Когда стоит отказаться от тренинга и использовать другие инструменты для обучения и развития

1. КОГДА «ПОКАЗАН» ТРЕНИНГ, А КОГДА
ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ БОЛЕЕ
ЭФФЕКТИВНЫ И МЕНЕЕ ЗАТРАТНЫ ДЛЯ
ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Е-шпаргалка
БК ТРЕНИНГ

2. ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ
ПОЗВОЛИТ ВАМ:
понять, в каких 2-х случаях необходим тренинг, а
в каких случаях проведение тренинга не
оправдано и дискредитирует идею обучения и
развития персонала
узнать, какие 4 условия необходимы для
повышения результативности выполняемой
работы сотрудником
получить рекомендации, как создать условия
для повышения результативности
сотрудников

3. В том случае, если мы не знаем правил игры, мы рискуем проиграть, даже не
поняв, что привело нас к поражению. То же самое происходит, если мы
используем тренинг как самоцель, а не средство для достижения целей,
стоящих перед организацией. Мы можем считать, что тренинг отлично
отвечает нашим потребностям в то время как, в действительности, наша
организация от этого ничего не получает. Почему это происходит?
Представьте себе, что вы работаете на конвейере, и в какой-то момент один
из его элементов выходит из строя, нарушая производственный процесс. Что
необходимо сделать? Ответ очевиден – пригласить специалистов, которые
заменят или отремонтируют вышедшие из строя составные части конвейера.
Все прекрасно понимают, что работа ремонтной бригады в этом случае
чрезвычайно важна, так как она позволяет вновь запустить производство и
достичь необходимых производственных целей или результатов.
Но при этом никому не придет в голову считать или утверждать, что целью
нашего производства является содержание бригады ремонтных рабочих и
постоянное обеспечение их работой. Их успешная работа - лишь одна из
составляющих, которая помогает достичь организации своих целей и к их
услугам организация прибегает в случае необходимости.
Это утверждение справедливо и в отношении других услуг, например,
тренингов. Необходимость в тренинговых услугах обусловлена тем, что иногда
персонал организации не способен выполнить стоящих перед ним задач в
силу отсутствия необходимых знаний и подготовки. Другая причина -
изменения во внешней среде в которой функционирует организация, что, в
свою очередь, ведет к появлению новых целей и задач и необходимости
овладения новыми знаниями и навыками. Т.о. мы должны быть уверены в том,
что сотрудники организации обладают необходимыми знаниями, опытом и
навыками. Если кто-то из сотрудников не обладает должными знаниями и
навыками, то тренинг может помочь в решении этих вопросов.
ПРАВИЛО №1:
ТРЕНИНГ НЕОБХОДИМ ТОЛЬКО В 2-Х
СЛУЧАЯХ, ЕСЛИ СОТРУДНИКИ:
❖ не знают как выполнить задачу или решить
вопрос
❖ должны уметь и быть способны справляться с
задачами или работой
2
ПРАВИЛО №1
Тренинг показан только в
двух случаях

4. В том случае, если тренинг только инструмент то что является целью его
проведения? Результатом проведения тренинга является повышение
результативности работы сотрудников. Для того чтобы организация могла
достигнуть поставленных целей, её сотрудники должны быть результативны.
Вне зависимости от того, каков образовательный уровень сотрудников
организации, если они не используют свои знания на её благо, организация
никогда не достигнет поставленных целей. Следовательно, индикатором
опыта знаний и навыков сотрудников является их результативность.
Ключевым понятием для нас в этом случае является выполнение работы в
соответствии с установленными стандартами, а не только и не столько
наличие определенных знаний. В том случае, если знания не используются
для достижения результата, тренинг не даст ожидаемого эффекта, а именно
не повысит результативность работы сотрудников.
Наличие навыков - это еще не
все
Проведение тренинга жизненно важно в том случае, когда персонал не обладает
необходимым уровнем знаний в отношении той работы, которую им предстоит
выполнять. Однако результативность это не только обладание определенными
навыками.
Другими словами проведение тренинга оправданно только в том случае если
сотрудники не в состоянии выполнять порученную им работу в соответствии с
установленными компанией стандартами. Во всех остальных случаях проведение
тренинга не является оправданным.
ПРАВИЛО №2:
В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ СОТРУДНИКИ
ЗНАЮТ КАК ВЫПОЛНИТЬ РАБОТУ -
ТРЕНИНГ НЕ ПОМОЖЕТ.
Тренинг дискредитирует идею обучения и развития
персонала, когда:
❖ его проводят только потому, что другие компании это
делают
❖ его проводят, когда кажется, что он не помешает
❖ сотрудники отдела персонала считают, что развитие
персонала заключается только в проведении тренингов
❖ руководитель считает, что он мотивирует
сотрудников, послав их на обучение за рубеж
3
ПРАВИЛО №2
Результативность как цель
проведения тренинга

