1. COMISIÓN DE ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO SOCIAL
Fabián Repetto
Presentación del informe borrador ante
funcionarios del MIDES y expertos académicos
Ciudad de Guatemala, 24 de febrero de 2014

2. Esquema de la presentación
I. Una introducción general.
II. El marco institucional y su vínculo con la gestión
del conocimiento: una mirada al caso guatemalteco.
III. Lecciones aprendidas de algunas experiencias
internacionales.
IV. El MIDES y el desarrollo social de Guatemala:
¿desde donde fortalecer sus capacidades
analíticas?
V. La propuesta: Comisión de análisis y gestión del
conocimiento para el desarrollo social.

3. I. Una introducción generalI. Una introducción general

4. Objetivos de este trabajo
• Apoyar la consolidación de las capacidades
institucionales del MIDES mediante la creación de una
Unidad de Análisis para la Gestión del Conocimiento
que retroalimente la gestión social en Guatemala.

5. Actividades previstas
Con vista a cumplir el objetivo general, se previó:
• Recopilación de los insumos proporcionados por el MIDES referidos
a la institucionalidad social de Guatemala.
• Sistematización de la información relevada que puedan servir de
sustento y antecedente.
• Presentación de una Propuesta preliminar de creación de la Unidad
de Análisis.
• Misión a Guatemala a efectos de realizar reuniones con las
autoridades del MIDES, funcionarios de distintas áreas y/o actores
claves para validar el documento a presentar y definir alcance y
contenidos del Documento Final, en conjunto con CIPPEC y las
autoridades de Guatemala.
• Presentación de Documento de diseño de la Unidad de Análisis
para la Gestión del Conocimiento del MIDES.

6. Un primer encuadre:
El desarrollo social en América Latina
• El desarrollo social NO ES TODA LA POLÍTICA SOCIAL. Se
trata de un concepto que no reconoce una definición clara y
precisa en América Latina, aún cuando se la asocia con los
Ministerios de Desarrollo Social (MDS) creados a partir de
mediados de los años `90.
• Los MDS latinoamericanos se han concentrado hasta el presente
en la lucha frente a la pobreza, implementando programas
focalizados, de escala creciente con el paso de los años.
• Los nuevos MDS, en la presente década, se han propuesto
fortalecer sus capacidades para dos funciones críticas:
implementar programas focalizados, y coordinar políticas con
otros Ministerios de las áreas sociales.

7. El desarrollo social
en Guatemala
• Un hito central está constituido por los Acuerdos de Paz.
• La Política de Desarrollo Social y Población aprobada en el año
2002 constituyó un avance importante. Hoy se reconoce la
necesidad de actualizarla, incorporando por ejemplo todo lo
referido a los programas de transferencias monetarias.
• La creación del MIDES en 2012 resultó un hecho muy valorable,
representando una clara señal de apoyo político del nuevo
gobierno al desarrollo social.
• Durante el año 2013 cobró empuje la Política Nacional de
Desarrollo Rural Integral, que le da al MIDES un fuerte
protagonismo en el “camino de la inclusión social”.

8. II. El marco institucional y su vínculo
con la gestión del conocimiento:
una mirada al caso guatemalteco
II. El marco institucional y su vínculo
con la gestión del conocimiento:
una mirada al caso guatemalteco

9. Sobre la gestión del conocimiento…
• Consiste en aprovechar del modo más eficiente y estratégico
posible todo aquel conocimiento que sea de utilidad para un área
específica (por ejemplo, el desarrollo social).
• “Conocimiento” no es acumulación de datos, sino también
construcción de ideas, argumentos y recomendaciones que se
generan a veces a partir de aquellos.
• Como aporte a la gestión pública, el conocimiento puede resultar
más productivo y democrático cuando se trata de una confluencia
de distancias “versiones-dimensiones de saberes”.
• Los saberes no sólo están en los expertos académicos; los Estados
acumulan muchos saberes en su personal técnico-político.

10. Gestión del conocimiento e
institucionalidad pública
• El modo en que se genera y circula el conocimiento
pertinente para la gestión pública está fuertemente
relacionado a las características fundamentales de la
institucionalidad pública del país en cuestión.
• Estados más abiertos al conocimiento estratégico (a
producirlo y/o utilizarlo) son Estados con mayores
capacidades institucionales.
• Democracias más plurales en la generación de
conocimiento con potencial de incidencia, constituyen
democracias más consolidadas.

