Caja de Herramientas de la Prospectiva Estrategica por Michel Godet. Cuaderno publlicado por Gerpa con la colaboracion de Electricite de France, Mission Prospective.

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
SEDE BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
DESARROLLO SUSTENTABLE
Grupo :
Pablo Paredes
Eder Abreu
LA CAJA DE
HERRAMIENTAS DE
LA
PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Por Michel Godet

2. PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

3. Planificación
Proceso metódico diseñado
para obtener un objetivo
determinado..
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
Estrategia
Conjunto de acciones
planificadas anticipadamente,
cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de
metas y objetivos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
Prospectiva
Sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde el futuro hacia el
presente; primero anticipando la configuración de un futuro deseable, luego,
reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir
estrategias de acción tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable.
http://cita.es/prospectiva/
PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

4. PROSPECTIVA ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
movilización de la inteligencia
Concebir un futuro deseado así como
los medios necesarios para alcanzarlo
la preactividad y
la proactividad
clarividencia e
innovación
PLANIFICACION ESTRATEGICA

5. La Prospectiva a la realidad de la estrategia
Las herramientas que se
utilizan en la prospectiva
permiten organizar y
estructurar de manera
transparente y eficaz la
reflexión colectiva sobre las
apuestas y retos de futuro,
además de la evaluación
de las opciones
estratégicas.

6. La Estrategias en función de los Escenarios
• Si el grado de incertidumbre
no es alto, se podría optar;
bien por una estrategia
arriesgada (haciendo las
apuestas sobre un escenario
situado entre los más
probables).
• Si la incertidumbre fuese
elevada convendría adoptar
una estrategia flexible que
abarque el máximo de
opciones estratégicas
reversibles.

7. Cinco cuestiones fundamentales de la
Prospectiva Estratégica
• El tiempo de la anticipación
• El tiempo de la preparación
de la acción
La prospectiva, cuando va sola, se
centra sobre ¿Qué puede ocurrir? (Q1)
Se convierte en estratégica cuando una
organización se interroga sobre el ¿Qué
puedo yo hacer? (Q2)
Q1
Q2
Una vez ambas cuestiones hayan sido
tratadas, la estrategia parte del ¿Qué
puedo yo hacer? (Q2) para plantearse
las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a
hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a
hacerlo? (Q4)
Q3 Q4+

8. Las 5 actitudes posibles frente al futuro
El avestruz pasivo que
sufre el cambio.
El bombero reactivo que
se ocupa en combatir el
fuego, una vez éste se ha
declarado.
El asegurador pre-activo
que se prepara para los
cambios previsibles pues
sabe que la reparación sale
más cara que la prevención.
El conspirador pro-activo
que trata de provocar los
cambios deseados.
Una para la reactividad, otra
para la preactividad y
finalmente, otra para la
proactividad..
El mundo cambia pero los problemas
permanecen
Los actores clave en el punto de
bifurcación
Un alto a la complicación de lo complejo
Plantearse las buenas preguntas y
desconfiar de las ideas recibidas
De la anticipación a la acción a través de
la apropiación

9. EL Triángulo Griego
La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado
si es que se quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos
encontramos con los tres componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento,
la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y
menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasión y
la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave del éxito de la acción y de la plenitud
de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podría dar el mismo mensaje: el
azul de la razón fría asociado al amarillo de las sensaciones calientes produce el verde
de la acción brillante.
Anticipación
Reflexión
Estratégica
Acción
Voluntad
Estratégica
Apropiación
Motivación y
Movilización
Colectiva

10. La Caja de Herramientas de la Prospectiva
Estratégica
Iniciar y simular el conjunto del
proceso de la prospectiva
estratégica
Proponer las buenas
preguntas e identificar las
variables clave
Analizar el juego de actores
Balizar el campo de los posibles y
reducir la incertidumbre
Establecer el diagnóstico completo
de la empresa frente a su entorno
Identificar y evaluar las
elecciones y opciones
estratégicas.

11. La planificación estratégica por escenarios
El objetivo de esta
metodología es proponer
las orientaciones y las
acciones estratégicas
apoyándonos en las
competencias de la
empresa en función de los
escenarios de su entorno
general y concurrencial.

12. Los Escenarios en la Planificación Estratégica
Un Escenario es un
conjunto formado por
la descripción de una
situación futura y un
camino de
acontecimientos que
permiten pasar de una
situación original a
otra futura.

