Este documento fornece um resumo de um livro sobre os 21 erros clássicos da gestão de projetos. O autor explica que o livro é baseado em entrevistas com mais de 1.000 gerentes de projetos sobre o que deu errado em seus projetos. Os erros são divididos em erros do gerente de projetos, da equipe e da organização para ajudar outras pessoas a melhorarem a gestão de seus projetos.

1. Amostra do livro
21 erros clássicos da Gestão de
Projetos

2. Mensagem ao leitor
Caro leitor,
Este é um material exclusivo oferecido pelo site
www.elirodrigues.com, com o intuito de ajudá-lo a
melhorar o desempenho dos seus projetos.
Para melhorar o desempenho existem dois
caminhos:
1. Descobrir o sintoma do problema e tratar as
soluções pontualmente;
2. Conhecer os problemas comuns e verificar se
algum deles se enquadra no seu caso.
Este material irá ajudá-lo a ganhar tempo na
melhoria da produtividade da sua empresa e
permitirá que coloque “a mão na massa”
imediatamente.
Eli Rodrigues
Novembro/2015

3. Por que “resumo dos 21 erros?”
O livro em si é uma obra completa, contém as
“dores” de centenas de gerentes de projetos,
coletadas ao longo de 3 anos de treinamentos.
No entanto, por desconhecimento do conteúdo do
material, muitas pessoas deixam de usufruir dos
benefícios que essas lições aprendidas podem
trazer ao desempenho de suas empresas.
O “Resumo dos 21 erros” dá uma visão geral do
conteúdo do livro e pretende abrir sua mente para
iniciar um trabalho de melhoria interna
imediatamente.
Se quiser saber mais, você poderá adquirir o livro e
usá-lo como base para realização de um trabalho
completo de consultoria na sua empresa, com
resultados surpreendentes.

4. Sobre o Autor
Eli Rodrigues, PMP, CSM
Consultor de Gerenciamento de Projetos, entusiasta
das ciências sociais e autor do livro “Os 21 erros
clássicos da gestão de projetos“. É graduado em
Análise de Sistemas, com pós-graduações em
Tecnologia Web, Sistemas móveis e MBAs em
Gestão de Marketing e Gestão Internacional.
Trabalha com há mais de 10 anos com consultoria de
gestão de projetos nas mais diversas áreas, como
software, recursos humanos, financeiro, engenharia
etc.
Treinou centenas de pessoas em todo Brasil na área
de projetos e é mantenedor do blog “Gestão de
Projetos na Prática” desde 2009.

5. Como está estruturado
Histórico do Estudo
• Método
• Abrangência
• Geografia
• Perfil
Organização do estudo
21 erros clássicos
da gestão de projetos
• Erros do Gerente de Projetos
• Erros da Equipe
• Erros da Organização

6. O ESTUDO

7. Estudo
Introdução
Durante 3 anos de treinamentos e
consultoria, coletei as lições aprendidas
de centenas de gerentes de projetos.
Sempre fui fascinado por saber o que
dá errado, pois a grande maioria dos
livros cita apenas a forma “certa” de
fazer as coisas.
Na sala de aula, as pessoas não tem
vergonha de contar o que fizeram de
errado, de falar “mal” da empresa ou
do chefe. Elas simplesmente contam o
que aconteceu na sua perspectiva.
É isso que nos permite obter a visão do
“mundo real”, não apenas da teoria.

8. Estudo
Método
A coleta foi realizada através de entrevistas.
Durante as aulas, indaguei os gerentes de projetos presentes,
especialmente no curso preparatório para a certificação PMP.
Cada resposta foi anotada numa lista que gerou 39 erros de projetos.
Retirei os repetidos e condensei a lista para não ter “encheção de
linguiça”, afinal, temos mais o que fazer .
Isso gerou os 21 erros, um múltiplo de 7, um número primo que
representa a completude, a perfeição.