11. Las instituciones importan
• Hasta hace menos de dos décadas, había un consenso en los
estudios de desarrollo acerca de que el crecimiento económico
era un pre-requisito para el desarrollo de las capacidades
institucionales.
• Hoy, está demostrado que las instituciones no son una agenda
de “segunda generación” o de “efecto derrame”, sino que son
centrales para el desarrollo de un país.
• Hay, además, una diferencia importante entre el desarrollo
institucional y el desarrollo económico: las reglas que rigen las
instituciones políticas son más difíciles de cambiar y su
transformación lleva más tiempo. Se requieren procesos
sostenidos de reformas. Y clara direccionalidad política.

12. El renovado asunto de
las capacidades estatales
• Implica la posibilidad que tienen las instancias
gubernamentales de problematizar las cuestiones públicas
fundamentales, así como priorizar, decidir, planificar,
implementar y evaluar las políticas públicas estratégicas.
• Para ello, se requiere aunar dos subtipos de capacidades: las
administrativas y las políticas. Esto implica tomar en
consideración que el Estado es más que el ente burocrático,
representando también la arena política en que se procesan
intereses e ideologías internas y externas al entramado
organizacional estatal.
• Un indicador importante de la confluencia entre ambos tipos
de capacidades se vincula al papel que las autoridades
estatales le asignan al conocimiento capaz de generar
evidencia que informen sus decisiones.

13. ¿Qué servicio civil requiere
un Estado capaz?
• Las capacidades estatales requieren, en su dimension
administrativa, un servicio civil profesional.
• Las prioridades de desarrollo social que debe afrontar
Guatemala son muy complejas, y necesitan para su
implementación la profesionalización y estabilidad del servicio
civil. Sin embargo, es un tema invisible para la opinión pública y
su eventual reforma no encuentra una clara coalición de apoyo.
• Desde 2004 que se hizo la primer medición del índice de
desarrollo burocrático en América Latina (BID), el índice se
encuentra en el mismo lugar –con 24 de los 100 puntos
(mientras otros países de América central crecieron).

14. La cuestión crítica de la
gobernabilidad democrática
• Hay diferentes acepciones del concepto de
gobernabilidad; poniendo énfasis en la legitimidad (en
qué medida el ejercicio del poder es aceptado por los
gobernados), la eficacia (en qué medida y cómo da
respuesta a estas demandas) y la estabilidad (en qué
medida el régimen tiene capacidad de adaptación y
perduración en el tiempo).
• La gobernabilidad democrática requiere de la confluencia
de estas tres dimensiones.

15. El acceso al poder en Guatemala:
¿quiénes están representados?
• En todas las democracias, la igualdad de todos los ciudadanos
para acceder al poder es un principio que no se demuestra en la
práctica. Existen barreras de distintos tipos para democratizar
quiénes pueden tener acceso a ejercer el poder.
• En Guatemala, un país multiétnico, pluricultural y multilingüe, la
pregunta sobre el acceso al poder es aún más fundamental
para la convivencia ciudadana.
• La representación de la población indígena y del género
femenino en los puestos de más relevancia para trazar las
líneas estratégicas del país e implementarlas, constituye una de
las deudas más importantes del período inaugurado en 1985.

16. El vehículo del acceso al poder:
¿qué acontece con los partidos políticos?
• La gobernabilidad democrática requiere de partidos políticos sólidos
(con algún nivel de institucionalización, democracia interna y cierta
estabilidad en su identidad a lo largo del tiempo), que se
interrelacionen en un sistema de partidos (entendiendo por esto a un
conjunto de organizaciones políticas con un patrón identificable y
organizado de interacciones).
• En las casi dos décadas de vigencia de los Acuerdos de Paz,
Guatemala no ha podido conformar un sistema de partidos
sostenible: nunca, un partido logró ser reelecto y los partidos de
gobierno no han podido perdurar en el tiempo al finalizar sus
mandatos.
• La alta volatilidad electoral y la fragmentación partidaria son las
características más sobresalientes del sistema de partidos políticos
guatemalteco.

