Преобразование организации

1. Биомеханическая модель
проведения
преобразований в
компании
д.э.н., профессор В.А. Морыженков
1

2. Цель преобразований (постановка
задачи)
2
?

3. Терминология новой бизнес модели
управления
Корпоративный центр. Высшее руководство компаний основывается на
согласованных принципах управления и общих корпоративных функциях:
казначейство, Финансы, ИТ, Управление персоналом и т.д. Такие подразделения
предоставляют сервисы для остальной компании и вносят общие «правила и
принципы игры», включая формирование управленческой отчетности для
распределенного мониторинга и контроля за деятельностью компании.
Бизнес-единицы. Подразделения, которые сосредоточены на выполнении своих
непосредственных видов деятельностей и выстраивают взаимоотношения с
вспомогательными сервисами/функциями в рамках согласованных «правил и
принципов игры».
Проекты. Внесение изменений в текущую деятельность компании реализуется
на основе выполнения проектов, которые имеют четкие границы по
спецификации работ, влиянию на текущую деятельность, срокам, бюджетам,
исполнителям и т.д.
Стандартные бизнес-процессы. Текущая операционная деятельность основана
на четком выполнении инструкций и регламентов и не предполагает спонтанных
изменений. За счет этого можно всегда полагаться на уровень сервиса бизнес-
процессов. Стратегические изменения приветствуются и вносятся на основе
реализации проектов и изменений, однако основных критерием деятельности
является четкое исполнение согласованных операций и видов деятельности.
Креативные бизнес-процессы. Отдельные бизнес-процессы не поддаются четкой
регламентации, и их качество определяется компетентностью и качеством
исполнителей (напр., подготовка маркетинговой компании, разработка дизайна,
создание нового продукта и т.д.). Управление такими процессами требует
определенной специфики деятельности и внесения изменений.
“Dark Pools” деятельности. Даже после внесения улучшений и изменений в
деятельность компании, всегда будут некоторые «непрозрачные» участки,
скрытые от собственника и высшего руководства. Количество таких участков
деятельности сокращается по мере преобразования компании и внесения
нового менеджмент-ритма.

4. Причины, предшествующие
преобразованиям
• Стремительный рост компании.
• Желание компании занять большую часть рынка, чем сейчас.
• Цель стать мировой компанией
• Кризис в компании
4

5. Выхаживание Младенчество Быстрый рост Зрелость Старение
Масштаб
Рыночная уязвимость
Кризис перехода к
профессиональному
менеджменту
Неэффективное управление
Кризис автономности
Кризис
корпоративных
отношений
Неэффективное среднее
управленческое звено
Корпоративные конфликты
и неспособность привлекать
капитал для развития
Кризис управляемости
(утрата контроля)
Неуправляемость как
результат
децентрализации
Делегирование
власти
Структурирование
власти
Делегирование
полномочий
и децентрализация
Построение
системы
координации
Кризис доверия
Построение
системы
сотрудничества Инновации
Снижение мотивации
и утрата гибкости
Организационная
паранойя и
паралич
5

6. Преобразования
Business Process
Reengineering (BPR)
Реинжиниринг бизнес
процессов
воплощается скачкообразно,
в крупных масштабах.
Continuous Improvement (CI)
Непрерывное совершенствование
суть – в долгосрочном развитии
организации через развитие ее
членов. Воплощается терпеливо,
непрерывно, медленными
шажочками.
BPR проводится сверху вниз, CI – снизу вверх
BPR создает новые технологии процессов, CI – использует
резервы, заложенные в уже существующих технологиях
Цель реинжиниринга бизнес-процессов – выживание в
экстремальной ситуации
6

7. Преобразование организации
2. Реструктуризация
собственно
организм
4. Обновление
дух
1. Рефрейминг
сознание
3. Оживление
организм и
окружающая среда
7

8. Рефрейминг
Достижение
мобилизации
Выработка
видения
перспективы
Построение
системы
показателей
8
1. Преобразование сознания