9. Estudo
Abrangência
Nesses treinamentos, participaram
mais de 1.000 alunos dos cursos de:
• Fundamentos do Gerenciamento de
Projetos
• Ferramentas do Gerenciamento de
Projetos
• Preparatório para Certificação PMP
Além disso, coletei lições nos trabalhos
de consultorias em grandes e
pequenas empresas, que preferem
(obviamente) não ser citadas 

10. Estudo
Geografia
Participaram do estudo pessoas de
todo o Brasil.
Alguns dos Estados que tiveram
representantes:.
• São Paulo
• Rio de Janeiro
• Minas Gerais
• Amazonas
• Paraná
• Santa Catarina
• Rio Grande do Sul
• Sergipe
• Mato Grosso
• etc

11. Perfil
Participaram dos cursos: Engenheiros de civis, elétricos e de produção,
analistas de sistemas, médicos, enfermeiros, dentistas, publicitários,
arquitetos, compradores, auditores, professores, comerciantes,
assistentes administrativos, empresários, gerentes financeiros e, é claro,
gerentes de projetos.
Como pode ver, a sua área de formação não é motivo para ignorar as
lições aprendidas coletadas neste material.
Os erros em projetos se repetem em todas as áreas de trabalho.
Estudo

12. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

13. Sim, você podia achar até agora que a “culpa nunca foi sua”, mas
provavelmente foi também.
Nos problemas identificados sempre houve um mix entre erros dos três
players principais de um projeto:
• Gerente de Projetos
• Equipe
• Empresa
Isso acontece porque uma empresa é um organismo social e as
decisões são tomadas em grupo. Mesmo que uma pessoa decida
sozinha, precisará das demais para executar a decisão.
No livro, o cliente nem é citado como “culpado”, por que?
Porque a partir do momento que contratamos um serviço, esperamos
ser atendidos por especialistas que sabem o que estão fazendo. Na
área de projetos, infelizmente, é comum o especialista esperar que o
cliente saiba o que tem que ser feito. Tem sentido isso? 
Erros por “Responsável”

14. Cada erro foi documentado usando o
“Princípio da Pirâmide”, baseado no livro
homônimo da Barbara Minto.
Ele consiste em “quebrar” o problema em 4
etapas:
• Contextualização da Situação
• Explicação da Complicação sofrida com o
problema
• Pergunta-chave
• Proposta de solução
Além disso, adicionei em cada capítulo um
case real, seja contado pelos alunos, seja
vivido nas consultorias, meus próprios (não
poderiam faltar, né? ) e de colegas de
trabalho.
O princípio da Pirâmide

15. OS ERROS

16. ERROS DO
GERENTE DE
PROJETOS

17. Situação
Não raro, os gerentes de projetos (GPs)
afirmam não ter tempo para planejar.
Às vezes, admito, os projetos já chegam
na mão do GP com o prazo apertado,
quase impossível de cumprir. Mas, é
SEMPRE possível construir algum nível
de plano.
O problema é que o GP que tenta “sair
fazendo” acaba por não ter plano algum,
possivelmente porque esperava ter
tempo para fazer um plano completo.
No mundo real, nem sempre há tempo
para fazer planejamentos completos.
Não tenho tempo para planejar

18. Complicação
Sem o mínimo de planejamento, é bem
óbvio que o projeto não terá sucesso. Os
prazos se esgotam, os custos são
estourados e o caos se instala.
É comum ver GPs que não sabem o
status do projeto. Sem noção do
percentual de completude, da
qualidade das entregas ou da situação
orçamentária.
O que não é medido não é controlado. E
sem controle, não há gestão. Instaura-se
o “projeto a Deus dará”... E é bom rezar
mesmo, porque só um milagre poderá
ajudá-lo!
Não tenho tempo para planejar