5. Повышение результативности работы требует совместной работы, как
тренера, так и организации. Например, скрипач, каким бы виртуозом он не
был, не в состоянии воспроизвести звучание всего оркестра. То же относится
и к тренеру, он не может гарантировать повышение результативности работы
сотрудника принявшего участие в тренинге, если на его рабочем месте не
созданы условия для дальнейшего закрепления и развития необходимых
навыков.
Навыки
В том случае, если сотрудники не знают, как выполнить ту или иную работу, то
они и не смогут этого сделать. Ни поощрения, ни угрозы не заставят их
выполнить работу, если они не обладают необходимыми навыками. В том случае,
если от них требуют выполнения определенной работы, и они не обладают
необходимыми навыками – необходим тренинг. Совершенно очевидно, что навык
не развивается в том случае, если о нем кто-то рассказывает. Для его развития и
закрепления, кроме тренинга, на рабочем месте сотрудника необходимы
условия, в которых навык будет применяться и закрепляться. Более того, если
после прохождения тренинга у сотрудника нет возможности применять навык на
практике в рабочих условиях, развитие навыка не происходит. Суммируя все
вышесказанное можно сделать следующие выводы:
✤ развитие навыка требует постоянной практики,
✤ по полученным результатам, после применения того или иного навыка на
практике, сотруднику должна быть предоставлена обратная связь.
ПРАВИЛО №3:
ТОЛЬКО НАЛИЧИЕ НАВЫКОВ НЕ
ГАРАНТИРУЕТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
РАБОТЫ.
Для повышения результативности выполняемой
работы необходимы следующие 4 условия:
❖ навыки
❖ возможность достичь и продемонстрировать
результат
❖ уверенность в эффективности своей работы
❖ условия, при которых сотрудники нацелены и
мотивированы на достижение результата
4
ПРАВИЛО №3
Повышение результативности

