trasfiere gasto de protección social de los
ropa a ahorro y ocio trabajadores


ANALISIS DE COMPETIDORES

En el mundo Producto
En España
Producto
1
1
0,9
0,9
0,8
0,8
0,7
0,7
0,6
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
0,2 0,2
0,1 0,1
Eficiencia 0 Tiendas Eficiencia 0 Tiendas

ZARA HM

Gap Abercrombie ZARA HM Mango Cortefiel
Volumen Volumen
Mango Cortefiel

Facturacion Beneficio Beneficio por tienda
MUNDO Tiendas Facturacion Beneficio Beneficio por tienda
(En millones) (en millones) (en millones euros) ESPAÑA Tiendas
(En millones) (en millones) (en millones euros)
ZARA 11.084 2.374 4.607 0,5153 ZARA 3.737 423 1.900 0,2227
HM 10.406 2.221 1.987 1,1178 HM 1.968 153 122 1,2541
Gap 10.296 1.316 3.095 0,4252 Mango 326 143 294 0,4864
Abercrombie 2.123 85 1.127 0,0754 Cortefiel 716 138 828 0,1667
Mango 1.140 143 1.300 0,1100
Cortefiel 1.040 400 1.400 0,0536

Producto: Marca, gama. Cualitativo
Tiendas: Número de tiendas. % sobre el mayor
Eficiencia: ratio de margen por tienda. % sobre el mayor
Volumen: Facturación Total. % sobre el mayor


TENDENCIAS

INTERNET

NUEVOS
HABITOS

NUEVAS
MODAS


TENDENCIAS

VEGA-NOMICS
Mucho mas que vegetarianos, es lucha contra la
crueldad animal, cuidado por el medio ambiente (VER
MooShoes y STK en NewYork , SUDU en Boston

INTERNETEN-GEN --- End of Gender
2011 SERÁ EL PRIMER AÑO DEL FIN DE LA
GUERRA DE SEXOS (según Faith Popcorn)
La mujer ya cubre mas del 50% de los puestos
profesionales y de responsabilidad.
Canada+USA  La mujer joven sin hijos de menos
de 30 años gana un 8% mas que sus colegas
varones
Los trabajos «masculinos» están en regresión
(fabricación, construcción) mientras que los
«femeninos» aumentan su prestigio y ocupación
(sociales, salud, educación, etc)
Fantasy
Adventure
MULTI-SENSORY Actividades en grupo,
Transformación de la experiencia sensorial a través de Adaptación y conexión de
los sentidos, moda y ocio, nuevo concepto
NUEVAS
Nuevas sensaciones olfativas, sensitivas
Nuevas texturas, nuevos tejidos nuevos olores
de flagship
Nuevos grandes centros
MODAS
(Ver conjuntar restauración, teatro, poesía, moda comerciales en los centros
de las ciudades


TENDENCIAS

BE-on Line
No solo INTERNET, inmersión en las redes sociales,
promoción y guiado de blogs
INTERNET Moda y telefilms
Moda y video-juegos. Incrustar canales de moda en
programas de video juegos

Gestión de blogs
LA CONEXIÓN DE NUESTROS CLIENTES LES
CONECTA A NOSOTROS
Facebook, twiter, linkedIn

NUEVOS
Ergo-nomics
HABITS
PERSONALIZACIÓN, moda a medida, elección del
tipo de moda según tendencias, PERSONALIZACION
TOTAL colores, costuras, largos, bolsillos, accsorios

NUEVAS
MODAS


TENDENCIAS

INTERNET
Pleasure revenge
Tomar las tribus urbanas como
vanguardia de la moda
Adaptar la imagen de estas
tendencias a los gustos del GO-BETWENNS 99 lives
cliente de calidad Lo andrógino, la AMPLIA franja entre lo masculino y lo La mujer en todas
femenino. Mujeres que visten camisas con gemelos y sus FACETAS .
dicen adiós al maquillaje excesivo, Hombres que Atender a todas
visten colores pastel las «vidas» de la
mujer actual

Small Indulgence
Tú te lo mereces, pequeños caprichos
Fomentar caprichos de calidad asequibles
NUEVOS
con poco dinero HABITOS
ACCESORIOS