17. En síntesis…
• El entorno institucional de Guatemala, en lo referido a las
capacidades estatales y la gobernabilidad democrática, tiene
aún importantes asignaturas pendientes que atender.
• Las debilidades institucionales señaladas afectan la posibilidad
de que el conocimiento estratégico (su análisis y gestión)
encuentre un cauce apropiado para su desarrollo. Esto es aún
más evidente en materia de desarrollo social, dada la
“juventud” de la temática.
• Aunque se tratase de un aporte modesto ante problemas tan
estructurales, invertir en gestión de conocimiento estratégico
podría resultar un camino apto para mejorar (en el margen) la
eficacia y calidad de las políticas públicas, por ejemplos las de
desarrollo social.

18. III. Lecciones aprendidas de algunas
experiencias internacionales
III. Lecciones aprendidas de algunas
experiencias internacionales

19. ¿Cuáles fueron las experiencias
internacionales analizadas?
• División Social, Ministerio de Planificación (MIDEPLAN) (Chile)
• Sistema de Evaluación y Control de Gestión, Dirección de Presupuestos (DIPRES)
(Chile)
• Subsecretaría de Prospectiva, Planeación y Evaluación, Secretaría de Desarrollo
Social (SEDESOL) (México)
• Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL)
(México)
• Instituto de Investigación Económica Aplicada (IPEA) (Brasil)
• Departamento Nacional de Planeación (DNP) (Colombia)
• Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis (CPB) (Países Bajos)
• Ministerio de Trabajo e Inmigración (España)
• Comisión de Planeamiento (Planning Commission) (India )
• Instituto Japonés de Políticas Laborales y Capacitación (JILPT) (Japón)

20. Lecciones aprendidas:
aspectos comunes (I)
• Trayectoria significativa como parte de la
institucionalidad social de su país (antigüedad y
relevancia de su misión).
• Funciones: generación de información propia,
sistematización de otras fuentes, producción de
informes y estudios. Seguimiento de ODM.
• Estructura: separación funcional en organismos con
mandato específico en lo social y organización por
áreas temáticas en ámbitos con incumbencias más
amplias.

21. Lecciones aprendidas:
aspectos comunes (II)
• Productos: reportes, informes, libros, newsletters,
bases de datos.
• Uso de sus productos: insumo para formulación de
políticas.
• Estrategia comunicacional: amplia y sostenida oferta
de sus productos a través de la página web
(principalmente información social, sobre programas,
evaluaciones y bases de datos de beneficiarios).

22. Lecciones aprendidas:
articulación interinstitucional (I)
• Con Gabinetes Sociales: no aparece explícitamente
entre sus funciones. En los casos en que ejercen un
rol, éste se vincula con las características del
organismo del cual dependen y no con las propias.
• Con academia: incorporación explícita de estos
perfiles a su plantel (CONEVAL, IPEA, JILPT), estrategia
de vinculación permanente a través de estructura
específica (CONEVAL, CPB) o acotada a tareas
puntuales (MIDEPLAN, DIPRES).

23. • Con niveles subnacionales de gobierno: oferta de
asistencia técnica y capacitación en temas de su
competencia.
• Con Poder Legislativo: envío al Congreso de los
resultados de sus evaluaciones (CONEVAL, DIPRES),
somete a su consideración planificaciones o informes
anuales (DPN).
• Apoyo a otros actores: partidos políticos (CPB).
Lecciones aprendidas:
articulación interinstitucional (II)

24. IV. El MIDES y el desarrollo social de
Guatemala: ¿desde donde
fortalecer sus capacidades
analíticas?
IV. El MIDES y el desarrollo social de
Guatemala: ¿desde donde
fortalecer sus capacidades
analíticas?

25. • Debe… “diseñar, regular y ejecutar las políticas públicas
orientadas a mejorar el nivel de bienestar de los
individuos o grupos sociales en situación de pobreza y
pobreza extrema, de manera que se les dote de
capacidades y oportunidades para mejorar sus
condiciones de vida, asegurando el respeto de sus
derechos humanos y constitucionales. Deberá cumplir y
hacer que se cumpla el régimen jurídico concerniente al
diseño, ejecución, organización, coordinación, control y
prestación de los servicios relacionados con los
programas sociales orientados a la población en
condiciones de pobreza y extrema pobreza…”.
Ente rector del desarrollo social