6. Уверенность в
эффективности своей
работы
Уверенность в эффективности своей работы подразумевает суждение или
мнение, которое существует у сотрудника в отношении своих способностей
сделать что-либо или достигнуть поставленных перед ним целей. Например,
«Я лучший продавец в нашем отделе» или «Я лучше всех вожу машину в
нашей семье, городе и так далее».
Таким образом, уверенность в эффективности своей работы не имеет
отношения к реальному уровню знаний опыта или навыков, но имеет прямое
отношение к тому, как сотрудник их оценивает. Сотрудники, не уверенные в
эффективности своей работы убеждены, что они не способны выполнить
работу, которая в действительности не представляет для них никаких
проблем или затруднений.
Не следует путать уверенность в эффективности работы с уверенностью в
себе, которая носит более общий характер и часто подразумевает
уверенность в достижении определенного результата.
Например: Я знаю, что я хороший продавец и добьюсь впечатляющих
результатов (уверенность в эффективности собственной работы -
self-efficacy), но я не уверен, что я получу в этом году приз нашей компании за
самый высокий уровень продаж (уверенность в себе - self-confidence).
Почему уверенность в эффективности собственной работы (self-efficacy)
настолько важна? По одной простой причине: если сотрудники не уверенны,
что они в состоянии выполнить тот или иной вид работы, или решить те или
иные задачи, вне зависимости могут ли они это в действительности или нет -
они просто не будут за неё браться или пытаться выполнить поставленную
задачу. Они будут стараться всеми возможными путями избежать
выполнения задачи вне зависимости от их сильных сторон или обладания
теми или иными необходимыми навыками. Таким образом, если сотрудники
обладают необходимыми навыками, но не уверены в эффективности
собственной работы, крайне маловероятно, что они будут применять данные
навыки для решения поставленных задач. Более того, сотрудники, уверенные
в эффективности собственной работы, являются более настойчивыми в
достижении поставленных целей, их не пугают препятствия на пути их
достижения. Следует обратить особое внимание на случаи, когда условия, в
которых работают сотрудники не способствуют дальнейшему развитию
имеющихся у них навыков. Как же сделать так, чтобы сотрудники не
отступали, а пытались, при необходимости повторно, решать поставленные
задачи и достигать поставленные цели? Здесь положительную роль может
сыграть тренинг, когда во время его проведения используется техника,
которая развивает у сотрудников уверенность в эффективности собственной
работы.
К сожалению, развитие навыков не всегда сопровождается развитием
уверенности в эффективности собственной работы. Наверняка вы видели
подобных сотрудников, которые обладая различными необходимыми для
выполнения работы навыками, не торопятся их применять. Почему? Они не
уверенны в эффективности той или иной порученной работы.
Возможность
продемонстрировать
результативность своей
работы
Без предоставления такой возможности ждать от сотрудников результа-
тивной работы не следует. Что означает предоставить такую возможность?
✤ Разрешение со стороны руководителя
✤ Информация об ожидаемом результате
✤ Ресурсы, необходимые для выполнения задачи
✤ Место приложения усилий, направленных на решение задачи
✤ Время для выполнения задачи
Но только предоставить возможность недостаточно.
5

7. В отличие от коньяка, который от длительного хранения становиться все
лучше, навыки, при отсутствии практики, не становятся более развитыми.
Вспомните предметы, которые вы изучали в школе. Вы сможете сейчас
получить по ним такие же отличные оценки, как и тогда? Если нет, то
почему? Вы забыли часть информации и то, как её использовать просто
потому, что не применяете её на практике. То же самое происходит и с
тренингом. Сотрудники должны иметь как возможности для использования
навыков, так и необходимость их применять сразу после тренинга. Если
навыки понадобятся сотрудникам через 6 месяцев, то нет необходимости
проводить тренинг в настоящее время – это потеря времени и денег. Чем
короче разрыв между проведением тренинга и необходимостью использовать
полученные знания и навыки, тем больше вероятность того, что они будут
использованы соответствующим образом.
Создание необходимых
условий на рабочем месте
Представьте себе, что вы работаете над составлением плана и вас постоянно
отвлекают не давая возможности продолжить работу. Как долго вы будете
способны работать над составлением этого плана? Или ваши предложения
постоянно встречают среди коллег саркастическую реакцию? Как долго вы
будете выдвигать ваши предложения? И т.д. Отсутствие необходимых условий
на рабочем месте и поддержки означает отсутствие необходимых результатов.
Создание необходимых условий на рабочем месте сотрудника способствует
росту результативности его работы и ведет к тому, что сотрудник становится
способным самостоятельно корректировать свое поведение. Т. о. – необходимы
условия, в которых сотруднику понятно, почему он должен быть результативным
и по каким критериям оцениваются результаты его работы. Если результативная
работа не вознаграждается и не отмечается, а ошибки и безделье остаются без
последствий – невозможно поддержать результативность сотрудников на
необходимом уровне. Таким образом, результативная работа сотрудника
возможна при соблюдении следующих параметров: наличие навыков,
уверенность в эффективности своей работы, возможность продемонстрировать
результативную работу, необходимые условия на рабочем месте. Отсутствие
одного из этих параметров приведет к снижению результативности работы
сотрудников или к тому, что они никогда не будут результативны.
ПРАВИЛО №4:
НЕВОЗМОЖНО ХРАНИТЬ НА
«СКЛАДЕ» ПОЛУЧЕННЫЕ НА
ТРЕНИНГЕ НАВЫКИ!
Сотрудники должны:
❖ иметь возможности для использования
имеющихся и приобретенных навыков
❖ необходимость их применять – не через год после
проведения тренинга, а сразу же по его окончании
❖ тренинг должен проходить незадолго до того
момента, когда появится необходимость
использовать определенные навыки
6
ПРАВИЛО №4
Используй навыки или
потеряешь