NUEVAS
MODAS


FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA INDUSTRIA

Producto Eficiencia

 Marca
 Acuerdos con fabricantes
 Publicidad
 Costes de producción reducidos
 Diseño y Diseñadores
 Logística eficiente
 Relación Calidad - Precio
 Sistemas de Información
 Gama de producto

Facilidad de Compra Economía de Escala

 Número de Tiendas  Internacionalización
 Ubicación  Diversificación de canales de
 Tamaño venta
 Tráfico de Personas  Diversificación en gama de
 Formación producto


CULTURA: MISION, VISION, VALORES
Análisis Formulación
Análisis Interno
Externo Estratégica

• Distribución minorista textil y complementos a nivel
¿Es coherente la estrategia actual con
mundial.
MISIÓN la misión, visión y valores?

La única incoherencia que apreciamos es que no
• Vestir a una mujer moderna y urbana.
se practica un modelo de empowerment 100%,
• Ser una cadena de moda con espíritu de boutique.
VISIÓN • Estar presente en todas las ciudades del mundo. valor muy apreciado en las organizaciones que
apuestan por una cultura orientada a la
motivación y la delegación como MNG.
• Humildad vs. prepotencia
• Armonía vs. conflicto Es una estructura muy centralizada donde la
• Afecto vs. indiferencia
VALORES • “Las personas son el principal valor”
decisión de qué se envía y qué se vende en la
tiendas se decide en el “Hangar” por los
diseñadores y responsables de logística.
• Llegar a tener 3000 tiendas en 10 años. PentáGono piensa que para aumentar la
• Duplicar el turn-over en tiendas.
OBJETIVOS • Crear valor para los distintos grupos de interés. coherencia apostaría por un cambio cultural
dando mayor empowerment a los responsables
de las tiendas y a los franquiciados. Ellos tienen
mayor conocimiento de su clientela y de los
gustos de su entorno geográfico.


DESCRIPCION MANGO

MANGO 2009

Facturación :
Cadena Mango 1.480€
Mango MNG Holding 1.145€
% Facturación
Nacional 22%
Internacional 78%
Tiendas :
Propias 583
Franquicias 807
Equipo Humano 9.700 personas
Cifra de Negocio de las Tiendas de la Cadena Mango
España 326€
Extranjero 1.154€
Cifra de Negocio del Grupo Consolidad + Filiales
1.145€


CADENA DE VALOR
Análisis Formulación
Análisis Interno
Externo Estratégica

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES BASICAS
BASICAS

ACTIVIDADES
APOYO


CADENA DE VALOR II
Externo Interno Estratégica

ACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES BASICAS

1 2 3 4 5
Diseño y Logística Logística Comercial y
Postventa
Operaciones Interna Externa Ventas
-Equipo propio de -Sistema Logístico Interno - Un Almacén Central 3 -Imagen de marca
diseñadores -Personal de venta
SLM. Just in time. centros. vinculada modelos de formado dirigido al
reconocido prestigio
-Dos tipos de cliente
producción: - Gestión de Stocks - Mejora continua en los - Internacionalilzación
fabricantes y talleres sistemas de la vía franquicas -Cambios y
información (Cross devoluciones en
-Relación con sus - “Producir lo que se vende Docking) -Primera empresa en tienda.
proveedores es a y no producir para ver si se operar por el canal
largo plazao “partner” vende”. - Reposición de tiendas internet. Adpatada a - Tarjeta de Mango
en Europa en menos de la era 2.0
- Elevados Controles 72h
de Calidad - Buena utilización de
- ” La logística somos herramientas de
todos” Marketing

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO


CADENA DE VALOR II

ACTIVIDADES APOYO
ACTIVIDADES BASICAS

1
- Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios
Infraestructura principales) 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias
de la Empresa - Sólo estructura en España

2
- La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”
Gestión
- Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas
RRHH responsabilidades

3
Desarrollo - Un software que le permite gestionar todo el proceso de diseño de forma totalmente automática.
Tecnológico - Centros logísticos altamente tecnificados

4
Compras y - Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda.
Aprovisionamiento - Ceden el stock en régimen de deposito.

PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS


EVOLUCION CUENTA DE RESULTADOS
2005 2006 2007 2008 2009
Importe neto de la cifra de negocios 888.260 942.355 1.020.356 1.100.705 1.145.156
España 254.681 272.937 287.246 253.162 255.965
Union Europea 349.297 353.343 364.493 446.388 430.956
Cto de las ventas
Resto del mundo 284.282 316.075 368.617 401.155 458.233
2007- 2009 de un
Variación Interanual 6,8% 6,1% 8,3% 7,9% 4,0% 12%
Beneficio neto 103.217 124.039 129.139 143.258 148.016
Margen bruto (%) 54% 58% 62% 62% 61%
Facturación Media 1.321 1.264 1.219 1.173 1.065
Facturación Media en España 1.759 1.552 1.451 1.324 1.174
Facturación Media en Extranjero 1.132 1.131 1.094 1.074 986
Venta en mercado extranjeros (%) 73% 74% 76% 77% 78%
Venta en España (%) 25% 24% 22% 23% 22%
Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390
Tiendas Propias 261 313 381 489 583
España 127 137 151 182 193 Crecimiento mayor en el
Tiendas Franquiciadas 605 682 713 739 807 num de tiendas propias
España 113 115 109 104 101 frente franquicias
Número de países Pais 83
261 89
313 89
381 90
489 97
583
Nº empleados a 31-dic 5.847 6.454 7.786 8.425 8.662

“No confunda los
El Beneficio Neto de la Compañía aumenta a lo largo de todos los años. El crecimiento total del Bº beneficios con los
bolsillos".
Neto del periodo 2005- 2009 ha sido de un 43%


EVOLUCION DE VENTAS POR ZONA GEOGRAFICA

Resultados(en miles) 2005 2006 2007 2008 2009
Total de Ventas 1.144 1.257 1.333 1.441 1.480
Ventas en España 290 305 294 330 326
Ventas en mercados extranjeros 854 952 1.040 1.111 1.154

35.2%
1.111 1.154
1.040
952
854

12.5%
305 294 330 326
290

2005 2006 2007 2008 2009

Ventas en España Ventas en mercados extranjeros


EVOLUCION DE VENTAS POR TIPO DE NEGOCIO

• Evolución de las Ventas en Franquicias presenta un crecimiento en el último año de un 0,2%
• Evolución de las Ventas en Tiendas propias presenta un crecimiento de un 5,8% en el último año.
Y respecto al 2007 un crecimiento del 23,8%

23.8%
781 794 796
772
685 685
647

553
486
459

2005 2006 2007 2008 2009

Ventas en Franquicias Ventas Tiendas Propias


EVOLUCION EN EL NUMERO DE TIENDAS
2005 2006 2007 2008 2009 Externo Interno Estratégica
Total Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390
Tiendas Propias 261 313 381 489 583
Tiendas Franquicidas 605 682 713 739 807

Crecimiento en el núm. 53%
de tiendas propias
2007 - 2009 1.390
1.228
1.094
995
866 807
739
713
682
605

489 583
261 313 381

2005 2006 2007 2008 2009

Tiendas Propias Tiendas Franquicidas


RECURSOS Y CAPACIDADES

Sede central (150.000 m2)
Fisicos
1.390 tiendas en 97 países
Tangibles Siete centros de distribución1 Hangar Design Center

Sociedad limitada.
Financieros
Capital 100% español

Sistema Logístico de Mango.
Tecnologicos Centro de distribución en Parets Barcelona
Intangibles
Marca reconocida a nivel mundial
Valor de la marca de 700mio€
Reputación y
Cultura Diseño y estilismo a precio asequible

Equipo humano motivado, flexible y creativo
Desarrollo tecnológico: 250 profesionales
Humanos Creación de moda y complementos: 600 profesionales


RECURSOS Y CAPACIDADES

FACTORES CRITICOS
ESTRATEGIA DEL ÉXITO EN EL
SECTOR

CAPACIDADES

Capital Humano-
Rutinas Organizativas

VENTAJA
RECURSOS COMPETITIVA
Tangibles e Intangibles
Stock / Individual


ANALISIS DAFO

DEBILIDADES
SITUACION INTERNA

AMENAZAS

ENTORNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES


ANALISIS DAFO I

1. Expansión internacional con estrategia
poco profunda, basada en la presencia en
DEBILIDADES el mayor número de ciudades.
2. Gran número de tiendas pero poca
SITUCACION INTERNA

consolidadas.
3. Resultados mejorables por las
franquicias.
4. La estrategia de rentabilidad (ingresos por
rotación más que por margen) no siempre
se consigue.
5. Pérdida de perspectivas a nivel nacional.