19. Como arrumar tempo para
planejar um projeto desses?
Ora, se não há tempo para planejar
TUDO, planeje em PARTES. O próprio
PMBOK cita o rolling wave planning, que
nada mais é que um planejamento em
etapas.
Se não dá tempo de planejar, monte ao
menos um Plano de Ação, uma EAP
(Estrutura Analítica do Projeto) e um
cronograma básico e não esqueça de
obter a aprovação dos stakeholders. É a
melhor forma de engajá-los e aumentar
as chances de satisfação no final.
Não tenho tempo para planejar

20. Situação
Ah, os clientes! Sempre querem o
máximo pelo menos preço possível, não
é?
Nem sempre.
Conceitualmente, os clientes querem
receber o que pagaram para receber.
Nossas empresas é que, por vezes,
estruturam mal o serviço ou cobram
pouco por ele.
Aí começam os almoços, jantares e
brindes para agradar o cliente, que
muitas vezes permanece insatisfeito
com o serviço que comprou.
Temos que encantar o cliente

21. Complicação
Quando as “perfumarias” tomam lugar
do objetivo do projeto, temos um
problema.
Geralmente quando fazemos “a mais”
tratamos com menos cuidado e não
damos a devida atenção, o que, por fim,
pode acabar causando maior
infelicidade ao cliente.
As despesas com o trabalho-extra
raramente são pagas (ou cobradas no
preço do projeto, se preferir), isso gera
não apenas prejuízos, mas também o
condicionamento do cliente, que passa
a pedir mais e mais, sem pagar por isso.
Temos que encantar o cliente

22. Como encantar sem perder
dinheiro?
Planeje o encantamento! Por exemplo:
crie um programa de fidelidade,
bonifique o cliente por seu
comportamento, crie seu CARDÁPIO.
Um cardápio, tecnicamente chamado
de Catálogo de Serviços vai ajudar seu
cliente a entender O QUE sua empresa
faz, quanto cobra por isso e o que está
incluído no serviço.
Daí pra frente é só entregar “o prato
quentinho”, com um sorriso no rosto e
no tempo esperado.
Temos que encantar o cliente

23. ERROS
DA
EQUIPE

24. Vamos deixar para a segunda fase!
Situação
Projetos são sempre uma corrida contra
o tempo. Às vezes, já chegam atrasados,
temos clientes estressados cobrando
prazos que parecem impossíveis.
Na falta de tempo, muitas equipes (ou
GPs) negociam quais partes do produto
serão entregues posteriormente, em
uma “segunda fase”.
Acontece que essa “segunda fase” não
consta no planejamento da empresa,
não está no contrato e nem proposta
comercial. Quem vai pagar por essa
fase?
Eis o mistério.

25. Vamos deixar para a segunda fase!
Complicação
Quando o projeto tem sua finalização
postergada indefinidamente, seja por
atraso, seja por “segundas e terceiras
fases” chamamos, por brincadeira, de
projeto eterno.
Um projeto eterno é aquele que dura o
dobro ou mais do que o tempo
combinado.
O problema é que a empresa precisa
faturar todo mês e (se for boa de
vendas) já tem a equipe alocada para o
mês seguinte, em outro cliente.
A conta não fecha. Como vamos cumprir
o combinado para a segunda fase?

26. Vamos deixar para a segunda fase!
Como evitar projetos
eternos?
Primeiramente, é preciso analisar as
causas. Como isso foi acontecer?
Será que o cliente está mal
acostumado? Será que a equipe
fraquejou na solução técnica? Será que
o pessoal de vendas exagerou na
promessa?
Faça análise causal (usando Ishikawa,
por exemplo) e descubra o que está
acontecendo. Feito isso, monte um
plano de ação e ataque o problema por
duas frentes: corrija o “agora” e conserte
o “futuro”, evitando que o problema
volte a ocorrer.

27. É culpa da chuva
Situação
Em todos os tipos de projetos há
particularidades. Eventos funcionam de
um jeito, softwares de outro, engenharia
nem se fala.
Quando um cliente contrata o serviço
de sua empresa, ele espera que você
seja especialista e não que lhe traga
problemas.
“A culpa da chuva” acontece quando
fatores já conhecidos são ignorados e o
projeto sofre atrasos e prejuízos por
motivos previsíveis e evitáveis.