9. Достижение мобилизации
СЕО выступает в качестве ролевой модели для команды лидеров
Роль лидеров:
• Передавать другим веру в процесс командной работы
• Настаивать на положительных результатах
• Отмечать первые успехи
• Должны помочь работникам пройти цикл преобразования
Отрицание Злость Торг Депрессия Принятие
Каждый человек должен быть мобилизован
Для успешного преобразования организации, критическая масса
должна испытать личное преобразование
9

10. Необходимые тенденции развития индивида в организации
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости ;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к
способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к
способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
Достижение мобилизации
10

11. Менеджеры-лидеры
Привлеченные со
стороны менеджеры
Менеджеры компании
Достижение мобилизации
11

12. Качества лидеров:
Достижение мобилизации
• Стремление к совершенству
• Способность противостоять неудачам
• Готовность бросить вызов устоявшимся правилам
• Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других
• Забота о людях
• Чувство юмора
12

13. Персональный наставник:
Наставником может быть:
• равный по положению человек, но занимающийся другим бизнесом,
• профессиональный консультант,
• университетский профессор
• президент фирмы
Не подходят:
• Коллеги по работе:
- Имеют свои скрытые интересы
- сами зачастую являются частью проблемы
• Супруги: из-за эмоциональной вовлеченности, которая часто
мешает правильному восприятию
Агенты преобразования не вызывая защитной реакции должны
увлекать человека, становится его наставником, у которого можно
спросить совета и от которого можно его принять
Достижение мобилизации
13

14. Программы преобразования порождают большое число (20-30)
естественных команд, каждая из которых занимается частью программы
изменений
Достижение мобилизации
3 типа команд:
Команды повышения
эффективности
Рабочие команды Интегрирующие команды
Команды
преобразований
составляют
диаграммы
производственных
процессов
Работники представляют свои идеи по
улучшению процессов, начинают лучше
понимать свое место внутри них. Они
могут предложить не только способы
снижения издержек, но и то, как
увеличить добавленную стоимость.
14

15. Выработка видения перспективы
Это хорошая возможность для СЕО расширить представления
компании о себе, раздвинуть рамки отрасли, отказаться от
традиционных формальных обязательств
Что делают лидеры при разработке видения перспективы
Задача СЕО не только сформулировать, но и главное дать жизнь
Стратегическое намерение должно быть достаточно амбициозным,
чтобы требовать энергичных и длительных усилий, но вполне
реалистично, чтобы стать источником концентрации и мотивации
15

16. Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп
Четкая формулировка того, что
компания намерена сделать
для каждой заинтересованной
группы, помогает сообщить
всем приоритеты фирмы
Заинтересованные группы
- акционеры (основная)
- клиенты
- конкуренты
- работники
- регулирующие органы
- поставщики
- и многие другие
Для лидеров крайне важно контролировать отношения с
заинтересованными лицами, и сформулировать философию
отношений с ними
Задача состоит в одновременном направлении всей организации на
взаимоотношения с акционерами, потребителями, поставщиками и
основателями компании, так и на регулирование их ожиданий
Выработка видения перспективы
16

17. Установление ценностей
Ценности определяют направление жизненно важных
решений корпорации, важно жить с ними изо дня в день
Подобно родителям формирующим ценности своих детей, лидеры
сильно влияют на ценности организации
Каждая компания индивидуальна из-за разных ценностей:
- Citibank известна как агрессивная компания с верой в технологии
- AIG и Prudential выделяются как динамичные инвесторы
- Merrill Lynch также агрессивная компания, хорошо
вознаграждающая сотрудников с высокими показателями
Ценности составляют суть корпоративной культуры, и формируют
корпоративную идентичность
Выработка видения перспективы
17