ANALISIS DAFO II

1. Sólido modelo de Negocio (Misión, Visión y
Valores).
2. Posicionamiento de la marca en el segmento
textil de moda femenina.
SITUCACION INTERNA

3. Enfoque hacia los stakeholders..
4. Producto diferenciado: diseño y calidad a
buen precio.
5. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez
distribución de mercaderías. Just in Time.
6. Software MANGO. TI propias.
7. Tiendas propias muy estudiadas en continua
mejora.
FORTALEZAS
8. Buena utilización de herramientas de
Marketing.
9. Rápida internacionalización.


ANALISIS DAFO III

1. Posible subida del precio de Mano de
Obra y Materias Primas.
2. Fuerte rivalidad competitiva en España. AMENAZAS

ENTORNO
3. Mercado nacional con tendencia plana.
4. Falsificaciones.
5. Bajada de consumo. Crisis económica
duradera.
6. Posible canalización entre las propias
tiendas de una misma ciudad.
7. Mayor exigencia de los clientes.


ANALISIS DAFO IV

1. Mercado de complementos.
2. Alianzas, colaboración.
3. Diversificación.
4. Tiendas tipo outlet .
5. Ampliar el target hacia los segmentos

ENTORNO
de adolescentes femeninas y tallas
xl, así como a mujeres a partir de 45
años a 65 años.
6. Posible adquisición del Grupo textil
Cortefiel.
7. Fidelización del cliente.
8. Potenciar y focalizar recursos en el e-
business.
9. Creciente interés por el cuidado OPORTUNIDADES
masculino.
10. Marketing e-business y redes sociales.


MATRIZ MCKINSEY
Situación Actual Situación Futura

ATRACTIVO DE MERCADO
ATRACTIVO DE MERCADO

IN IN

DEP FE HE DEP
FE MM
HE COR COR
VIP
CO CO
VIP MM

POSICIÓN COMPETITIVA POSICIÓN COMPETITIVA

FE Ropa Femenino SITUACIÓN ACTUAL:
COR Corporativa
MVIP Mango VIP Femenino: Fortalecerse y debilitar a la competencia: Ampliación del Target .Eficiencia.
VIP: Lograr eficiencia en costes. Invertir prendas de alta calidad y uso diario.
HE HE HE: Mercado en situación favorable con posición competitiva escasa.
MM Multimarca Complementos: Aprovechar sinergias. Reducción Coste y precio. Proteger recursos.
COM Complementos Multimarca: Atractivo del mercado medio. Mango no posee posicionamiento.
Infantil: Mercado atractivo (11%).Reenfocar su estrategia para volver a introducirse.
IN Infantil Deportiva: Mercado en crecimiento. Prendas destinadas a la comodidad con estilo y diseño.
DE Deportiva Corporativa: Segmento de ropa desconocido.


MATRIZ ADL

MADUREZ DE LA INDUSTRIA O SECTOR
NUEVO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Zona I:
DOMINANTE

Potenciar la
experiencia, conocimiento e
ZONA I imagen.