28. É culpa da chuva
Complicação
Ora, se uma empresa de construção civil
não atentar para o período de chuvas,
certamente atrasará todas as obras. Se
uma empresa de software não perceber
a escassez de mão-de-obra e prometer
prazos impossíveis, terá problemas. Se
uma loja não perceber que a época da
coleção de inverno está esgotando e
que precisa “queimar” o estoque, a
mesma coisa.
O problema é quando essa
“desatenção” acontece em múltiplos
projetos. Se cada projeto tiver 10% de
prejuízo, em 10 projetos você terá
perdido o faturamento de um projeto
inteiro.

29. É culpa da chuva
Como evitar erros
previsíveis?
Muito fácil, leve o gerenciamento de
riscos a sério!
Mapeie os problemas que tem dado
errado nos projetos da sua indústria e
observe a frequência em que ocorrem.
A partir disso, monte uma “lista de riscos
frequentes” e, sempre que for planejar
um projeto, use o documento como
checklist.
Não esqueça de mapear tanto os
“fatores externos” quanto os “processos
internos”. Ambos costumam guardar
muitas surpresas!

30. ERROS
DA
EMPRESA

31. Situação
Um dos sintomas mais comuns na área
de projetos: Reclamar da área
comercial!
A área comercial de projetos vende
“sonhos”, coisas que serão construídas
posteriormente. Qual a probabilidade de
venderem algo impossível de entregar?
Muito alta, certo?
Tenho visto muitas empresas de
projetos reclamando sem fazer nada,
como se reclamar das vendas fizesse
algum sentido. Afinal, quem paga a
conta não são as vendas?
O comercial vende até a mãe

32. Complicação
Isso acontece porque a área comercial
não recebe feedback adequado.
Geralmente, não acompanham o
andamento dos projetos e não ficam
sabendo o que deu errado.
Sem comprometimento com a área de
projetos, o comercial sempre tentará
vender para obter as melhores margens.
Isso pode acabar prejudicando a
empresa.
Se muitos projetos forem vendidos e
poucos forem entregues, logo a
empresa vai se “queimar” no mercado e
terá dificuldades em encontrar novos
clientes.
O comercial vende até a mãe

33. Como evitar que o comercial
venda nossa paz?
Bem, primeiro de tudo é preciso
conversar. Explique ao comercial como
funcionam os projetos e quais são as
maiores dificuldades enfrentadas.
Crie “padrões de projeto”, que são os
projetos mais comuns realizados pela
empresa (Sim, um catálogo de serviços).
Adicione as principais premissas,
restrições, os tempos e custos médios e
ofereça esse material como apoio.
Se puder, use premiações associadas às
entregas, não apenas às vendas. E
sempre convide o comercial para as
reuniões de lições aprendidas.
O comercial vende até a mãe

34. Situação
A equipe trabalha no projeto inteiro, faz
todos os testes e ajustes e, no final, não
era nada daquilo que o cliente queria.
Projetos têm sempre um pouco dessa
incerteza, transformar objetivos
abstratos em coisas concretas, às vezes,
gera resultados indesejados.
Quando o cliente recebe algo diferente
do que esperava, inicia um impasse:
Quem vai pagar a conta para ajustar o
projeto?
Não era bem isso que eu queria...

35. Complicação
As mudanças fazem parte do cotidiano,
assim como um bebê aprende a andar
caindo, as expectativas dos clientes
podem mudar ao longo do tempo.
Mudanças superficiais não são um
grande problema, mas mudanças
estruturais, com certeza, são.
Deixar de realizar as mudanças causa
insatisfação, fazê-las pela metade, mais
ainda. No entanto, fazê-las ao preço de
sofrer prejuízos, pode ser a falência do
negócio.
Eis o dilema.
Não era bem isso que eu queria...

