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すぐに分かる！プロジェクト計画の作り方
- 11. 本資料のスコープ プロジェクトマネジメントプロセスのフロー図解 企む 段取る やる 視る 振り返る (立ち上げ) (計画) (実行) (監視･コン トロール) (終結) Ｐ(計画) → 今回のスコープ Ｄ(実行) Ｃ(検証) Ｃ(検証) Ａ(改善) 計画フェーズを練り上げることで実行をマネジメントする 広義の「視る」
- 13. 期間ごとのスコープ 要求理解 プロジェ クト定義 成果物 定義 マイルス トン定義 プロセス 設計 スケジュ ール化 タスク 分解 STEP1 STEP3 STEP5 STEP2 STEP4 STEP6 小規模 (数週間～数ヶ月/難易度･新規性低) 中規模 (数ヶ月～半年/難易度･新規性中プロジェクト) 大規模 (半年～1年以上/難易度･新規性高プロジェクト) 計画とは各ステップの「問い」に答えるプロセス 「問い」の答えを見える化したものが「成果物」である
- 19. 要求を理解する TERM ①
- 20. ６Rブランク (F1) 状況 Real Situation (今(まで),こうだ(った)よね) 問題意識 Recognition (これって問題だよね) 要求 Requirement (なので～をしたい) (いくらでやるの？) (どんな作業が必要？) (アウトプットは何？) (いつまでにやれば良い？) (いつ何を終わらせる？) 左から (なぜその解決策なのか？) (今回は何をすれば良い？) (どんな成果を見込むの？) 意図・裏付け・仮説（Reason） 今回のスコープ（Range of Work） 期待する成果（Result） コスト 作業要求 成果物 期間 マイルストーン どうやって解決するのか？
- 21. ６Rブランク (F1) 状況 Real Situation (今(まで),こうだ(った)よね) 問題意識 Recognition (これって問題だよね) 要求 Requirement (なので～をしたい) (いくらでやるの？) (どんな作業が必要？) (アウトプットは何？) (いつまでにやれば良い？) (いつ何を終わらせる？) 左から (なぜその解決策なのか？) (今回は何をすれば良い？) (どんな成果を見込むの？) 意図・裏付け・仮説（Reason） 今回のスコープ（Range of Work） 期待する成果（Result） コスト 作業要求 成果物 期間 マイルストーン どうやって解決するのか？ 上司の言葉に対して問いを立て、要求を明確に正しく掴む。 さらに要求を実現するためのスコープ (範囲) を明確にする。 計画を立てるのに必要な基本情報を揃える。 上司の要求はすべて「例えば」で考えます。仕事を任された・ 進めていく人は「何をどこまで聞いて良いのか、プロジェクト をどう始めて良いのか分からない」と悩みます。ここで6Rブラ ンクを仕様するのです。状況とは要求の背景にある「事実」で、 その事実に対しての解釈が「問題認識」です。事実と解釈を分 けて整理することで方向性が見えます。そもそもなんのために プロジェクトをやるのかを整理することが必要です。多くの人 はスコープが分かるとヒアリングを止めてしまいますが、もう 一歩踏み込んで「期待する成果」「インパクト」「アウトプッ トの使い道」を聞きます。これにより要求の理解を深めます。
- 24. プロジェクトチャーター (F3) プロジェクトチャーター プロジェクト名： 理念ピッチ ～元体育会生～ 更新日： 2017年9月1日 プロジェクトの使命： プロジェクトの目標： ・完了時期： ・予算（時間）： ・状態： ・評価指標（ＫＰＩ）： ビジネスの目的： チームメンバー： プロジェクトリーダー： プロジェクトオーナー： 必要なマイルストーン 時期 時間
- 25. プロジェクトチャーター プロジェクト名： 理念ピッチ ～元体育会生～ 更新日： 2017年9月1日 プロジェクトの使命： プロジェクトの目標： ・完了時期： ・予算（時間）： ・状態： ・評価指標（ＫＰＩ）： ビジネスの目的： チームメンバー： プロジェクトリーダー： プロジェクトオーナー： 必要なマイルストーン 時期 時間 プロジェクトチャーター (F3) プロジェクトを完了すること自体が目的になると「手段の目的 化」が起こる。このプロジェクトは何のためにあるのかを明確 にし、メンバーとイメージを共有する必要がある。 プロジェクトチャーターとは、いわば組織とプロジェクトの契 約書です。プロジェクトリーダーはオーナーとのやり取りの中 で背景/問題意識/要求を聞いていたとしても、メンバー全員が それを理解している訳ではありません。戦略(大目標)との繋が りを明文化することで、実行にあたるメンバーとも共通認識を 持つことが出来ます。またメンバー以外の外部関係者に協力・ 理解してもらうためにも有効です。使命はこのプロジェクトで 何をするのか、スコープは一言で表す「What？」を書きます。 目的は何のために行うのか「Why？」に答えます。目標はどう なればプロジェクトは成功したと言えるのか(成功基準)です。