26. • En el Reglamento Orgánico Interno del Ministerio de
Desarrollo Social se estableció que la Dirección
Superior del MIDES estaría integrada por: Despacho
Ministerial de Desarrollo Social; Viceministerio de
Política, Planificación y Evaluación; Viceministerio
de Protección Social; y Viceministerio de Administrativo
y Financiero.
Su estructura ínterna

27. Entre sus funciones destacan:
 Formular la política, planes, programas y proyectos de desarrollo social.
 Elaborar las metas, objetivos e indicadores de impacto de la política social.
 Programar en forma estratégica la asignación de los recursos públicos
destinados a planes, programas y proyectos que buscan reducir la pobreza,
inequidad, exclusión, y vulnerabilidad social.
 Establecer normas y procedimientos para la presentación y acceso de los
programas sociales.
 Monitorear y evaluar el adecuado cumplimiento de las normas en la
ejecución de la política de desarrollo social.
 Brindar asistencia técnica a las entidades públicas en materia de desarrollo
social.
 Desarrollar los indicadores que deben utilizarse para diseñar y evaluar
programas y proyectos sociales en concordancia con el Sistema de Gestión
por Resultados del Gobierno.
 Diseñar y administrar el Sistema Nacional de Información Social.
Viceministerio de Política,
Planificación y Evaluación (VPPE)

28. Dirección de Planificación y Programación.
Dirección de Sistemas de Información.
Dirección de Diseño y Normatividad.
Dirección de Monitoreo y Evaluación.
Muchas de las tareas críticas que tiene por delante el
VPPE (y sus Direcciones) son intensivas en la
producción, circulación y uso analítico de
conocimiento estratégico.
El VPPE y sus cuatro direcciones

29. Aún cuando el VPPE tengo un rol protagónico en la
gestión del conocimiento de desarrollo social, habrá de
requerir sinergias con otras áreas del MIDES, otras
instancias del Organismo Ejecutivo, y con actores claves
de la sociedad civil (academia en primer lugar).
Conocimiento como
tarea colectiva

30. V. La propuesta:
Comisión de análisis y gestión del
conocimiento para el desarrollo social
V. La propuesta:
Comisión de análisis y gestión del
conocimiento para el desarrollo social

31. ¿A qué se apunta?
• A la generación de un ámbito de análisis y gestión del
conocimiento estratégico para el desarrollo social
(incluyendo los problemáticas fundamentales que el
mismo deberá enfrentar).
• Se propone la creación de un ámbito cuyas prioridades
y necesidades pudiesen cambiar con cada gobierno,
sin por ello perder rigurosidad técnica, respaldo político
y memoria institucional.

32. Premisa 1:
construir a partir de lo existente
• La institucionalidad social guatemalteca tiene avances
acotados en términos de mandatos, organizaciones,
memoria institucional y mecanismos para generar y
procesar conocimiento por parte de los ministerios
sociales sectoriales. Aún escasos, son activos que
debiesen nutrir la creación del ámbito propuesto.
• Es conveniente reconocer el potencial que posee el
MIDES, y dentro del mismo el Viceministerio de
Política, Planificación y Evaluación, para promover un
rol protagónico en cuanto al análisis y gestión de
conocimiento estratégico.

33. Premisa 2: conocimiento estratégico no
es la suma de saberes sectoriales
• La sumatoria de saberes sectoriales no se traduce
necesariamente en conocimiento crítico y estratégico,
cuando se trata de diagnosticar problemáticas sociales
multidimensionales y proponer intervenciones
complejas asociadas al desarrollo social (cualquiera
sea el alcance que se le de a dicho concepto).
• Se requiere de una plataforma institucional de calidad,
capaz de nuclear y multiplicar el conocimiento que
requiere un desarrollo social integral y con enfoque de
derechos.

34. • Contar con un ámbito con foco en el análisis y gestión del
conocimiento específico del desarrollo social en Guatemala
implica sumar capacidad analítica para procesar al menos
cuatro dimensiones de dicho conocimiento:
a) indicadores socio-económicos.
b) institucionalidad social (políticas, programas, normas,
prácticas organizacionales).
c) monitoreo y evaluación de las intervenciones.
d) la generación constante de perfiles de población a
atender de modo prioritario, y la construcción de
escenarios de intervención acorde a poblaciones
priorizadas.
Premisa 3: dimensiones
críticas a atender

35. Premisa 4: legitimidad y respaldo a
través de la “vocación de servicio”
• La conformación de este ámbito requiere de un rápido
posicionamiento como actor con entidad propia,
legítimo y reconocido por los actores protagónicos del
desarrollo social guatemalteco, y los expertos
académicos de distintas tradiciones teóricas y políticas.
• La manera más eficiente de lograrlo es explicitar y
llevar a la práctica una fuerte vocación de servicio para
un conjunto diverso de usuarios del conocimiento
(gubernamentales y no gubernamentales).