FE
Zona II:
FUERTE

Complementos: Situación favorable.
Potenciar nuevos canales e imagen
POSICION COMPETITIVA

MANGO Complementos.
FAVORABLE

CO HE: Mejorar la posición. No esta
VIP
presente en la mente de su target.
Publicidad más agresiva y
ZONA II atractiva.Oportunidad Cortefiel.
VIP: Conseguir MMPP alta calidad para
producto diseño básico y funcional.
DEBIL

HE

Zona III:
MARGINAL

No esta presente

ZONA III


VENTAJAS COMPETITIVAS

GLOBALES
NACIONALES
 Internacionalización INTERNACIONALES
 Diseño y exclusividad precio  Sistema Logística Mango y TIC
asequible.  Sólido Planteamiento  Imagen de Marca
 Personal Venta formado Estratégico  Diseño
 Know How  Sólido Modelo de Negocio:  Rápida Expansión
 Posicionamiento 1. Marketing
 Conocimiento Mercado 2. Concepto MNG
3. Relación Proveedores
4. Exclusividad Tiendas
5. Atención al cliente
6. Políticas de RRHH
 Producto Diferenciado
 Eficiencia en costes


DEBILIDADES ESTRATEGICAS

NACIONALES GLOBALES INTERNACIONALES
 Pérdida de perspectiva del
 Resultados mejorables por  Internacionalización
mercado nacional
las franquicias poco profunda (no
 Insuficientes tiendas en el
mercado español  La estrategia de rentabilidad consolida en país)
no siempre se consigue  Menor preparación de las
 Dificultad para innovar
 Pérdida de apreciación por el  Estrategia enfocada a un tiendas franquiciadas
segmento muy reducido  Precios caros en algunos
cliente de la relación
Calidad/Diseño-Precio  Estructura muy centralizada países
Alta rotación del personal de  Pocos centros
 Publicidad poco estimulante.
venta internacionales de
 Falta de realización de
eventos  Falta de un plan de distribución
publicidad más agresivo e
impactante


CONCLUSIONES

Análisis Externo Análisis Interno
Existe una contracción del mercado de Mango es una empresa sólida, con una marca
distribución textil debido a la reducción del reconocida, solvente y con una gran experiencia en
consumo de las familias el sector textil
Además, se une la entrada de nuevos Los procesos de fabricación, distribución y venta
competidores que hacen más complejo el mercado están muy optimizados.
(grandes superficies, internet, outlet…)
Su modelo de negocio le mantiene en una
Los segmentos donde se centra mango son posición privilegiada dentro del sector
pequeños en proporción al total de la demanda
La calidad de sus recursos y sus capacidades le
Los FCE de la industria se basan en el producto, permite mantener su estrategia de crecimiento por
en el número y ubicación de las tiendas, un tamaño internacionalización
que permita economía de escala y políticas claras
Existen ciertos riesgos para el crecimiento que
de eficiencias en coste
deben ser afrontados a través del plan estratégico


FORMULACION ESTRATEGICA

MERCADO ESPAÑOL 2011-2013

Ventas >10% anual acumulado CRECIMIENTO • Adquisición del grupo Cortefiel
INORGÁNICO • Venta de WS y Springfield.
Bº > 10% anual acumulado

Optimización de • Aumento de productividad de tienda propia y
canales
tradicionales franquicia

Objetivos Ventas Bº Neto
(MM €) (MM €)

2011 376,20 37,02 • Aumento de la horquilla de mujer objetivo
AUMENTO TARGET • Chica de 15 a 18
•Mujer de 40 a 65
2012 413,82 40,72

2013 455,22 44,79
•Alianza con Google
NUEVOS •Captación a través de nuevos canales de
CANALES contenidos en Internet: series y redes
sociales.


PLAN ESTRATEGICO I
Compra Grupo Cortefiel Externo Interno Estratégica

Acción Descripción Objetivos Adec Fact Acept

 Asegurar la liquidez suficiente para la necesidades
 Búsqueda de líneas de derivadas de la compra
financiación
Oferta de Compra  Asegurar la oferta coherente con el precio de
5 4 4
sobre Cortefiel Oferta de compra mercado

 Venta de SPF y WS  Búsqueda de alternativas para la venta de WS y
SPF

 Revisión de puntos de  Cerrar PdV no rentrables o que exista solape con
ventas rentables y no tiendas actuales
canibalizadores

Introducción paulatina de  Aumentar paulatinamente los puntos de ventas
Entrada Funcional la marca Mango en mujer Mango mujer sobre estructura ya creada
5 4 4
en Cortefiel
 Potenciación de HE a
través de la experiencia  Aprovechar la clientela y ubicación para desplegar
del grupo Cortefiel HE