36. Como garantir que o cliente
receba o que espera?
Na verdade, não se trata de uma
questão de produto, a insatisfação não é
cartesiana. Tem mais a ver com a
“forma”, se é feito com primor, é bem
provável que o cliente seja
complacente.
Gerencie as expectativas, é preciso que
o cliente seja “cúmplice” das decisões
do projeto.
Informe, engaje, participe, faça
protótipos, entregas parciais e assim,
evitará a “surpresa desagradável” ao
final do projeto.
Não era bem isso que eu queria...

37. Santo de casa não faz milagre
Situação
Empresários preferem contratar um
consultor externo para resolver os
problemas, em vez de ouvir seus
funcionários.
Isso pode acontecer por dois motivos:
1. O empresário acredita que seus
colaboradores não são capazes
2. O consultor tem realmente uma
bagagem de experiências que pode
agregar valor à empresa.

38. Santo de casa não faz milagre
Complicação
Acreditam (erroneamente) que as
pessoas de “casa” não são capazes de
resolver os problemas, caso contrário já
os teriam resolvido. Exime-se de sua
parcela de culpa no processo.
Consultores parecem perfeitos, não
chegam atrasados, estão sempre
sorrindo e nunca erram na vida. Certo?
Errado.
Quando o empresário deixa de ouvir
seus próprios funcionários na busca de
soluções, instaura-se um problema de
comunicação grave e dificílimo de
resolver.

39. Santo de casa não faz milagre
Como permitir o milagre?
Conscientizar-se que ninguém, nem o
consultor, é perfeito. Desacreditar das
pessoas que, no dia-a-dia, tem seu
poder de decisão coibido, é um
problema.
Deve-se buscar consultorias que
implantem programas que envolvam os
funcionários. Ao criar um PMO, que um
funcionário o gerencie. Ao criar um
programa de melhoria (tipo Kaizen), que
os funcionários deem as ideias etc.
Enfim, é preciso construir mecanismos
que permitam a coleta, difusão e
realização das ideias internas,
aproveitando assim, a “prata da casa”.

40. Todos os erros
1. Estou tocando o projeto
2. Não tenho tempo para planejar
3. Como está indo o projeto? Legal!
4. Isso vai ficar para uma segunda
fase
5. Preciso disso até sexta...
6. Precisamos melhorar nossa
produtividade!
7. É culpa da chuva...
8. Auditoria? Preciso atualizar a
documentação
9. Ninguém me falou nada sobre
isso...
10. Não era bem isso que eu queria...
11. Vamos precisar refazer tudo!
12. Terminei, mas ainda falta pôr em
produção
13. Temos que “encantar” o cliente
14. O comercial vende até a mãe!
15. Santo de casa não faz milagre...
16. Na hora H, os recursos não estão
disponíveis!
17. Desculpe, mas não tenho tempo
para falar com você. Aliás, quem é
você?
18. Isso já foi tentado aqui...
19. Vamos fazer na Índia, que é mais
barato
20. Fala com o fulano que ele tem as
lições aprendidas
21. Vamos assumir o prejuízo e
entregar o projeto!

41. 21 erros clássicos
Neste resumo apresentei 7 dos 21 erros de
forma suficiente para que entenda e tome
como guia nos seus projetos.
No livro, você poderá ver a problemática de
forma detalhada e poderá avaliar as soluções
propostas.
Se você precisar de apoio na leitura ou na
aplicação dos conceitos do livro, não deixe
de entrar em contato.
Espero que tenha gostado!
Um grande abraço,
Eli Rodrigues

42. Como adquirir o livro completo?
Os 21 erros clássicos da
gestão de projetos
• Editora: Brasport
• I.S.B.N: 9788574526782
• Número de Páginas: 144
• Ano: 2014
Você pode adquiri-lo diretamente nas livrarias ou
através do site www.21erros.com.br, poderá
encontrar os direcionamentos para aquisição.