在數位時代下的媒體組織變革與經營壓力

1. Pressure and Organisational
Change in the Digital Age
Juliane A. Lischka (2015).
Reuters Institute for the Study of Journalism.
Funding supported by the Swiss National Science Foundation.

2. Introduction
因為讀者市場的結構性崩塌，
讀者們與廣告主街流向網路（Kopper, 2004），
迫使報紙削減成本並進行結構性變革。
在新聞產業中首先
的作為便是裁員、
減少報紙張數、
關閉編輯辦公室
並外包許多業務
（Kopper, 2004）。
薄情多變的閱聽人更顯示出少之又少地接
觸新聞媒體的意願，以致根本無法支撐
大眾媒體的經濟模式
（Picard, 2010）。

3. 「市佔率優先，
獲利在後」的態度，
致使大大進入網路希望佔盡
成為先行者
的好處（Kung, 2008）。
傳播產業各個成為多媒體組織
（Carvajal & Garcia Aviles, 2008）
然而未來基於網路運作的
新聞獲利模式，產業間仍
然難以捉摸
（Bruno & Nielsen, 2012;
Curral, 2009; Holcomb,
2014; Picard, 2010）。
過度投資於網路新聞業務所導致的微薄利
潤（Tyler Brule interviewd by Baigger, 2015），將
成為創新的阻礙（Doctor, 2015）。

4. 儘管對於新聞媒體
經理人來說，
改變已不
僅僅是一個選擇，
而是必須
（Picard, 2010），
有著長久歷史的新
聞組織仍然緩慢前
進且需要耗費精力
去適應環境（Ala-
Fossi et al.,
2008）。
從管理的視角來看，
拖泥帶水地革新組織策略將威
脅傳統新聞組織的存活，關鍵
在於長期永續的市場表現
（Oliver, 2015）。
從Institutionalism的角度，
漸進式的適應才是被認為對組織有利的。同時從
生態學的角度，變動中的企業核心
業務事實上才危及其生存。
變革
三種概念間
的角力

5. 因此「媒體組織如何察覺環境的變動，
同時其所採取的策略，並檢視其是否帶
來市場成功」，將是本研究所要探討的。

6. an institutional theory framework developed by the
Nobel laureate North (1990)
the population ecology perspective (Carroll, 1987;
Hannan & Freeman, 1977)
corporate strategy (Ansoff, 1965; Küng, Leandros,
Picard, Schroeder, & van der Wurff, 2008)
the organisational sensemaking process (Weick,
1995; Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005).
Theoretical
Considerations

7. 組織的革新
立基於將環境的變化連結進策略
當中的能力（Barr, Atimpert &
Huff, 1992）。
邁向轉型的過程中，
必須要能察覺環境的變化所
帶來的組織失調。因此邁向轉型的過
程，是一個感知的過程，
其中包含scanning,
interperting and
responding三個階段。
組織對環境的感知是社會建構而來的
（Berger & Luckmann, 1966; Meyer & Rowan,
1977; Weber & Glynn, 2006; Weick, 1979;
Weick, Sctcliffe, & Obstfeld, 2005），是一種
主觀的有限性的理解
（Kahneman, 2003; Weick, 1995）。

8. 認知的基模與框架就如
同一個理解上的工具組合，並且源
自於共同的文化
與組織流程（Barr & Huff, 1997;
Ocasio, 1997）。
組織文化有其路徑依賴，
且可能與組織變革相
矛盾。
然而，進取的企業文化與
員工的彈性、著重於創意並擁抱創新相
關（Stock et al., 2013）。

9. H1
H2H3

11. 三種類型
兩種面向

13. 產品市場多角化
資源重組營運效能極大化

15. Method
質報
Big player

16. 質報

18. Content
Analysis
Material ＆
Measures
主要以年報進行分析。
年報分析有其偏差，但是…
對環境的感知：各面向的察覺與注意、闡釋為機
會或挑戰與威脅
企業文化：進取的企業文化
Independent variables Dependent variables
策略決策的類型（時機、頻率）：產品-市場多角化、
資源重組、營運效能極大化
市場表現：經濟上的、社會文化上的（得獎、品質努力）

19. Timelines of
Online
Transformation
1)Pre-online stage
2)Print-Online-parallel stage
3)Online-first stage
4)Post-Online stage

23. Open-to-change culture
Market share now attitude
Profit-seeking organization: freedom to invest
English-language: potential audience and
competition in other country

24. 對於環境變化的感知相當主動且敏銳，同時也將環境變
化納入組織的策略。
擁抱改變的文化，而非過於保護傳統，並且付諸行動的
意願支持《每日郵報》的策略轉型。

25. Discussion
Timeline of Online Transformations
《衛報》與《每日郵報》比起《NZZ》、《Ringier》與《Tamedia》來說
更早著手因應科技的變遷，同時對環境的變化以及策略上有著更多元的理解與因應。
The main reason preventing online transformation
瑞士新聞媒體組織對紙媒能力的舊守（residual fit, Gilbert 2006.）、思維保守
（inert mind-set）以及最終缺乏對未來獲利模式的可能性想像。
同時組織的利潤結構受到較少的衝擊也是轉型程度較低的原因。
The main reasons for a more fundamental transformation
英國新聞媒體組織裡進取的（change-enhancing）企業文化與較大膽的投資行為，
以及持續性地主動理解並著手應對環境的變化，對於環境變化的闡釋較為機會主義。
同時廣告收益下降的衝擊。

26. 《NZZ》轉向線上的歷程上與Picard（2003）的
假定相符，其認為只要環境維持穩定，媒體經理
人便不會輕易執行策略變革。

27. Corporate Culture
and
Environmental
Sensemaking
the statements on:
• speedy adaptation
• need for a spirit of innovation
• flexibility
• openness to change
• the market leadership
which are indicators for a change-
enhancing mind-set.
。。。。
。。
。。
。

28. Corporate Culture
and
Environmental
Sensemaking
僅描述
闡釋
環境感知
威脅
機會
對環境的闡釋
Closer Environment＞Broader Environment
科技變遷 is greater mentioned…
is lacking environment interpretation.
is the positive interpretation of environment prevails.