36. Premisa 5: conformarse como nodo de
relaciones con actores existentes
• Es fundamental que el ámbito propuesto se constituya
como un nodo de relaciones con fuentes pre-existentes
de generación y circulación del conocimiento relevante
y pertinente para su materia.
• Para ello es clave promover una activa colaboración
con universidades, centros de estudios, organizaciones
no gubernamentales y cooperación internacional.

37. ¿Qué debería hacer este ámbito?
5 funciones fundamentales
1. Elaborar diagnósticos sobre la situación social presente y escenarios futuros,
que permitan mejorar las intervenciones vigentes así como anticipar próximas
necesidades de políticas públicas en dicha materia.
2. Sistematizar experiencias comparadas de diseños institucionales, programas,
políticas y sistemas de desarrollo social, pertinentes en tiempo presente o
futuro para Guatemala.
3. Promover prioridades en materia de monitoreo y evaluación, atendiendo al uso
estratégico del conocimiento generado en dichos procesos y actividades.
4. Generar recomendaciones de escenarios de coyuntura y de mediano-corto
plazo en torno a diseños institucionales, programas, políticas y sistemas de
desarrollo social.
5. Promover apropiadas articulaciones inter-institucionales (dentro y fuera del
Poder Ejecutivo, incluyendo sociedad civil en un sentido amplio y cooperación
internacional).

38. 1. Elaborar diagnósticos y
escenarios futuros
• Requiere alinear recursos humanos, procedimentales,
metodológicos y tecnológicos para no sólo concentrar
información social dispersa sino también elaborar
informes estratégicos –y oportunos- para los decisores.
• Posibilidad de elaborar variedad de tipos de reportes,
adaptados en sus contenidos y formas a distintos
usuarios, con un enfoque de prospectiva
• Conveniencia de contar con recursos presupuestarios
para encargar estudios ad hoc, aplicando procesos
transparentes en la selección de proveedores.

39. 2. Sistematizar experiencias comparadas
de desarrollo social
• Función crítica de elaborar criterios, categorías y matrices
capaces de sistematizar la oferta actual de desarrollo social
(no sólo a nivel de programas sino también de políticas y
sistemas), de contextos que sean pertinentes para el caso
guatemalteco. Capacidad analítica para “filtrar” aquellas
experiencias muy lejanas a la jurisprudencia guatemalteca.
• Conveniencia de contar con recursos para encargar
estudios específicos que ayuden a fortalecer los activos del
desarrollo social del país, así como explorar nuevos e
innovadores caminos.

40. 3. Promover prioridades de monitoreo y
evaluación, incluyendo el uso del
conocimiento generado
• Sugerir y recomendar líneas concretas de evaluación de
aspectos críticos del desarrollo social, tanto en lo referido
a situación de grupos específicos (al estilo de “línea de
base”), como en lo vinculado a intervenciones
programáticas o dispositivos institucionales.
• Generar mecanismos tendientes a darle el mayor y mejor
uso posible al conocimiento adquirido durante los
procesos evaluativos que se hayan promovido.

41. 4. Generar recomendaciones
• Funcionar como interfaz entre el conocimiento
(académico-práctico, nacional-internacional,
sistematizado-informal) y las decisiones estratégicas
en desarrollo social, con foco en el desarrollo de
escenarios, sean estos de coyuntura o con perspectiva
de mediano-largo plazo.
• Importancia de expresar el conocimiento en formas
comunicacionales que sean en primer lugar pertinentes
a los tomadores de decisiones, a la vez que acordes a
sus estilos de gestión. Y también a otros eventuales
usuarios (mundo académico, ciudadanía en general).