Rebranding  Mejorar los atributos de marca


PLAN ESTRATEGICO II
Optimización de Canales Tradicionales Externo Interno Estratégica


 Aumentar la capacidad de venta de las vendedoras
 Plan de formación
Aumentar la
productividad de 5 3 4
franquicias  Reducir la rotación e incentivar la venta de
Plan de Incentivos
productos con mayor margen

Actividades relacionadas
 Aumentar tráfico en tienda.
con moda en tienda propia
Aumentar la  Reducir la rotación de vendedoras e incentivar la
Plan de Incentivos
productividad de venta de productos con mayor margen 5 3 4
Tiendas Propias
 Incremento de número
 Asegurar la facturación
de tiendas (parcialmente
 Reducir riesgos de obsolescencia
outlet)

 Apostar decididamente  Reducir la rotación del cliente por marca
por modelos de
Tarjeta de fidelización  Generar “necesidad” de compra
5 3 4
fidelización  info por SMS
Tarjeta de puntos con  Acumulación de puntos
colores (plata/oro)


PLAN ESTRATEGICO III
Aumento de Target Externo Interno Estratégica


 Contactar con el target adolescente con
colecciones frescas, modernas y muy
 Cliente potencial
influenciadas por las tendencias y el mundo
Adolescente
Ampliación musical.
Segmento
Femenino 4 3 4

 Ofrecer colecciones acordes con el diseño de la
 Cliente potencial Adulto
marca, con un tallaje más amplio y una atención
(45-65)
mayor a la calidad.


PLAN ESTRATEGICO IV
Nuevos Canales Externo Interno Estratégica



 Alianza con el Corte
 Incrementar la presencia de la marca en territorio
Corners en Inglés para estar
nacional
grandes presente en el 75% de
 Mantiene e incrementa su imagen de diseño y
almacenes los centros en 3 años
marca global 3 4 3
Corner en Google  Aprovecha el paso de los visitantes para
 Alianza con Google
incrementar sus ventas
para ofrecer un corner
virtual

 Mantiene imagen de marca y aprovecha el
 Abrir tiendas
conocimiento del mercado nacional para lograr el
exclusivamente
éxito
destinadas a
 Implantación rápida para aprovechar las
Tiendas de complementos
capacidades de la empresa y su personal de 3 4 3
complementos
venta.
Ubicarlas en puntos
 Imprescindible ubicarse en puntos estratégicos
estratégicos
para incrementar la presencia


MATRIZ PENTAGONO

EXCELENTE: Alternativa que cumple perfectamente con los criterios de la compañía y con los
objetivos fijados, en tiempo, rentabilidad y riesgo
SATISFACTORIA: Aquella alternativa que ofrece una situación muy favorable en cuanto a la
atractividad del mercado, es decir, tiene muchas posibilidades de éxito, pero a nivel interno de
la empresa puede no cumplir con el 100% de los criterios adoptados.
BÁSICA: No garantizan la consecución total de los objetivos de la empresa. Deben de
analizarse por su capacidad de absorción
INCORRECTA: Aquellas que no cumplen con los criterios de la compañía, y por tanto, no
merecedoras de su implantación.


ESTRATEGIA BASICA Y DERIVADAS

263 • Crecimiento de 263 nuevas tiendas CTF
nuevas • Se mantienen emplazamientos y PdV alta
rentabilidad (SPF y WS)
tiendas

ESTRATEGIA HE
• Experiencia en hombre de Grupo Cortefiel
BÁSICA: Compra • Diversificación de producto
Grupo Cortefiel
•Venta SPF y WS Aumento • Aumento de target masculino (HE)
•Rebranding de marca CTF target • tendencia: diseño similar entre 16 y 65 años
• Aumento del target femenino (18-20 y 35-65)

eBusiness
• Corner en tienda de moda de Google (alianza)
• Nuevos canales: TV series y redes sociales
(Facebook, Twitter…) y videojuegos.


CONCLUSIÓN FINAL

“Ante un entorno en crisis, con una situación a nivel nacional
de estancamiento de las ventas, considerando las ventajas
competitivas y las debilidades, establecemos que para
conseguir un objetivo tan ambicioso (aumento del 10% acumulado
en ventas y beneficio en 3 años); se requiere un plan estratégico
audaz y de rápida implantación.