18. Ценности
Выработка видения перспективы
18

19. Построение системы показателей
Осуществляется перевод видения и стратегии в набор
взаимосвязанных сбалансированных показателей
Это процесс позволяет:
- доводить стратегию сверху вниз (от топов до исполнителей),
- с другой стороны вовлекать в процесс генерации и обновления
стратегии этих самых исполнителей
Системы:
• Balanced Scorecard (BSC)
• Economic Value Added (EVA)
• Activity Based Costing (ABC)
• ABC-EVA
Balanced Scorecard
19

20. Построение системы показателей
Balanced Scorecard
BSC дает лидерам компас, для выбора целевых инициатив,
определения их приоритета и отслеживание прогресса.
Стратегия
Финансовые
цели
Цели связанные
с потребителем
Операциональные
и процессные цели
Цели обучения
и инноваций
С точки зрения:
1. акционера
2. потребителя
3. Внутренней
организационной
4. Будущих
возможностей
компании
20

21. Построение системы показателей
Результат внедрения:
• Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро
переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что
позволяет максимально ориентировать действия на достижение
стратегии.
• Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть
эффекта синергии через направление усилий всех подразделений
компании на достижение стратегии.
• Реализация стратегии всеми сотрудниками.
• Стратегическое управление в режиме реального времени.
• Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда
всех сотрудников.
21

22. Реструктуризация
Построение
экономической
модели
Упорядочивание
физической
инфраструктуры
Перепроектирование
архитектуры работ
22
2. Изменение структуры активов

23. 23
Построение экономической модели
ФГМ
Источники
капитала
Активы
12
43
4’
r, rC0
C1, C2, … T

24. Во внутренней структуре корпорации могут быть созданы центры
капитализации (Value Centers)
Внутреннее распределение инвестиций должно базироваться на оценке
способности того или иного дочернего предприятия или центра
капитализации создавать экономическую стоимость.
Должна быть создана:
Цепь создания стоимости высшего уровня – логически связанная
последовательность видов деятельности, которая определяет задачи
бизнеса на их самом высоком уровне общности
Построение экономической модели
СЕО не может себе позволить погрязнуть в деталях, но он должен
способствовать тому чтобы другие жили ими
24

25. Содействие распределению ресурсов по видам деятельности на
основе учета издержек и уровня сервиса
СЕО должен уметь раскладывать работу на отдельные компоненты,
определить связь между издержками и создаваемой ценностью,
затем сопоставить с итоговыми результатами.
- Оценка издержек по видам деятельности (ОИД)
- Оценка уровня обслуживания
Для этого необходимо использовать методы:
Принимая решение о применении техники ОИД полезно помнить:
- Выбирайте область с большими расходами
- Перспективны области с большим количеством «непрямых
издержек»
- Выбирайте области, где расходы зависят от принятого фирмой
решения
Построение экономической модели
25

26. Упорядочивание физической
инфраструктуры
Задача СЕО состоит в том, чтобы не управлять инфраструктурой, а
гарантировать, что она управляется в соответствии с стратегией.
Под руководством СЕО, обеспечивается согласованность
корпоративных целей и целей бизнес-единицы.
Роль команды лидеров состоит в:
- стимулирование инициативы
- поддерживание развития процесса, который помогает соотнести
цели, критерии и мероприятия по улучшению работы на уровне завода
с общими стратегическими целями и показателями
- разработке базовой схемы стратегий операций и обеспечение
соблюдения соответствующих стандартов
26

27. Операционная стратегия
Сетевая стратегия
Упорядочивание внутри отдельных объектов
Стратегия привлечения ресурсов
Упорядочивание физической
инфраструктуры
27

28. Перепроектирование архитектуры работ
Роль СЕО состоит на этом этапе в:
• обеспечении согласованности индивидуальных процессов
• распространении информации о достижениях
• убеждении работников, что это не скрытая попытка сокращения
• убирает преграды, мешающие движению вперед
• рассматривает программу в контексте сбалансированной системы
показателей (важно)
28

