Unidad I: calidad en el servicio

Universidad Meridiano
Licenciatura en Ecoturismo
Seminario de Calidad en el Servicio

UNIDAD I:
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Elaborado por : M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga

OBJETIVO GENERAL DE LA
ASIGNATURA
• Al finalizar el curso, el alumno analizará en las
diferentes metodologías de calidad, sus ventajas y
su aplicación al contexto nacional, diseñando
sistemas de calidad que estimulen y fomenten el
desarrollo de modelos propios, con el fin de
instrumentar las técnicas creativo-participativas y
las herramientas estadísticas de la calidad en la
identificación, selección y aprovechamiento de
oportunidades de cambio.

M.C.G. Elizabeth Echeverry
Saldarriaga

2

TEMAS DEL 1ER. PARCIAL
1. INTRODUCCIÓN A UNA FILOSOFÍA DE
CALIDAD.
1.1 Introducción a la calidad
1.1.1 Significado de calidad
1.2 Importancia y perspectivas de la calidad
1.2.1 Importancia de la calidad en la
productividad y competitividad nacional e
internacional
1.3 Factores que determinan la calidad
1.3.1 Dimensiones de la calidad
1.3.2 Tipos de calidad
1.3.3 Costos de calidad
1.4 La calidad en los valores tecnológicos
1.4.1 El factor humano
1.4.2 Precio, oportunidad, calidad, servicio
(POCS)
1.4.3 Motivación, desarrollo y superación
1.4.4 Filosofía de calidad de vida

2. PROCESOS DE SOLUCIÓN Y/O APROVECHAMIENTO DE
OPORTUNIDADES DE CAMBIO DE CALIDAD
2.1 Enfoque de sistemas en la calidad
2.1.1 Identificación y definición de oportunidades de
cambio, progreso y desarrollo.
2.1.2 Análisis causal
2.1.3 Establecimiento de objetivos
2.1.4 Resolución y ejecución
2.1.5 Medición seguimiento y control
2.2 Técnicas básicas para el análisis y/o solución del
aprovechamiento de oportunidades.
2.2.1 Tormenta de ideas
2.2.2 Selección de problemas
2.2.3 Análisis de causa y efecto (diagrama de Ishikawa)
2.2.4 Análisis de Pareto
2.2.5 Técnicas de grupo nominal
2.2.6 Diagrama porqué-porqué
2.2.7 Diagrama como-como
2.2.8 Análisis del campo de fuerza
2.2.9 Estratificación
2.2.10 Análisis del valor por calidad

Saldarriaga

3

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Redacción de textos críticos
Mapas conceptuales.
Trabajo de investigación
bibliográfica
Reportes de lectura
2 Exámenes parciales
Examen final
CALIFICACIÓN TOTAL

15%
10%
15%
10%
25%
25%
100%

POLÍTICAS DE LA MATERIA
Políticas del curso: (Asistencia, puntualidad, convivencia)
1. Puntualidad
 La clase comenzará a la hora señalada en su horario de
clases.
 El tiempo de tolerancia para entrar a la clase es de 10
minutos.

2. Asistencia:
 El alumno tendrá derecho de faltar, según lo equivalente
al 10% de su asistencia, ósea 3 días de faltas.
 No se podrán justificar las faltas bajo
circunstancia ajena al programa educativo.

ninguna

POLÍTICAS DE LA MATERIA
3. Respeto y compromiso:
 Durante la clase queda prohibido el uso llamadas de celular o enviar
mensajes, de lo contrario les será retirado.
 Durante la clase queda prohibido el uso de laptops a menos que sea
sugerido por el profesor o la clase así lo amerite.
 Se espera del alumno una actitud proactiva y comprometida con las
actividades de clase y las tareas tendientes hacia la mejora
continúa, de lo contrario se verá afectado en la evaluación de sus
competencias genéricas (SER).
 El alumno deberá comprometerse y cumplir con los valores
institucionales.
 Honestidad en los exámenes y trabajos colaborativos.
 Los trabajos entregados deberán contar con su bibliografía
correspondiente (se recomienda en formato APA).

ACTIVIDADES PARA
EL 1ER. PARCIAL
1.

Hacer Mapa Mental de los temas 1 y 2 fecha de entrega el 2 de
Febrero del 2014,
valor 10% individual, enviado al correo
lizuniversidadmeridiano@hotmail.com

2.

