2. 2
УРАЛСИБ В ЦИФРАХ
Более 9,5 .тыс
сотрудников
51 регион
присутствия
Более 25 лет
на финансовом рынке
10 компаний
в банковской группе
Свыше 5 .млн
частных клиентов
УРАЛСИБ – это универсальный банк федерального
масштаба, предлагающий финансовые решения для физических
лиц, индивидуальных предпринимателей, компаний малого и
среднего бизнеса.
УРАЛСИБ – это полная линейка финансовых решений.
УРАЛСИБ – это социальный предприниматель,
участвующий в решении задач по улучшению социальной
среды
44
собственные
средства
(млрд. руб.)
385
активы
(млрд. руб).
323
офисов
продаж
СОСТАВ ПЕРСОНАЛА
ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ 2013-2015 ГГ.
Численность
персонала
Производительность
труда
Затраты на
персонал
- 23%
+ 18%
- 35%
Гендерный
состав
Возрастной
состав
Стаж работы
сотрудников
Образование
сотрудников
3. 3
Экономическая ситуация в РФ
ДИНАМИКА ВВП РОССИИ (КВАРТАЛ К КВАРТАЛУ)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Экономика России более полугода находится в рецессии
Рецессия менее глубокая, нежели в 2008-2009 гг., но более длительная
Продолжение рецессии отрицательно скажется на потенциале экономики
5. 5
Выбор вектора стратегии
* Источник http://www.frankrg.com* Источник http://www.frankrg.com
ДОЛЯ РЫНКА ПО ОБЩЕМУ ОБЪЕМУ АКТИВОВ
Сжатие рынка банковских услуг и негативные экономические
факторы влияют, в первую очередь, на результативность
деятельности коммерческих банков
В условиях незначительного прогнозируемого роста банковского сектора
необходимо искать внутренние источники повышения эффективности, не
ориентируясь на «агрессивную» стратегию захвата рынка
Доля расходов на персонал в общей структуре затрат компаний банковского сектора составляет около 60%,
что характеризует стратегию управления персоналом как существенный элемент антикризисной стратегии и
определяет важность их взаимной сонастройки.
6. 6
6
Обзор текущей ситуации рынка труда
Алексей Кудрин назвал неизбежным снижение
реальных зарплат на 10 %. В новых условиях
зарплаты снижаются. По словам бывшего министра,
зарплаты в экономике росли быстрее, чем
производительность труда.
Рост соотношения резюме/вакансии на конец 2015
года составил 37,2% по отношению к аналогичному
периоду 2014 года, что свидетельствует об
увеличении количества соискателей на
рынке труда
7. 7
Опыт прошлых кризисных периодов
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
-17,8%
-30,1%
+13,4%
ДИНАМИКА ЧИСЛЕННОСТИ И РАСХОДОВ БАНКА 2007-2015
+29,5%
2015
-27,2%
-26,8%
Стратегия выживания Стратегия повышения
эффективности
• Равномерное сокращение численности
сотрудников в подразделениях
• Снижение заработных плат
• Отпуск без сохранения заработной
платы
• Повышение качества процессов
• Снижение уровней управления
• Оценка эффективности
• Сегментация персонала
Стратегия повышения
эффективности
Стратегия выживания
8. 8
В период кризиса требуются проактивные антикризисные подходы к
управлению персоналом
ЭффективностьирезультативностьЭффективностьирезультативность
ВысокийуровеньвовлеченностиВысокийуровеньвовлеченности
Узнаваемый HR-Бренд
Сильная Корпоративная культура
Эффективность
Оценка личной и
командной
эффективности
Бенчмарки
рынкаУправление
вовлеченностью
Снижение уровней
управления
Стратегия управления персоналом
Нормирование. Функционально-стоимостной
анализ
Развитие
персонала
Управление
талантами
Мотивация
персонала
Текучесть
10. 10
Кадровый
учет
Подбор и
адаптация
Мотивация и
оценка
персонала
Управление
талантами
Система
дополнительных
льгот
Подбор на
массовые
позиции
Обязательное
обучение
Дополнительное
обучение
Люди – наш главный капитал
Динамика вовлеченности персонала
Развитие среды открытого диалога
Проведение ежемесячных опросов сотрудников Банк для определения
«горячих» тем
Расширенные интервью ТОП-менеджеров об стратегических
изменениях в Банке в Специальных выпусках «Вестник УРАЛСИБа»
Открытый диалог
11. 11
Функционально–
стоимостной анализНормирование
Управление
орг.структурой
Развитие
персонала
Мотивация
Фокус внимания HR стратегии на системный подход к повышению
эффективности
Автоматизация
процессов
LEAN
Аутсорсинг/
аутстаффинг
Соглашение об уровне
качества услуг
Централизация
функций и процессов
Инструменты корпоративной эффективности