- 26. 課題ログ (F4)
- 27. No.1 優先順位 報告書 担当者 更新日 状態 7 1 2 3 4 5 ○○ ○○ 9月1日 対応中 6 課題ログ 課題 タスク プロジェクトリーダーとしてのプロジェクトマネジ メント経験、スキルが不足している 高 プロジェクト名： 理念ピッチ ～元体育会生～ 課題ログ (F4) プロジェクトを実行する過程では必ず「課題」が発生する。 課題は次々と出てくるが記録しておかないと必ず忘れる。 ログ(記録)することで忘却を防ぎ、共通認識を持たせる。 計画とは直接的には結びつかないが、6Rやプロジェクトチャー ター作成のタイミングで必要なのが「課題ログ」です。共有 ファイルとして、Googleスプレッドシート等でメンバー全員が いつでも記録しておけるようにしておくて良いでしょう。プロ ジェクトには不確実性が存在しているため、必ず課題にぶつか りますが事前にそれを想定しておくことがスピード感に繋がり ます。課題を放置しないためには、必ず担当者を割り当てて次 の話し合いのタイミングを決めておきます。プロジェクトリー ダーは常に未解決の課題に目を光らせておく必要があります。 課題が出るのは良いことです。早めに解決手段を作成できます。
- 30. 成果物を定義する TERM ③
- 31. WBS (F5) プ ロ ジ ェ ク ト 計 画 書 進 捗 報 告 サ マ リ ー J リ ー グ 参 入 障 壁 リ ス ト 淡 路 島 ヒ ア リ ン グ 項 目 リ ス ト 先 行 事 例 分 析 運 営 候 補 者 リ ス ト 選 手 候 補 者 リ ス ト 事 業 計 画 書 案 プ レ ゼ ン ス ラ イ ド 参 入 条 件 レ ポ ー ト サ マ リ ー 参 入 戦 略 レ ポ ー ト サ マ リ ー プ ロ ジ ェ ク ト 6 R 文 書 参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント WBS (Work Breakdown Structure) J3に行くために何をすれば 良いのかまとめておいて 参入条件レポート プロジェクト名： リアルサカつくプロジェクト 更新日： 2017年9月1日
- 32. WBS (F5) プ ロ ジ ェ ク ト 計 画 書 進 捗 報 告 サ マ リ ー J リ ー グ 参 入 障 壁 リ ス ト 淡 路 島 ヒ ア リ ン グ 項 目 リ ス ト 先 行 事 例 分 析 運 営 候 補 者 リ ス ト 選 手 候 補 者 リ ス ト 事 業 計 画 書 案 プ レ ゼ ン ス ラ イ ド 参 入 条 件 レ ポ ー ト サ マ リ ー 参 入 戦 略 レ ポ ー ト サ マ リ ー プ ロ ジ ェ ク ト 6 R 文 書 参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント WBS (Work Breakdown Structure) J3に行くために何をすれば 良いのかまとめておいて 参入条件レポート プロジェクト名： リアルサカつくプロジェクト 更新日： 2017年9月1日 全体の行程をつかむためには「成果物」を明確にすること。 要求に対して何をどれぐらいの時間で作る必要があるのか。 これが分からなければマイルストーンを設定できない。 成果物というのはドキュメント(資料)などのモノです。例えば 「このプロジェクトの流れをまとめてきて」と伝えられたとし ます。すると企画書・事業計画書・プレゼン発表用資料などの 見える化されたドキュメントが必要です。普段私たちは積み上 げ式でタスクを出していきますが「やったことがない」行程で はそれではタスクの漏れが出てきてしまいます。前述の6Rや SOWを見ながら成果物に何が必要かをイメージし、その成果物 に含まれている情報は何かを考えながら、必要な成果物を洗い 出すといいです。プロジェクトによって必要な成果物は千差万 別です。オーナーに確認しながら進めていくと早いです。(続く