29. Перепроектирование архитектуры работ
Для полной согласованности требуется участие как сверху, так и снизу.
Обеспечение согласованности процесса – основной элемент
реинжиниринга.
Включает совершенствование операции путем:
- Создания карт потока процесса
- Проектирования улучшенного потока
- Реализация новой схемы
Упорядочивание индивидуальных процессов
Достижение полной согласованности индивидуальных процессов
Образование петель научения
29

30. Перепроектирование архитектуры работ
Образование петель научения
Петля научения состоит из:
1. Наблюдения
2. Ориентации
3. Решения
4. Действия
Петля научения управляет адаптацией к внешней среде.
30

31. Оживление
Внедрение
информационных
технологий
Концентрация
на потребностях
рынка.
Изобретение
новых видов
бизнеса.
3. Демонстрация мышц на рынке

32. Концентрация
на потребностях
рынка.
Обеспечение
разработки
предлагаемой
ценности
Сегментация
потребительской
базы на основании
предлагаемых благ
Управление
разработкой
системы доставки
ценностей
32

33. Изобретение
новых видов
бизнеса
Поддержка взаимного
оплодотворения на базе
ключевых компетенций
Формирование
альянсов.
Осуществление
поглощений
33

34. Внедрение
информационных
технологий
Выбор технологии
для локального
повышения
эффективности
Проведение
реинжиниринга,
обеспеченного
технологией
Интеграция
внутренних
бизнес-процессов
на базе ИТ
Руководство
развитием
технологически
совершенных
бизнес-сетей.
Изменение
масштабов
бизнеса
посредством
технологии
34

35. 3.Оживление (ревитализация).
Оживление организации похоже на рождение и развитие ребенка.
Это процесс вдыхания в нее новой жизни, развития имеющейся у
нее деловых возможностей и отыскания новых.
Это узнавание, каким образом корпоративное тело
взаимодействует с окружающим его миром, но прежде
всего это рост.
Составные части ревитализации:
1. Концентрация на потребностях рынка.
2. Изобретение новых видов бизнеса.
3. Внедрение информационных технологий.
35

36. 1.Концентрация на потребностях рынка
Распад тела (корпоративного или человеческого) начинается
тогда, когда оно перестает расти. Когда системы
организации не успевают адаптироваться к изменениям
внешней среды.
Следовательно, нужно сфокусироваться на потребителе, но это
не означает, просто уделять должное внимание рынку, или
давать потребителям то, о чем они вас просят.
Рыночная ориентация = убунту(африканский) = «Я могу увидеть
себя самого только вашими глазами», т.е. понять и
прочувствовать потребителя.
Из этого вытекают три задачи, которые должны быть решены:
• Обеспечение разработки предлагаемой ценности
• Сегментация потребительской базы на основании
предлагаемых благ.
• Управление разработкой системы доставки ценностей.
36

37. Обеспечение разработки предлагаемой ценности.
(«Изменяется потребитель – изменяется организация.»)
Т.е. теми благами, которые организация предполагает предложить
потребителям.
Предлагаемая ценность – описание (набор) благ, которые организация
предлагает потребителям, и цен, по которым эти блага предоставляются.
Благо – это конечное эмоциональное состояние потребителя.
Нужно провести день в шкуре потребителя.(одна из дисфункциональных
моделей лидерства – «недоступность»).
Этот процесс нужно проводить постоянно.
При этом нужно соблюдать следующие правила:
- выбрать потребителя, который находится как
можно дальше в цепи ценностей, с учетом практической
целесообразности (чаще всего это конечный потребитель).
- нужно взаимодействовать только с одним
потребителем.
- не передоверять задачу определения
предлагаемой ценности потребителю.
37

38. Сегментация потребительской базы на
основании предлагаемых благ.
Частая ошибка компаний – они осуществляют группировку на
основании демографических показателей (профессии,
региона, возраста, вида товара ит.д.).
Нужно идти снизу вверх, а не наоборот. От потребностей
одного потребителя к потребностям группы и сегменту т.е:
1. Определяем контуры сегментов. - Выявляются проблемы 1
человека, затем выясняется сколько других потребителей
сталкиваются с такими проблемами, после апробации модели в
нее вносятся модификации для большего охвата потребителей.
2. Классическое исследование рынка (анализ сегментов) –
регрессионный, кластерный анализ и анализ взаимосвязей
(статистические методы) .
38