Инструменты HR эффективности
Уровень оплаты
труда сотрудников
Уровень оплаты
труда сотрудников
Нормы
управляемости
Нормы
управляемости
Уровень
вовлеченности
Уровень
вовлеченности
Норматив нагрузки и
производительность
Норматив нагрузки и
производительность
БЕНЧМАРКИ
РЫНКА
12. 12
71% Удовлетворенность результатом
87% Содержание работы
65% Самостоятельность
55% Признание
52% Ценность сотрудников
58% Репутация работодателя
80% Управление эффективностью
82% Обучение и развитие
36% Карьерные возможности
96% Коллеги
76% Соглас-ность имиджа работодателя
61% Топ-менеджмент
91% Линейные менеджеры
77% Баланс работы и личной жизни
52% Процессы
60% Ресурсы
58% Соцпакет
33% Зарплата
87% Условия труда
Бенчмарки рынка
БЕНЧМАРК ПО ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ
88%
70%
59%
74%
61%
Самореализация
Призвание,
познание
Причастность
Безопасность
Базовые
потребности
БЕНЧМАРК ПО ВОВЛЕЧЕННОСТИ
• Снижение расходов на основной персонал
на 12-15% за счет оптимизации
трудозатрат
БЕНЧМАРК ПО НОРМИРОВАНИЮ
БЕНЧМАРК ПО
НОРМЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ
7±2 5…7 – нестандартные работы
7…9 – стандартизованные
(«конвейерные») процедуры
3…5 – работы, требующие
значительного внимания
руководителя
- 3,1 п.п.
2,0:1 1,7:11,5:1
БЕНЧМАРК ПО
ЧИСЛЕННОСТИ
1 2
3 4 5
-13%
-14%
-13%
-13%
-13%
-15%
-13%
-12%
16%
14%
19%
20%
21%
12%
12%
23%
16%
17%
18%
17%
12%
20%
43%
1,8:1
68%
13. 13
Точная со-настройка влияния мотивационных ролей на статьи отчетности
МОТИВАЦИОННЫЕ РОЛИКЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФОРМИРОВАНИЕ
ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА
Влияние каждой мотивационной роли на итоговый финансовый результат формируется через индивидуальные /
коллективные KPI, сонастроенные с планами видов бизнеса
Чистый операционный доход
Чистый процентный доход
Чистый комиссионный доход
…
Операционные расходы
Собственные операционные расходы
…
Чистая прибыль до налога на
прибыль
Клиентский менеджер
Кредитный менеджер
Операционисты / Кассиры
Руководители ТП
Организаторы продаж
Штаб ВБ
Руководство БФ
Выполнение плана по объему выданного кредита
Выполнение плана по Чистой прибыли
Выполнение плана по кредитному портфелю
Выполнение плана по объему срочных вкладов за период
Выполнение плана по объему переводов
Выполнение плана по объему платежей
Выполнение плана по чистому операционному доходу
Выполнение плана по собственным операционным расходам
…
Отчет о прибылях и убытках
14. 14
Развитие персонала
ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИЯХ
ПЛАНЫ ПО БЮДЖЕТУ НА ОБРАЗОВАНИЕ
Подавляющее большинство компаний предполагает снижать затраты на
внешнее обучение сотрудников.
НАСТАВНИК ПОЛУЧАЕТ
Фокус внимания на развитие
корпоративного обучения
WEB-обучение Наставничество Ментерство
Денежное вознаграждение за
каждого успешного «подопечного»
Самореализация, признание и
уважение коллег
РАБОТОДАТЕЛЬ ПОЛУЧАЕТ
Сохранение
знаний
Кадровый
резерв
Стабильный
результат
15. 15
Основные тенденции кадровой стратегии организаций
УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ОПЛАТЫ
ТРУДА
ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТЬЮ
16. 16
Управление численностью и ФОТ в зависимости от категории точки продаж
Ежеквартальная премия
руководителя (заместителя) в
размере 1 оклада
- Анализируется лучшая
практика для тиражирования
в масштабах всего бизнеса
- Осуществляется мониторинг
неухудшения показателей
ЗОЛОТОЙ ФОНД
Детальный
анализ
Детальный
анализ
Релокация
Релокация
Смена руководителя
ТП
Смена руководителя
ТП
Закрытие ТП
Закрытие ТП
Антикризисный план
Антикризисный план
Премия отсутствует,
необходимо перейти в 1 сегмент
эффективности
СРЕДНЯЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
ФОКУС ВНИМАНИЯ
НЕЭФФЕКТИВНЫЕ И УБЫТОЧНЫЕ
I Высокоэффективные II Эффективные III Низкоэффективные IV Неэффективные
I Высокорезультативные
II Результативные
III Низкорезультативные
IV Убыточные
17. 17
25%
66%
48%
28% 13% 0%
15%
50% 32% 19%
10% 3%
План Выдающийся
уровень
Отличный уровень Хороший уровень Приемлемый
уровень
Неэффективные
сотрудники
Постоянная часть
Переменная часть
Кросс-продажи
Плановая и фактическая структура вознаграждения
сотрудников фронт-офиса
ВОПРОС
24% 40% 31% 5%
ПОЛНОСТЬЮ
НЕ УДОВЛ.