29. Areas of
Strategic
Transformation
More
Diverse
During the hard time
（financial crisis、advertising revenue decrease）
More often indicated
Making investments.
Changes in working
processes and Cost-
cutting shapes the
reactions.

30. Operational Strategy
Resource Structuring Strategy
Product-Market/Diversification Strategy
Areas of
Strategic
Transformation

31. Market
Performance
平均獲利： 《Tamedia》 13%、《每日
郵報》6%、《NZZ》5%、《Ringier》
4%、《衛報》0%。
13
24
-12
-13.5
15
2005/2006 2007 2008 2009/2010 2011~
市場表現

32. Hypothesis 1
在新聞媒體組織中，有著較強烈的進取企業文化
將著重於闡釋環境變化為威脅亦或是機會，而非
僅僅描述之。
在《每日郵報》的內容分析中，對於變革有著穩健前進的思維，也有
著成為市場先行著以及市場典範的意願。然而在經歷金融危機後便較
少提出相關陳述。
對於環境變化的闡釋上，比起視作機會，大多都認定為威脅，
然而《每日郵報》是其中較為積極正向的組織。
進取的企業文化將闡釋
更多環境的變化為機會。
對於環境的感知是建構而成的，並且在建構與理解的過程中，
企業文化扮演重要的角色。（Berger&Luckmann, 1966; Weber
& Glynn, 2006; Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005）

34. Hypothesis 2
在新聞媒體組織中，有著較強烈的進取企業文化
與策略轉變的執行越有關連。
有著進步思維的《每日郵報》反映了策略轉型執行的多樣
性。同時《衛報》與《Ringier》所陳述的策略範疇也較
《NZZ》與《Tamedia》多。
欲成為先行者與市場典範
的意願，正向地與採用更
多策略範疇與
投入發展資源相
關。

37. Hypothesis 3
視環境變化為機會越多，策略轉型的多樣性越大。
描述性的環境感知並不足以觸發策略轉型。
越多的環境面向與所認定的機會越
多，策略轉型的範疇便越多樣。

39. Research Question 1
較為「基進的」策略轉型（產品-市場多角化、資源
重組）比起「漸進式」的策略轉型（營運效率極大
化）的模式，是否將導致更為積極的市場表現？
《Ringier》與《每日郵報》都呈現了更為
資源重組的策略決策，並且在2009年之後
皆有著積極的市場表現，而《NZZ》與
《Tamedia》僅有在2013年後才比起以往
更時常提及資源重組的策略決策（但並
沒有明顯積極地市場表現）。
對於《每日郵報》來說，集
中地資源投入似乎與更高的
市場成功有關連。
對於《Ringier》來說，增加資
源重組的策略決策，與2010年
後積極的獲利率有關
連。
對於《NZZ》、《Tamedia》與
《GMG》來說，產品-市場多角化策略
決策的偏向也同時需要相對的資源投
入，因此難以清晰地
檢視「基進的」策略轉型與市場
表現之關係。

40. Hypothesis 4、5、6
較不執意於獲利導向的組織（衛報），較時
常增加資源的投入，且較常採用產品-市場
多角化的策略決策。
《衛報》比起《每日郵報》與《Ringier》更時常提及投
資的進行。但《衛報》所提及關於資源重組策略的佔
比，比起《每日郵報》與《Ringier》要低。
H4 is partially supported。
《衛報》每年平均提及策略轉型（12）與網路行
動（3）最多，但《衛報》所提及的網路行動的佔
比，比起《NZZ》與《Tamedia》所提及的要小。
H5 is also only partially
supported。
《衛報》是較常提及產品-市場多角化的策
略，然而在2008/9年，《衛報》卻比起獲利
導向的媒體組織，提及更多營運效率的策
略。
H6 is also only partially
supported at most.

41. H4、H5、H6等發現部分符合Krumsvik
et al.（2013）所稱的，低獲利的
新聞組織具備較多的資源空
間，以較能冒險與革
新。
瑞士新聞媒體組織雖也具備足夠的經濟資源，
卻較慢進行變革且較不基進。顯示出，單就資
源的可及性並不足以促使轉型與變革，然而
經濟環境的變化對組織的獲利
模式有更強的壓力，並迫使組織文化必須接受
變革。

42. Limitation
1. 為了吸引並維持持股者，年報中的陳述會有所偏差。
2. 同時，此偏差在組織間各有差異，取決於是否強烈需要吸引並維
持持股者們（Publicly traded）。
3. 年報的呈現結構各有不同，有可能將大大影響比較的判斷。
將年報進行內容分析非常能夠辨認
Weick（2005）所謂的環境感知以及
策略轉型的範疇。
關於企業文化以及企業能力配置的指標，可以拉長時
間參考其徵才廣告或strategic
communication
documents。

43. 1. 不僅僅是年報的偏差，所有權類型的不同也必須考量。
2. 營業額大小的不同，會影響策略決策的範疇。
3. 其中的假設需要更多量化研究的測試。
4. 在策略轉型的過程中，組織裡不同的部門與單位會各有不同
的差異（Maijanen & Jantunen, 2014）。
Reminding