Exposición sobre el tema asignado valor 15% en equipo y enviar
presentación al correo adjunto fecha a definir por equipos.

3.

Realizar un resumen con conclusión propia de la lectura
, ”Ecoturismo del siglo XXI en América Latina” valor 10% fecha
de entrega 30 de enero del 2014, en parejas

4.

1er. Examen el 6 de Febrero 2014 con valor de 25%, individual.

5.

Redactar
un informe sobre el calidad en el servicio del
ecoturismo, fecha de entrega el 16 de Enero del 2014, valor 15%
en pareja
Saldarriaga

8

1. INTRODUCCIÓN A UNA
FILOSOFÍA DE CALIDAD
Filosofía que permite
introducir a la gente de
una empresa, en un
proceso de mejora
continua, motivándola
para redescubrir el enorme
potencial del ser humano y
su aplicación en el trabajo
bien hecho, con los
consecuentes beneficios a
la sociedad.
Saldarriaga

9

FILOSOFIA DE LA CALIDAD
Ayuda a reencontrar el
sentido
del
trabajo
individual y grupal, la
pertinencia de hacer las
cosas bien desde la
primera vez, conocer el
costo
de
la
no
calidad, comprender el
enfoque
preventivo
sobre
el
correctivo,
entender
que la calidad no es un
problema
sino
una
solución.

Saldarriaga

10

FILOSOFIA DE LA CALIDAD
Ubicar al nuevo líder
como facilitador de las
condiciones
de
trabajo,
resalta
la
importancia de tener un
sistema
sólido
que
permita
“aterrizar”
y
mantener la motivación
de todo el personal de
una
organización.
Y
finalmente
busca
la
revalorización
y
dignificación
del
trabajo.

Saldarriaga

11

¿QUE ES CALIDAD?
¿Cuál es la definición correcta de Calidad?
Existen varías perspectivas para definir el concepto de Calidad en la
actualidad:
a) Desde el punto de vista productivo: calidad significa el desarrollo
eficiente de un producto cumpliendo con las especificaciones de diseño
del mismo.
b) Desde el punto de vista del consumidor: calidad significa brindar un valor
agregado al cliente que supere sus expectativas y necesidades y a un
precio asequible y aceptable.
c) Desde el punto de vista económico: calidad significa el desarrollar un
producto o servicio que tenga la capacidad de satisfacer al cliente al
menor costo y sin defecto alguno.
Saldarriaga

12

¿QUE ES CALIDAD?
LAS TRES OLAS DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA
CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

EVITAR DEFECTOS

GARANTIZAR QUE
SE HACEN BIEN
LOS PRODUCTOS

ISO 9000:2000
MEJORAR
CONTINUAMENTE LA
CALIDAD

CONTROL
ESTADÍSTICO
DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD DEL
PRODUCTO Y
DEL PROCESO

CALIDAD EN TODAS
LAS ACTIVIDADES
DE LA ORGANIZACIÓN

VARIACIÓN
CAPACIDAD DEL
PROCESO

ISO 9000:1996
GESTIÓN DE LA
CALIDAD

EFQM
CALIDAD DE LA
GESTIÓN

Saldarriaga

13

FILÓSOFOS DE LA CALIDAD
Dr. Joseph
M. Juran

Dr. Armand
V.
Feigenbaum

Philip B.
Crosby

Dr. Edwar
Deming

Dr. Kaoru
Ishikawa

Filosofía
de la
calidad
Saldarriaga

Dr. Genichi
Taguchi

14

Dr. Edward Deming

El sistema de mejoramiento que sirvió para la
transformación de la industria japonesa está
descrito en sus catorce puntos:

Circulo de la calidad

1. Ser constante
2. Adoptar la nueva filosofía.
Actuar Planear
3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar la práctica de hacer los contratos con base
Verifica Hacer
en el precio de catálogo.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
r
producción
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir la supervisión y el liderazgo..
8. Desterrar el miedo.
Un mejoramiento continuo de la calidad
9. Romper las barreras entre los departamentos.
significa costos cada vez más bajos, menos
10. Eliminar frases,.
procesos en la presentación de un servicio
11. Eliminar las cuotas numéricas.
o
en
la
fabricación
de
algún
12. Incrementar el orgullo por hacer bien el trabajo
producto, menos desperdicios. (A medida
13. programa de educación y reentrenamiento
14. Medidas para la transformación para cumplir con la
que bajan los costos, aumenta la
misión de la calidad y asegurarla.
productividad).
15
Saldarriaga

Philip B. Crosby

“Cumplir con los
requisitos”

El costo total de la
calidad resulta de
lo que se paga por
cumplir
los
requisitos más lo
que se paga por
no cumplirlos.

