Автор: Павел Безручко, управляющий партнер "ЭКОПСИ Консалтинг" www.ecopsy.ru

1. Requisite organization (RO)
Обзор концепции и практики ее использования
для развития людей и организаций
Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт Джекс)

2. Предпосылки, лежащие в основе RO
1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации
совместной работы людей. Примеры: армия, церковь, множество компаний организаций
прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них.
2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они
способны. Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).
3. В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию
потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое».
4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы, при соблюдении которых управленческая
иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя.
Такую (эффективную) иерархию Джекс назвал Requisite Organization (RO)*
5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно
перепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.
Примечание: принципы RO не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским
компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и
обучающим) учреждениям.
* Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная)
** Не все принципы. Только наиболее прикладные.

3. Принцип 1. Оптимальное количество уровней
иерархии (страт) в организации определяется
максимальным временным горизонтом / горизонтом
планирования*
Страта Горизонт
планирования
Примеры должностей
производственной
вертикали крупного
холдинга (инвест – проекты
на 25 лет)
Примеры должностей в небольшой
сборочной мастерской (бизнес –
план на 2 года)
VII более 20 лет Генеральный директор /
президент холдинга
VI от 10 до 20 лет Вице президент по
производству
V от 5 до 10 лет Генеральный директор
предприятия
IV от 2 до 5 лет Директор по производству
III от 1 до 2х лет Начальник цеха Генеральный директор мастерской
(малого предприятия)
II от 3 мес. до 1 года Мастер участка Начальник производства
I 1 день – 3 мес. Рабочий Рабочий
* Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)

4. Недостающие
должности
Принцип 2. Должность каждого руководителя*
должна находиться в иерархии на одну, и только на
одну страту выше должности его прямых
подчиненных
Страта Горизонт
планирования
Оптимальная орг.
структура
VII более 20 лет
VI от 10 до 20 лет
V от 5 до 10 лет
IV от 2 до 5 лет
III от 1 до 2х лет
II от 3 мес. до 1 года
I 1 день – 3 мес.
1
1**
2
3
4
5
5
1
2
5
3
* У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все,
имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде)
**Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте
для соблюдения нормы управляемости.
4
5
1
2
3
4
5
Лишние
должности

5. Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь
конкретный минимально необходимый* набор
ответственности и полномочий (чтобы к его
должности были применимы принципы RO №1 и 2)
Полномочия руководителя:
1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето)
2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных
3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их
компенсацию (в рамках политики организации)
4. Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять
без дополнительных согласований)
Ответственности руководителя:
1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение (working behaviors)
- 24 часа Х 7 дней в неделю
2. За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать
поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных
к работе)
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента,
принятых в организации и положенных руководителю по должности
* Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за
это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.

6. Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь
конкретный минимально необходимый прав и
ответственности
Права подчиненного:
1. Иметь ясные полномочия и ответственность
2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay)
3. Иметь компетентного менеджера
4. Желательно, по мере возможности – работать в соответствии с направлением
индивидуального развития, роста и максимальной самореализации
Ответственность подчиненного:
1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения
задач
2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить, и как лучше
действовать (если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать)
3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно
информировать менеджера (так, чтобы было время что-то предпринять)
4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять
конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова
ситуация) и просить о переводе / иных задачах

7. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют
способности подчиненных, не слышать их идей. Подчиненные -бездумные
исполнители (или саботажники) приказов начальников. Как и сами менеджеры
в отношении своих руководителей.
Логичный вывод: иерархия – это зло
Иерархия, это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы
у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все
способности, достичь результата, работая на благо организации.
Логичный вывод: иерархия – иерархии рознь

8. Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность
функций организации по отношению друг-к-другу,
должны быть в явном виде описаны и согласованы*
* В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо
«матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении
принципа «у каждого сотрудника – один менеджер».
Примеры ролей
функции «А» по
отношению к функции
«В»
Из чего складываются роли (в RO)
А может
поставить
задачу B
А может
приказать
В не
делать
чего-то
А может
приказать B
приостановить
работу
Если А и В
имеют
разногласия, А
решает
А запрашивает и
получает инф. о
ходе работы В
А может убеждать В
и объяснять ему что-
то
А может
пожаловаться на
В выше по
иерархии
1. Руководство + + + + + + +
2. Аудит + + + + + +
3. Координация + + + +
4. Сервис (внутр.
клиент -
поставщик)
+ + + +
5. Консультирование +
6. Коллеги + +

9. Принцип 5. Способности каждого руководителя или
сотрудника должны соответствовать занимаемой ими
должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)
фактором соответствия является С1 - Масштаб мышления.
Способности = С1 * С2 * С3
Competencies
(skilled knowledge)
Сommitment
Управленческие
компетенции
Профессиональные
(технические)
компетенции
Желание работать в
конкретной компании и
соблюдать ее нормы /
правила
Желание выполнять
работу конкретного
типа (напр. -
руководить)
Complexity of
information
processing
Общие компетенции
Масштаб мышления =
временной горизонт
проблем и задач и
уровень сложности, с
которым способно
справиться мышление
человека. Есть еще С4 – Controlling self,
свобода от деструкторов

10. Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба
мышления
1 день – 3 мес.
3 мес. – 1 год
1 год – 2 года
2 года – 5 лет
Временной горизонт –
это НЕ способность к точному
прогнозированию будущего.
Это способность - удерживать в
сознании и учитывать
конкретную временную
перспективу, принимая
самостоятельные решения
сегодня.
I
II
III
IV
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)

11. Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба
мышления
Declarative process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У
нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать
все регламенты…. (Если болит голова – прими аспирин)
Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин
(диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и 20% по
вине людей…
Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор
альтернативных решений... Если мы заменим оборудование, то…. а
если отремонтируем, то….Если мы обучим людей, то…., а если будем
штрафовать за брак, то…. (варианты, плюсы и минусы)
Parallel process. Symbolic verbal information. Интеграция разных
процессов и элементов… Как должна быть связана программа по
снижению брака, с существующими планами переоборудования и
переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или
скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат?
I
II
III
IV
1 день –
3 мес.
3 мес. –
1 год
1 год –
2 года
2 года –
5 лет
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)

12. Страты, и распределение временного горизонта в выборке
людей 21 – 50 лет*
Страта Необходимый
временной
горизонт
Примеры должностей Доля в
выборке
21-50 лет
Чел. на 1
млн.
Средний бизнес
- предприятие
Крупный бизнес –
холдинг
VII
VI
V
20-50 лет
10-20 лет
5-10 лет
- ГД
ИВП / Лидер БЕ
ВП / Директор
предприятия
0,005%
0,03%
0,07%
50 чел.
300 чел.
700 чел.
IV 2-5 лет Директор
предприятия
Нач. департамента,
управления, предпр.
0,5% 5 тыс.
III 1-2 года Нач.
департаментов,
зам. директора
Нач. структурных
подразделений,
крупных отделов
4% 40 тыс.
II 3 мес. – 1 год Нач. цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.
I 1 день – 3 мес. Супервизоры
Рабочие, специалисты - исполнители
типовых операций
40% 400 тыс.
*Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques» - кризисы менеджерского развития

13. Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере
взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ
(время готовности к следующей должности) можно предсказать с
достаточно высокой степенью надежности.
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
MODE X MODE I X
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ
КРИВАЯ
СОЗРЕВАНИЯ
ЧЕМ ВЫШЕ
СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,
ТЕМ БЫСТРЕЕ
ЕГО РАЗВИТИЕ
ВОЗРАСТ
100 лет

14. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит, как
«кухарка», он так будет мыслить всегда.
Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит,
как «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов,
приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие итп. - уже завтра
он сможет «управлять государством».
Масштаб мышления развивается, но медленно. До определенной (границами
«Моды») степени, темп развития у разных людей – различен*. Средний темп
– известен, его можно предсказать.
Страта 3
Страта 2
*Исследование. «Human capability», E.Jaques»

15. Привычка к размышлению может (в небольшой степени)
ускорить развитие уровня мышления. Например:
Нельзя развиваться,
не принимая
ответственность
Ментор (не коуч!) с
соответствующим
ММ может очень
помочь
I.
Наблюдаю
отклонение
II.
Осознаю и признаю
вклад своих действий
в отклонение
III.
Обдумываю,
моделирую
альтернативный
подход, или способ
действия
IV.
Действую по –
новому,
наблюдаю
результат
V.
Кратко
выражаю и
запоминаю
новый принцип
• Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся:
• Я не умею, не хватает навыка? (Компетенции)
• Я не хочу? (Вовлеченность)
• Я не действовал, как принято? (Практики регулярного менеджмента)
• Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень
мышления)
* а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить

16. Как мы применяем концепцию Requisite Оrganization для
развития людей и организаций
Усовершенствовать организационную структуру:
1. Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре.
2. Найти лишние, дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые
страты.
3. Спроектировать возможную / альтернативную орг. структуру, соответствующую
принципам RO.
4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг. структуру.
Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.
Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов:
1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре.
2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на
должности (людей)*.
3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов: определить время
готовности каждого резервиста к следующей страте должности.
* Очень желательно оценить также факторы Сommitment и Сompetencies, или использовать уже
существующие оценки этих факторов.
Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально
структурированные интервью.

17. Диаграмма готовности резервистов - пример
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ВОЗРАСТ
100 лет
IV _4 г.(31)
IV _1 г.(35)
IV _7лет.(44)
III _8лет.(36)
Слева направо:
1. Следующая страта
2. Срок готовности
3. (Возраст готовности)