8. Обязанностью тренера (корпоративного и внешнего) является обучение
сотрудника компании тому, что ему необходимо. Профессиональный тренер
также способствует развитию уверенности сотрудников в том, что они
способны эффективно использовать полученные знания и навыки. НО –
только руководитель сотрудников, прошедших тренинг, могут создать условия
для соответствующего использования навыков, ведущих к повышению
результативности работы сотрудников. Таким образом, ключевым моментом
результативной работы сотрудников являются условия на их рабочих местах,
их окружение и их руководители – нравится им это или нет, но это так!
ПРАВИЛО №5:
ТРЕНИНГ И ТРЕНЕР МОГУТ
ГАРАНТИРОВАТЬ ТО, ЧТО В ХОДЕ
ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ ПОЛУЧАТ
НАВЫК, НО ОНИ НЕ МОГУТ
ГАРАНТИРОВАТЬ ЕГО
РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НА
РАБОЧЕМ МЕСТЕ УЧАСТНИКА
ТРЕНИНГА.
7
ПРАВИЛО №5
Четыре условия
результативности
ФОРМИРУЮТСЯ
ТРЕНЕРОМ
ОБЕСПЕЧИВАЮТСЯ
МЕНЕДЖЕРАМИ
КОМПАНИИ

9. Именно поэтому менеджер не может сказать «обучите их» и ждать
волшебного повышения результативности работы сотрудников.
✤ В том случае, если отсутствие результативности является результатом
отсутствия навыков или уверенности в эффективности своей работы – можно
говорить об ошибке в работе тренера.
✤ В случае если, отсутствие результативности обусловлено невозможностью
продемонстрировать результативную работу или несоответствующими
условиями на рабочем месте, нельзя обвинять участников тренинга или тренера
в плохом и неэффективном тренинге. В этом случае, необходимо подумать, что
может быть сделано на рабочем месте сотрудника для повышения
результативности его работы.
Выводы:
✤ Тренинг – один из способов повышения результативности работы
сотрудников, а не панацея.
✤ Тренинг необходим только тогда, когда сотрудники не знают, как они должны
выполнять свою работу и не обладают необходимыми для этого навыками.
✤ Целью проведения тренинга является фасилитация результативности работы
сотрудников.
✤ Результативная работа сотрудника возможна при соблюдении следующих
параметров - наличие навыков, уверенность в эффективности своей работы,
возможность продемонстрировать результативную работу, необходимые
условия на рабочем месте.
✤ Только менеджер, а не тренер, может дать возможность продемонстрировать
сотруднику результативность его работы и создать необходимые условия для
повышения результативности на рабочем месте
✤ При отсутствии практики навыки утрачиваются.
ПРАВИЛО №6:
ТОЛЬКО МЕНЕДЖЕРЫ, А НЕ ТРЕНЕРЫ,
НЕСУТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА
РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ РАБОТУ
СОТРУДНИКОВ.
8
ПРАВИЛО №5
В ожидании чуда...

10. © Ресурс компании «БК Тренинг»
Все права защищены, 2006, update 2010 г. http://www.pharmatraining.ru
Все права собственности на данный ресурс в печатном и/или электронном виде, тексты и методики, сохраняются за авторами и регламентируются
законодательством России и международными договорами об авторском праве. Авторы не несут ответственности за какой-либо ущерб или косвенные убытки
любого вида, связанные с использованием или невозможностью использования данного продукта. Сопровождение ресурса со стороны авторов не
предусмотрено. Вы имеете право использовать данный продукт исключительно для собственных нужд без права передачи.
ix