СКОРЕЕ
НЕ УДОВЛ.
СКОРЕЕ
УДОВЛ.
ПОЛНОСТЬЮ
УДОВЛ.
«Удовлетворены ли качеством переменной части вознаграждения?»
18% 27% 35% 20%«Система переменной части вознаграждения повышает мою производительность?»
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТЬЮ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
СТРУКТУРА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ФРОНТ-ОФИСА
Комментарии:
•Сотрудники дифференцированы по группам эффективности в зависимости от отношения фактического количества периодов
премирования к количеству периодов, когда сотрудник мог премироваться
•Профиль эффективного сотрудника фронт-офиса: стаж – более 3 лет, возраст – от 25 лет.
•Не смотря на то, что 56% сотрудников (Выдающийся уровень, Отличный уровень и Хороший уровень) в среднем получают переменную
часть вознаграждения выше целевых ставок мотивации, 77% сотрудников не удовлетворены размером их вознаграждения.
Доля сотрудников (аналитика за 2,5 года): 20% 22% 14% 9% 35%
35% 42% 20% 3%«Размер переменной части вознаграждения соответствует моему вкладу в результат?»
75-100%
периодов
50-75%
периодов
25-50%
периодов
0-25%
периодов
0%
периодов
Процент периодов премирования:
18. 18
Взгляд в будущее
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Численность персонала Текучесть персонала
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Оценка потребности в
персонале в кризисный
период
Секвестирование
расходов на персонал
Рост вовлеченности и
снижение естественной
текучести сотрудников
Оценка персонала,
развитие и карьерное
планирование
2015 г. 2015 г.
19. 19
Выбор вектора стратегии
* Источник http://www.frankrg.com* Источник http://www.frankrg.com
ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА: Сонастройка HR-стратегии со стратегией бизнеса
Консолидация банковского
сектора: слияние и поглощение
Развитие электронных
каналов продаж
Автоматизация
процессов
Построение команды
Внедрение новой ИТ-
платформы
Управление ресурсами
компании
Оценка ресурсов и обновление команды
Стратегия
развития
Основной расходной составляющей любого бюджета организации являются расходы на персонал (для
Банковской сферы – более 60% ОР). Доходная составляющая баланса зависит от качества
выполнения стратегических задач, а значит – от качества такого важного ресурса, как персонал.
Достижение стратегических целей через построение вовлеченной команды единомышленников, создавая
условия развития для каждого лояльного и эффективного сотрудника.
ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ
20. 20
Хожу на работу или совершаю прорыв?
Корабль не тонет, когда
он в воде. Он тонет,
когда вода в нем.
Не так важно, что
происходит вокруг нас.
Важно, что происходит
внутри нас.
Editor's Notes
Реагируя на текущие вызовы и решая возникающие задачи мы в первую очередь обращаемся к имеющемуся у нас опыту реализации тех или иных мероприятий. Учась на собственных уроках мы анализируем и переосмысливаем наши действия, применяем их к текущей ситуации и, при необходимости, разумеется, корректируем.
Наиболее ярким опытом решения задачи повышения эффективности под воздействием внешних факторов для нашего Банка, да и для многих других компаний, является финансовый кризис 2008 года. Будучи вынужденным снижать издержки УРАЛСИБ проводил изменения, в основе своей, за счет мероприятий, которые не дают долгосрочного эффекта. После десятилетия роста экономики мало кто понимал, что необходимо предпринимать в период ее спада, что приводило к сиюминутным решениям. Во главу угла ставилось сокращение текущих расходов, без учета анализа будущих периодов. При этом дальнейшая нормализация финансовых рынков охарактеризовалась ростом численности Банка, который хоть и составил всего 13,4%, но сопровождался ростом бюджета ФОТ за этот же период на 29,5%. Кризис 2008 года показал, что пропорциональное снижение затрат и равномерное сокращение персонала всех подразделений финансовой организации, приводит к потере и остановке важных процессов. В этих условиях траты в короткий период времени достигают докризисных значений и даже значительно превышают их, а экономический эффект быстро исчезает.