El plan estratégico seleccionado, con una acertada implantación
y un seguimiento eficaz, nos llevará al cumplimiento del objetivo
creando valor para los stakeholders y garantizando la
sostenibilidad de ”.

“Estamos empezando, no estamos ni a un tercio de nuestras
posibilidades” – Enric Casí (Director General de Mango)


1. Introducción/ contextualización

2. Fase Analítica
2.1 Análisis externo
2.2 Análisis Interno

3. Formulación estratégica

4. Implantación y seguimiento


CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Principales acciones
Perio
KPI Obj Real Status Resp Próximos pasos Fechas Estimadas
dicidad
Volumen de  Estimación Importe  Prev: 5/04/2011
Director
Financiación para  Búsqueda de financiación  Final: 15/05/2011
01/06 --- V Financier Semanal
la compra de  Valoración de Ofertas  Final: 01/06/2011
o
Cortefiel definitivas

 Reunión con CTF  7/06/2011
Oferta de Direccióin  Acuerdo de Due Diligence  01/07/20011
compra/Due 01/08 V Financier Semanal  Cierre Due Diligence  20/07/2011
Diligence a/legal  Oferta Vinculante  01/08/2011
 Plazo de negociación  01/09/2011

 Análisis y decisión  15/01/2012
estructura organizativa
 Decisión de integración  01/02/2012
RRHH  Análisis rentabilidad por  15/01/2012
Operació tienda/franquicias
Lanzamiento V  01/03/2012
06/2012 n Mensual  Análisis zonas de
Integración CTF
Legal influencia
Compras  Análisis modelo logístico  01/04/2012
 Análisis proveedores y  01/05/2012
contratos


CUADRO DE MANDOS INTEGRALES

Principales acciones
ene-11 Variación Año Variación
Vs mes Vs Año Vs
Real Presupuesto Vs presupuesto vs año anterior Real Presupuesto tendencia Status Comentarios
anterior anterior presupuesto

Facturación España
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Facturación por m2
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Margen sb ventas
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Número de Tiendas
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Número de Vendedores
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Rotación Vendedores
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Horas de Formación
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos


CUADRO DE MANDOS INTEGRALES

Principales Logística
ene-11 Variación
Vs mes
Real vs año anterior tendencia Status Comentarios
anterior

Stock (en €)
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Stock en Almacén (en €)
Central
Regulador 1
Regulador 2
Regulador 3

Mercancía en tránsito (en €)
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos
Hacia Almacén Central
Hacia Almacenes Reguladores

Mercancía en Producción
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
Proveedor 4

Rotación mercancía (en días)
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos

Número de referencias sin stock
Tienda Propia
Franquicia
Corner
Aeropuertos


CADENA DE VALOR II - EXPLICACION

ACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES BASICAS

1 2 3 4 5
Diseño y Logística Logística Comercial y
Postventa
Operaciones Interna Externa Ventas
-Equipo propio de -Sistema Logístico Interno - 1 Almacén central en -Campañas que
diseñadores (200) SLM cuyos factores clave Barcelona y 3 centros: vinculan la imagen de -Personal
- 4 colecciones al año son : Europa, Asia y EU marca a modelos de espacialmente
iguales en un 80% velocidad, información , y - Internacionalización vía reconocido prestigio formado para la
para todo el mundo tecnología. Conseguir que franquicias -El rol de la tienda es atención al cliente
-Dos tipos de cada uno de sus puntos de -Creación del Cross ser, al mismo tiempo, -Cambios y
producción: venta tenga en cada Docking. Reduce los punto de venta y “valla devoluciones en
fabricantes y talleres momento el género que plazos de entrega y publicitaria” tienda aun cuando
de producción necesita. “Producir lo que agilizar el sistema de -Primera empresa en se hayan comprado
- Relación con sus se vende y no producir para distribución reduciendo operar por el canal vía internet
proveedores es a ver si se vende”. SLM costes. internet
largo plazao “partner” permite gestionar el - Subcontratación de la -Objetivo comercial es - Tarjeta de Mango
- Elevados Controles inventario a escala global y flota de transporte lograr la fidelización de como medio de
de Calidad en toda la a tiempo real y tener una -Reposición de tiendas sus clientes pago y
cadena de produción flexibilidad de reacción en Europa en menos de fraccionamiento de
frente a cambios. 72h las compras
- La logística somos todos