13. Tipos de Escenarios
Exploratorios: partiendo de
las tendencias pasadas y
presentes, conducen a
futuros verosímiles.
Anticipación o normativos:
construidos a partir de
imágenes alternativas del
futuro, podrán ser deseables
o por el contrario
rechazables. Son concebidos
de forma retroproyectiva.

14. La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las
cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de
encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los
riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más
probables..
La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las
opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y
con los escenarios más probables de su entorno.
La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas;
un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección
multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase
de reflexión previa antes de la decisión y la acción.
Método por Escenarios
Metodología integrada CNAM y SRI

15. La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa
crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas
estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de
un comité de dirección o de su equivalente.
.
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de
acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la
puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también
del desarrollo de una vigía estratégica (externa).
Método por Escenarios
Metodología integrada CNAM y SRI

16. El problema expuesto el sistema a
estudiar
Taller de prospectiva Estratégica
.
Variables claves internas y
externas
Retrospectiva
Análisis estructural
Planificación Estratégica por Escenarios
Metodología integrada CNAM y SRI
Diagnostico de la
empresa
Árbol de competencia
Análisis estratégico
Dinámica de la empresa en su entorno.
Retrospectiva
Juego de actores
Campo de batalla
Retos estratégicos
.Escenarios de su entorno
Tendencia de peso
Rupturas
Amenazas y oportunidades
Evaluación de riesgos
De la identidad al
proyecto
Opciones estratégica
Acciones posibles
(Valoración, innovación)
Evaluación de opciones estratégicas
(Análisis multicriterio de un futuro incierto)
.
Del proyecto a la elección estratégica por el comité de dirección.
Jerarquización de los objetivos
Plan de acción y de puesta en marcha
Contratos de objetivos. Coordinación y seguimiento. Vigía estratégica.
R
E
F
L
E
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O
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C
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D
E
C
I
S
I
O
N
1
3 2
4
5 6
7
8
9

17. Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO DE ESCENARIOS
OBJETIVO
FINALIDAD
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: Construir la base
Fase 2: Balizar el campo
de los posibles y reducir
la incertidumbre
Fase 3: Elaborar los
escenarios
Talleres de prospectiva
Análisis estructural Método
MICMAC
Análisis de estrategias de
actores Método MACTOR
Análisis morfológico
Método MORPHOL
Método de expertos
Encuesta SMIC Prob-
Expert

18. Despliegue de las Herramientas
TALLER DE PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS

19. Despliegue de las Herramientas
LOS ARBOLES DE COMPETENCIA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS

20. Despliegue de las Herramientas
LOS ÚTILES DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
OBJETIVO
METODOS DE ANALISIS
ESTRATEGICO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
La segmentación en áreas de actividad
estratégicas
El ciclo de vida
El efecto experiencia
Los modelos de cartera de actividades
El análisis de los recursos fundamentales: desde
las cadenas de valor a los árboles de competencia

21. Despliegue de las Herramientas
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
El diagnóstico interno:
fuerzas y debilidades del
árbol de competencias
El diagnóstico externo:
amenazas y
oportunidades
El Las estrategias
posibles: frente interior,
frente exterior: un mismo
combate

22. Despliegue de las Herramientas
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: listado de las
variables
Fase 2: Descripción de
relaciones entre las
variables
Fase 3: identificación de
las variables clave con el
Micmac

23. Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO MACTOR
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: construir el cuadro estrategias de
los actores
Fase 2: identificar los retos estratégicos y
los objetivos asociados
Fase 3: situar cada actor en relación con
los objetivos estratégicos (matriz de
posiciones)
Fase 4: jerarquizar para cada actor sus
prioridades de objetivos (matriz de
posiciones evaluadas)
Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de
los actores
Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en
el análisis de convergencias y de
divergencias entre actores
Fase 7: formular las recomendaciones
estratégicas y las preguntas clave del
futuro

24. Despliegue de las Herramientas
EL ANÁLISIS MORFOLÓGICO
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: la construcción del espacio
morfológico
Fase 2: la reducción del espacio
morfológico

25. Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO DELPHI
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: formulación del problema
Fase 2: elección de expertos
Fase 3: desarrollo practico y explotación
de resultados

26. Despliegue de las Herramientas
IMPACTOS CRUZADOS
PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: formulación de hipótesis y
elección de expertos
Fase 2: probabilización de escenarios

27. Despliegue de las Herramientas
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: construcción del árbol de
pertinencia
Fase 2: la notación del gráfico y la
evaluación de las acciones

28. Despliegue de las Herramientas
MULTIPOL
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS

29. MUCHAS GRACIAS