39. Управление разработкой системы
доставки ценностей
Считается, что если все системы организации согласованы с общим
набором предлагаемых ею ценностей, то она создала систему
доставки ценностей потребителям.
Система доставки ценностей – это уникальный набор способностей,
необходимых для создания и доставки благ, составляющих основу
предложения ценностей для каждого сегмента целевых
потребителей.
(взаимосвязано с ССП – все функционирование организации подчиненно
стратегии, ключевым показателям, т.е ценностям через ССП)
В терминах архитектуры работ по созданию системы доставки ценностей
потребуются следующие шаги:
1) разработка общей концепции деятельности организации;
2) выработка ассортимента товаров;
3) выращивание или закупка товаров;
4) хранение товаров;
5) демонстрация товаров покупателям;
6) получение денег от покупателей;
7) управление отношениями с покупателями.
39

40. 2. Изобретение новых видов бизнеса
Изобретение новых видов бизнеса –
биокорпоративный эквивалент
воспроизводства человека.
Состоит из генов:
• Поддержка взаимного оплодотворения на
базе ключевых компетенций.
• Формирование альянсов.
• Осуществление поглощений.
40

41. Поддержка взаимного оплодотворения
на базе ключевых компетенций
Соединение ключевых компетенций, на базе чего появляются новые виды
бизнеса, что включает обратный перенос – с ориентации на рынок в
корпоративное тело и стимулирование коллективного корпоративного
воображения.
Роль лидера – помочь организации осознать, что комбинирование компетенций
может привести к появлению новых, уникальных возможностей для роста, а
также создать и поддержать такую среду, которая поощряет и
вознаграждает проведение экспериментов в области изобретения новых
видов бизнеса.
Стратегическая архитектура организации – дерево, где:
Корни – ключевые компетенции, плоды – виды бизнеса, ствол – основные
системы, обслуживающие потребности всех бизнесов, ветви – системы,
специфичные для отдельных направлений бизнеса.
Чаще всего возможности для роста – пересечение различных отраслей.
Примеры:
Honda – на базе производства двигателей стала производить автомобили и
грузовики.
Sears – на базе продажи товаров по каталогам организовала розничный
финансовый бизнес (продажи через пластиковые карты Discover, в их также
структуре присутствовал банк).
CIGNA P&C – формирование пакетов страхования состоящих специализированный
подпакетов для крупных и средних компаний (пенсионное страхование,
медицинское страхование, имущественное страхование).
41

42. Формирование альянсов
Соединение ключевых компетенций организаций, на базе чего
также появляются новые виды бизнеса и улучшения
генетических характеристик, на базе обмена знаниями.
Задача лидера – поддержание такой среды, которая обеспечивала
бы обмен знаниями и способностями, преодолевая ментальные
и культурные различия, причем так чтобы при этом организация
не потеряла своей уникальности.
Глобализация и глобальная конкуренция заставляет компании
вступать в альянсы для создания очень крупных проектов.
42

43. Осуществление поглощений
Самый амбициозный, противоречивый и рискованный способ
создания нового бизнеса.
Ключевые компетенции организаций сливаются, и при этом
образуются новые компетенции одной компании.
– похоже на брак – существует риск несовместимости
организаций (культура, взаимоотношения - кто главный,
взаимные амбиции и обиды).
43

44. 3. Внедрение информационных
технологий
Для жизни корпорации ИТ то же самое, что нервная система для
человеческого организма. Она соединяет различные части
корпорации в интегриованную сеть для распространения
информации и принятия решений, помогая всем частям
организации двигаться к выполнению общей цели. ИТ также
образует звенья для связи организации с внешним миром.
ИТ может интегрировать знания сотрудников для создания нового
знания.
44