Данный подход можно назвать «Стратегией выживания», поскольку он нацелен на «здесь и сейчас». Переосмыслив его мы ориентируемся на «Стратегию повышения эффективности», т.е. закладываем более долгосрочные основы конкурентоспособности Банка. Оптимизация процессов и дифференцированный подход к управлению численностью подразделений позволяет получить долгосрочный экономический эффект и перераспределить высвобожденные ресурсы на стратегически важные задачи и процессы банка. Современные реалии не позволяют наращивать расходы, возвращая сокращенные функции. Только подход оптимизации, поиска лучших практик и решений для каждого конкретного процесса и подразделения, сейчас конкурентоспособен.
Говоря о системности в нашем подходе к повышению эффективности мы разделяем используемые инструменты на две группы. Во-первых, это инструменты, направленные на повышение эффективности технологии управления персоналом и процессами, и к ним мы относим управление структурой, функциональный анализ и нормирование. Благодаря им мы создаем среду, в которой работник может достаточно эффективно решать поставленные перед ним задачи с учетом имеющихся ограничений. Вторая группа - инструменты, направленные на повышение личной эффективности персонала Банка, сюда мы относим мотивацию, развитие персонала, психологический климат. Указанные инструменты позволяют сотрудникам становиться более результативными, в том числе через рост собственной вовлеченности, рост компетенций и увеличение заинтересованности в результате своей деятельности. Отдельной группой выделены такие инструменты как автоматизация и централизация процессов, аутсорсинг функций, SLA и LEAN, используемые в Банке, представленные в рамках текущего доклада в сжатой форме
Система нормирования внедрена:
Сбербанк (2009)
Петрокоммерц (2010-2011)
Ситибанк
Дойчебанк (2013)
Альфабанк (2013)
Система нормирования внедряется:
ВЭБ
РосЕвроБанк
Россельхозбанк
МДМ банк
В целях корректности сопоставления данных с бенчмарком рынка, численность следующих подразделений СН «Инвестиции и поддержка» учитывается в доле видов бизнеса:
БЕ Коллекторский бизнес;
Департамента специальных проектов;
Казначейство (за исключением ALM)
ДАННЫЕ БЕНЧМАРКА РЫНКА СФОРМИРОВАНЫ ПО СЛЕДУЮЩЕЙ ГРУППЕ БАНКОВ:
Альфа-Банк
Номос-Банк
Нордеа Банк
ОТП Банк
Промсвязьбанк
Райффайзенбанк
Транкредитбанк (до присоединения к ВТБ24)
ХКФ Банк
Юникредит
Развитие персонала представляет из себя цикличный процесс. Развитие персонала опирается на инструменты оценки, и включает в себя обучения и программы удержания и вовлечения сотрудников, что позволяет добиться от каждого максимальной продуктивности.
Развитие персонала является важной частью HR-стратегии, и пожалуй это ядро управления эффективностью персонала.
В условиях когда источником переменной части является бюджет Банка, основной фокус системы мотивации направлен на ключевых высокоэффективных менеджеров. Такими являются руководители точек продаж, относящихся к «Золотому фонду». Все точки продаж Банка ранжируются в зависимости от квартальных результатов работы, мы выделяем следующие категории в зависимости от результатов по CIR (высокоэффективные) и прибыли (высокорезультативные) :
«Золотой фонд» - CIR < целевого CIR, прибыль > целевой прибыли;
Точки продаж со средней эффективностью и результативностью;
Неэффективные и убыточные точки продаж
Дополнительная мотивация Руководителя точки продаж и его заместителя в случае наличия составляет 1 оклад в квартал. Анализируются лучшие практики точек «Золотого фонда» для тиражирования по всей сети.
Так же производится детальный анализ неэффективных точек продаж, составляется антикризисный план с целью восстановления точки продаж в зону «Средняя эффективность и результативность».
Управление человеческими ресурсами, анализ big data, управление талантами, анализ состава персонала – все эти процессы относятся к синтезу качественной и количественной информации, который способствует прогнозированию ситуации и является основой при принятии решений в отношении персонала.
Разработка стратегии управления персоналом на кризисный период должна быть сонастроена с бизнес-стратегией и обеспечивать достижение бизнес целей и задач. Реализация задачи снижения численности не должна приводить к потере компетенций, снижению производительности или иным негативным для бизнеса последствий. В данных условиях на первые места выходят задачи роста вовлеченности, снижения естественной текучести, оценки персонала и развития наиболее ценных сотрудников.