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO


CADENA DE VALOR II- EXPLICACION

ACTIVIDADES APOYO
ACTIVIDADES BASICAS

1 -Aproximadamente 1.400 tiendas en casi 100 países
Infraestructura - 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias para conseguir una expansión internacional más rápida
de la Empresa - Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios principales)
-Sólo estructura en España

2 -La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”
Gestión -Cultura del error. Se aceptan los errores para aprender y poder evitarlos en el futuro
RRHH -Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas responsabilidades
-Personal de estructura muy estable

3
-El motor de MANGO es su software que le permite gestionar todo el proceso de diseño (aprovisionamiento,
fabricación, venta y post-venta) de forma totalmente automática.
Desarrollo
-Centros logísticos altamente tecnificados
Tecnológico
-El equipo de diseño está continuamente investigando sobre las tendencias de la moda.

4 -Al principio de la temporada se lanzan un mínimo de cada modelo y en función de la respuesta del mercado se
fabrica la colección.
Compras y -Hay casos en los que Mango compra la materia prima y el producto terminado y otros solo el producto terminado.
Aprovisionamiento -Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. Ceden el stock en régimen de
deposito.

PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS


EVOLUCION DE LA FACTURACION


PLAN ESTRATEGICO I

OPORTUNIDAD • Propiedad de 3 empresas de capital riesgo desde 2005 (CVC, PAI y Permira)
• Deuda en 2009: 1100 millones de €
• Facturación en descenso: 9,3% menos en 2009 que en 2008.
GRUPO CORTEFIEL • Valor de marca “accesible”: 379,24 millones €

• Bº Explotación: 107 millones € / Bº neto: 70 MM € (2007)
• Capital Social: 11,7 MM €
GRUPO CORTEFIEL GLOBAL • 1663 PV/ 61 países
• Estrategia competitiva: marca de calidad a precios moderados.
• Multimarca: Cortefiel, Springfield, Women Secret, PdH y Fifty Factory

• 75% de la facturación global
• 49,7% de los Puntos de Venta en España (828 de un total de 1663).
GRUPO CORTEFIEL ESPAÑA • No tiene modelo de franquicias en España, sólo en extranjero.
• Puntos de Venta por marca: CTF 263/ SPF 300/ WS 227/ PdH + 50Fact 38
• Empleados: 2024

• 3,8% de mercado minorista textil en España.
• Amplia red PdV. 828 en España. MNG tiene 294 (193 tiendas propias y 101 franquicias).
VALOR • % facturación por marca: CTF 37%, SPF 39%, WS 18%, Resto 6% (PdH + Fifty Factory)
• Amplia experiencia en sector masculino. Complementario con la potenciación de HE.
• Estrategia competitiva alineada con MNG: calidad y diseño a precio moderado.

• Compra de Grupo Cortefiel
• Venta de las “Joyas de la Corona”: Spingfield y Women Secret. Clausula: conservación de emplazamientos
interesantes, especialmente los que tienden mejor ubicación o ventas.
ESTRATEGIA • Recuperación de aproximadamente el 57% de la inversión (valor de marca SPF y WS).
• Rebranding de marca Cortefield por Mango.
• Crecimiento en 263 tiendas en España (sólo marca CTF)
• Consolidación en otros países: 103 tiendas marca CTF fuera de España.


ANALISIS CAME

Conclusiones  CAME

D
DEBILIDADES
A
AMENAZAS

F
FORTALEZAS
O
OPORTUNIDADES


ANALISIS CAME

DEBILIDADES
D A
AMENAZAS

AFRONTAR

 Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios.
 Establecer outlets en territorio nacional.
 Mantener precios.
 Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y eventos: cine,
eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles.
 Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores.
 Comunicación de políticas medioambientales.
 Concurso nacional de nuevos diseñadores.


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