45. Пять задач, возникающих при внедрении ИТ:
– Выбор технологии для локального повышения эффективности.
Примеры:
Компьютерный документооборот, замена кассиров на банкоматы, сканеры
штрих-кодов и т.д.
– Интеграция внутренних бизнес-процессов на базе ИТ.
Программы MRP, SAP, однако это очень сложный по внедрению таких
систем на предприятии и много примеров неудачного внедрения.
– Проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией.
Включает в себя фундаментальное переосмысление того, какая работа
должна быть сделана, почему и кем, в контексте того, что позволяет
технология, и со специальным акцентом на создание петель научения и на
усиление распространения знания.(биореинжиниринг с весомой
технологической компонентой)
Основная задача биореинжиниринга – создание петель научения как внутри
процессов, так и между ними. ИТ – инфраструктура биореинжиниринга.
– Руководство развитием технологически совершенных бизнес-сетей.
– Изменение масштабов бизнеса посредством технологии. – может
кардинальным образом изменить правила игры.(покупки не выходя из
дома, такси объединенные одной сетью).
Все эти задачи взаимосвязаны и должны осуществляться одновременно.
45

46. 4. Обновление
Основной объект – духовные характеристики персонала
(область психолога – социолога), переход уровня
мотивации персонала на более высокий уровень.
Составные части обновления:
1. Разработка системы вознаграждения.
2. Организация индивидуального научения.
3. Развитие организации.
46

47. Разработка системы
вознаграждения
Согласование
системы
вознаграждения с
целями организации
и показателями их
достижения
Распространение
зоны действия
системы
вознаграждения за
пределы
организации
Разрешение
сотрудникам
самим определять
форму своего
вознаграждения
47

48. Организация индивидуального
научения
Стремление к
развитию
индивидуума
Разработка
масштабных
программ
обучения
потенциально
перспективных
сотрудников
Выявление
ключевых
навыков и
разработка
стратегии
образования
Обеспечение
баланса спроса
и предложения
навыков внутри
корпорации

49. Развитие организации
Использование
команд как
основных
связующих
звеньев и
факторов
организационной
адаптации
Проектирование
организации
Создание
глобальной
системы
научения
Воссоединение
корпорации и
ее тени
49

50. 1. Разработка системы вознаграждения
Вознаграждение имеет материальные и психологические корни.
В биологическиой корпорации вознаграждения ориентируются
на чувство удовлетворения.
Состоит из трех генов:
• Согласование системы вознаграждения с целями организации и
показателями их достижения.
• Распространение зоны действия системы вознаграждения за
пределы организации.
• Разрешение сотрудникам самим определять форму своего
вознаграждения.
50

51. Согласование системы вознаграждения с
целями организации и показателями их
достижения
Согласование системы вознаграждения с целями организации и
показателями их достижения. – предусматривается
применение ССП (BSC) в качестве взаимосвязи
вознаграждения и цели всей организации.
Причем, само внедрение ССП показывает место человека в
организации и влияние его работы на деятельность всего
коллектива. – важно, что помимо индивидуального успеха
вводится понятие коллективного успеха.
51

52. Распространение зоны действия системы
вознаграждения за пределы организации
Распространение зоны действия системы вознаграждения за
пределы организации – установление с поставщиками таких
отношений, при которых учитываются (на основе ССП) не
только материальная составляющая, но и интеграция
поставщиков в производственный процесс, решение взаимных
проблем, оптимизация циклов работы предприятия и
поставщиков, стремясь к общей эффективности.
Пример:
Unipart – программа оценки поставщиков по 10 критериям, 5 из
которых являются общими для всей организации:
– Нулевое время реализации;
– Нулевое количество сбоев при доставке;
– Нулевое количество дефектов;
– Нулевые трансакционные издержки;
– Нулевая логистика.
52

53. Разрешение сотрудникам самим
определять форму своего вознаграждения
Нахождение наиболее оптимальной формы психологического
договора.
Маятник психологического контракта – люди воспринимаются,
то как пожизненный найм и самое ценное, то как
материальные активы, от которых можно с легкостью
избавляться.
53