42. 5. Promover articulaciones
inter-institucionales
• La función de articulación inter-institucional es crítica por su
carácter transversal a las anteriores. Supone vinculación con:
a) Áreas de producción de información, monitoreo y evaluación
de los organismos sectoriales del Organismo Ejecutivo.
b) Áreas similares, cuando las haya, en Departamentos y
municipios.
c) Productores de conocimiento en universidades, centros de
estudio y/o investigadores sin pertenencia institucional.
d) Actores internacionales, incluyendo universidades y
cooperación para el desarrollo.
e) Medios de comunicación, ONG y ciudadanía en general.
Se sugiere la creación de un Consejo Consultivo

43. Posible nominación
del ámbito propuesto
 Se recomienda buscar una nominación que no implique cambios en
el Reglamento Orgánico Interno del MIDES aprobado por Acuerdo
Gubernativo del año 2012. Se sugiere el nombre de “Comisión de
Análisis y Gestión del Conocimiento” (en adelante, “la Comisión”).
 Se recomienda que “la Comisión” sea integrada por funcionarios de
alto nivel técnico de los diversos Viceministerios del MIDES, y
eventualmente por personal técnico de otros Ministerios integrantes
del Gabinete Específico de Desarrollo Social.
 Se recomienda que “la Comisión” opere bajo la órbita del
Viceministerio de Política, Planificación y Evaluación, atendiendo a
sus funciones altamente demandantes de conocimiento estratégico,
tanto al interior del MIDES como en su rol en el mencionado
Gabinete intersectorial.

44. Estudios y
Análisis
Estratégicos
Responsable de las funciones 1 (diagnóstico)
y 2 (sistematización de diseños).
Requiere una división interna clara de
personal especializado, con liderazgo interno
capaz de generar sinergias entre dichas
funciones.
Monitoreo y
Evaluación
Responsable de la función 3 (monitoreo y
evaluación).
Tendrá a su cargo no sólo la promoción de
evaluaciones, sino “la traducción” de sus
aprendizajes en términos de prioridades y
posibles cursos de acción.
¿Cómo podría organizarse
“la Comisión”? (I)

45. Recomendación
de
Intervenciones
Responsable de la función 4
(recomendaciones).
A cargo de una triple tarea: traducir desde el
punto de vista técnico diagnósticos y estudios
(que no necesariamente derivan fácilmente
en posibles recomendaciones); expresar
recomendaciones en formas
comunicacionales apropiadas para los
decisores; y agregar valor público a las
decisiones estratégicas.
Requiere personal que combine perfiles y
experticias especializadas en esta tarea.
¿Cómo podría organizarse
“la Comisión”? (II)

46. Articulación
Interinstitucional
Responsable de la función 5.
Tarea primordial de desarrollar recursos
humanos y procedimientos de gestión que le
permitan amplia capacidad de negociación
con múltiples y diversos actores, y combinar
virtuosamente insumos de diferentes
ámbitos.
Consejo
Consultivo
Expresión concreta de la función 5.
Responsable de canalizar conocimiento y
pluralidad valórica desde la sociedad civil, en
especial del ámbito académico, a “la
Comisión”.
¿Cómo podría organizarse
“la Comisión”? (III)

47. Condiciones necesarias para cumplir
las funciones de “la Comisión”
• Condiciones políticas: construir amplios consensos
entre las autoridades sociales del MIDES y del
Gabinete Específico de Desarrollo Social acerca de la
pertinencia y funciones a cumplir por este ámbito.
• Condiciones institucionales: generar reglas de juego
e incentivos (no necesariamente formales) que
promuevan su acción estratégica (por ejemplo, fomento
de cultura colaborativa y con vocación de servicio,
articulación entre saberes y prácticas diversas al
interior del Organismo Ejecutivo, apertura al
conocimiento derivado de otras fuentes).

48. Condiciones necesarias para cumplir
las funciones de “la Comisión” (II)
• Condiciones técnicas: dotarla de personal de alto
nivel, especializado no sólo en el campo del desarrollo
social y con algún tipo de experiencia previa en análisis
y gestión del conocimiento. Será clave definir
modalidad de participación del personal del MIDES y de
otros Ministerios.
• Condiciones culturales: se requiere promover una
cultura de trabajo colaborativo, con vocación de servicio
y que valorice el conocimiento estratégico para la toma
de decisiones públicas y la rendición de cuentas.

49. MUCHAS GRACIAS!