- 33. WBS (F5) プ ロ ジ ェ ク ト 計 画 書 進 捗 報 告 サ マ リ ー J リ ー グ 参 入 障 壁 リ ス ト 淡 路 島 ヒ ア リ ン グ 項 目 リ ス ト 先 行 事 例 分 析 運 営 候 補 者 リ ス ト 選 手 候 補 者 リ ス ト 事 業 計 画 書 案 プ レ ゼ ン ス ラ イ ド 参 入 条 件 レ ポ ー ト サ マ リ ー 参 入 戦 略 レ ポ ー ト サ マ リ ー プ ロ ジ ェ ク ト 6 R 文 書 参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント WBS (Work Breakdown Structure) J3に行くために何をすれば 良いのかまとめておいて 参入条件レポート プロジェクト名： リアルサカつくプロジェクト 更新日： 2017年9月1日 オーナーの要求や自分のやりたいことを実現するために、何を 成果物とすればいいのかをイメージすることは難しいです。ど うしても分からないときは「目的は何か」を振り返りましょう。 その目的(結果)を達成することが出来れば、手段は何でも良い のです。あまり頭でっかちに成りすぎずに、とにかくシンプル に引き算思考(“あったらいいな”ではなく“なくてはならない”に 集中する)で考えていきましょう。このWBSは一度作って終わ りではなく、リーダーがたたき台を作り、メンバーと議論しな がら網羅性を高めていきます。時折オーナーともコンタクトを 取りながら「この成果物で要求を満たせるか？」聞いてみると 良いでしょう。プロジェクトの計画というのはプロジェクトの 設計です。だから発展的に試行錯誤を繰り返し、議論しながら 徐々に精度を高めていくという心構えが必要となります。
- 35. マイルストーンチャーター (F6) 11/189/20 10/5 10/11 10/23 10/30 11/6 11/11 キ ッ ク オ フ M T G 登 壇 者 ４ 名 M T G イ ベ ン ト リ リ ！ ス コ ン テ ン ツ 第 １ 回 コ ン テ ン ツ 第 ２ 回 コ ン テ ン ツ 第 ３ 回 最 終 M T G ・ リ ハ イ ベ ン ト 当 日 15日 6日 12日 5日 7日 10/23 第1回オーナーレビュー 11/6 第2回オーナーレビュー 0(0) 5(10) 40(90)35(80)30(70)25(60)20(50)8(16) マイルストーンチャーター プロジェクト名： 体育会ピッチ 更新日： 2017年9月1日 【※参加確定者数(見込客数)】 前提：11月18日に「第1回 体育会ピッチ」を開催し「参加者40名」を集客する。(詳細はPチャーター)
- 36. マイルストーンチャーター (F6) 11/189/20 10/5 10/11 10/23 10/30 11/6 11/11 キ ッ ク オ フ M T G 登 壇 者 ４ 名 M T G イ ベ ン ト リ リ ！ ス コ ン テ ン ツ 第 １ 回 コ ン テ ン ツ 第 ２ 回 コ ン テ ン ツ 第 ３ 回 最 終 M T G ・ リ ハ イ ベ ン ト 当 日 15日 6日 12日 5日 7日 10/23 第1回オーナーレビュー 11/6 第2回オーナーレビュー 0(0) 5(10) 40(90)35(80)30(70)25(60)20(50)8(16) マイルストーンチャーター プロジェクト名： 体育会ピッチ 更新日： 2017年9月1日 【※参加確定者数(見込客数)】 前提：11月18日に「第1回 体育会ピッチ」を開催し「参加者40名」を集客する。(詳細はPチャーター) マイルストーンとは、ある区切りを示すポイントのこと。 進捗を確認･修正するために、マイルストーンを設定する。 このチャーターは常に持ち歩き、毎晩寝る前に読み返すこと。 人間はゴールを設定するだけでは動けません。ドライブでも目 的地までに立ち寄るポイントをいくつか設定しますよね。プロ ジェクトが順調に進んでいるのか、それとも遅れているのか、 期待する成果が出せそうかどうかを確認するためにマイルス トーン設定が必要です。マイルストーンはオーナーと合意をし ておく必要があります。そしてこの例では「トピック」でポイ ントを設定していますが、前述のWBSで出た「成果物」でポイ ントを設定するのも有効です。メンバーと共有する場合は「ト ピック」を、個人でタスクを管理する際には「成果物」を作る と良いでしょう。WBSのステップを踏むからイメージできます。