54. 2. Организация индивидуального научения
Большинство систем вознаграждения построены на модели Павлова.
Работники и менеджеры знают, что за определенное поведение их
ждет награда и действуют в рамках своих ожиданий, что не
стимулирует творческий подход, поиск неожиданных решений.
Индивидуальное научение ведет к большей компетенции работника,
что в свою очередь ведет к большей эффективности, что ведет к
повышению материального вознаграждения, что ведет к чувству
самореализации, что само по себе является хорошим
вознаграждением.
Корпорация должна признавать ответственность самого работника за
его личностное и профессиональное развитие, но принимать
ответственность за создание такой среды, в которой все могут
процветать.
Тесно связано с ССП, ССП – как один из методов управления для оценки
уровня развития организации и достижения стратегических задач.
54

55. Гены, входящие в организацию индивидуального научения :
- Стремление к развитию индивидуума.
Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует
способности своих сотрудников.
Нельзя проблему по развитию персонала отдавать на откуп отделу УП. –
будет низкая эффективность.
- Разработка масштабных программ обучения потенциально
перспективных сотрудников.- Поручение сотрудникам новых проектов,
требующих творчества и значительной разработки, применяется в
комплексе с наставничеством.
- Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования.-
Разработка собственных программ обучения не оторванных от
реальности. (корпоративные университеты, школы, курсы).
- Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри
корпорации.- Организация горизонтального перемещения сотрудников
с целью развития различных навыков и знания различных
направлений деятельности организации.
55

56. 3. Развитие организации
Организация в корпорации системы постоянных
преобразований, описанных выше, запуск циклического
процесса улучшения организации.
За этот процесс отвечают четыре гена:
• Проектирование организации.
• Использование команд как основных связующих звеньев и
факторов организационной адаптации.
• Создание глобальной системы научения.
• Воссоединение корпорации и ее тени.
56

57. Проектирование организации
Это творческая часть деятельности CEO,
где цель – объединение научения и навыков в интегрированную
систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья
корпорации. ( т.е. Нужно создавать разветвленную систему
лидерства.)
И ее сложно изобразить на бумаге с помощью квадратиков и
кружочков.
Недавно появились новые варианты орг. структуры основанные
на компетенциях и процессах (горизонтальные организации).
Вся деятельность организации строится вокруг ключевых
компетенций. (процессов с использованием идей
реинжиниринга).
57

58. Использование команд как основных
связующих звеньев и факторов
организационной адаптации
Важно не то как построена организация на макро уровне, а то,
что происходит на микроуровне.
В функциональных системах существуют стены между
отделами и знания не соединяются в одну систему.
Чтобы решить эту задачу нужно создавать команды
обладающие совершенно различными знаниями для их
консолидации.
Причем между командами должны быть налажены прочные связи,
образуя сеть – костяк новой орг. структуры.
Признаки хорошей команды – независимость, вера в
собственные силы и ответственность за порученное
дело.
Идеальная органиизация – организация где, не нужен СЕО.
58

59. Создание глобальной системы научения
Состоит из следующих элементов:
1. архитектура знания – концептуальная база, на
основе которой осуществляется непрерывное
увеличение объема систематизированных знаний, и
их согласование.
2. Процесс управления знаниями – обеспечивает
формальную методологию сбора, интеграции и
распространения знаний. (сессии, программы и
системы вознаграждения).
3. Техническая архитектура – строится на базе ИТ, и
позволяет каждому пользователю получить доступ к
имеющимся знаниями в любой момент.
59

60. Воссоединение корпорации и ее тени
Воссоединение духа корпорации, ее социальной среды с
общественной средой.
Развитие социальной ответственности.
Организация должна стать уважаемым, ценным и «любимым»
институтом общества и стремиться к общественной
эффективности.
- похоже на теорию создания долговечных организаций.
60