4 Absolutos:

1.- Definición: Calidad
es cumplir con los
requisitos
2.- Medida de
comportamiento:
Cero Defectos.
3.- Medición: Costo
de Calidad
4.- Sistema:
Prevención.

Proceso de mejoramiento
de la calidad

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Saldarriaga

13.

Involucramiento
Integración del equipo.
Establecimiento de indicadores.
Costo de la calidad.
Sensibilización de los niveles de
calidad con incentivos.
Implementar
el
proceso
correctivo.
Establecer
comités
de
planeación y programas.
Establecer
la
educación
(capacitación).
“cero defectos”
Fijar metas de mejoramiento
Eliminar los problemas causa raíz.
Programa
de
incentivos
y
reconocimientos.
Comités de asesores de la
calidad desde el nivel más alto.
Repetir todo el programa
16

Dr. Joseph M. Jurán.
Significado
Aquellas
características
producto
representan
necesidades
cliente.

“Gestión de Calidad” todas las maneras de conseguir
calidad
Trilogía de la Calidad o Trilogía
Jurán.

del
que
las
del

Planificación de la
Calidad:
La ausencia de
deficiencias.

Determinar
necesidades de los
clientes.

Control de
Calidad:

Mejora de la
Calidad.

Evaluación
del
comportamiento real

Comparación
del
comportamiento real

Desarrollo
procesos

de
Actuar
sobre
diferencia.
Saldarriaga

la

1. Áreas de oportunidad.
2. Metas de mejora
3. Planear los objetivos por
equipos de trabajo.
4.Capacitación y entrenamiento
5.Emprender
proyectos
e
investigaciones
6.Reportar
progresos
y
sus
resultados.
7. Dar reconocimientos.
8. Comunicar el problema.
9.
Evaluar
los
resultados
obtenidos.
10. Mantener la mejora continua.
17

Dr. Armand V. Feigenbaum

Origino el C. T. C. : Control Total de Calidad en
Occidente

Sistema efectivo de los
esfuerzos
de
varios
grupos,
para
la
integración
del
desarrollo, mantenimient
o y superación de la
calidad, con el fin de
hacer posible que la
mercadotecnia, fabricac
ión y servicio se dirijan a
la
satisfacción
del
consumidor al nivel más
económico.

Características:
Representado
por
una función gerencial
bien organizada.
Especialización en
calidad
de
los
productos.
El C. T. C. Es la única
área de operación.
El C. T. C. Está en
manos
de
especialistas.
Saldarriaga

Pasos para controlar la
calidad

1. Establecer
especificaciones y
estándares
2. Estimar el incumplimiento
3. Ejercer Acción cuando
sea necesario
4. Hacer planes para el
mejoramiento
18

Dr. Kaoru Ishikawa.
Control de Calidad en Toda la Empresa.

“Medios para producir
buenos productos y a
bajo costo, con el fin
de mejorar la calidad
de
vida
de
la
sociedad,
dividiendo
los
beneficios
entre
consumidores, emplead
os y accionistas”.

El Dr. Ishikawa desarrolló
el diagrama causaefecto también
conocido como el
diagrama de Ishikawa
o diagrama de espinas
de pescado en la
Universidad de Tokio en
1953.

Características:

Todos
deberán
estudiar, prac
ticar
y
participar en
el control de
calidad.

La
administració
n tiene que
integrar:

El control de calidad.
El control de costos (utilidades).
El control de cantidades
(fecha de entrega), (No
pueden ser independientes).

Características que
distinguen al control de
calidad de Japón

1. Control de Calidad
en toda la compañía.
2.
Educación
y
capacitación.
3.
Actividades
de
control de calidad.
4. Auditorías de control
de calidad.
5. Uso de métodos
estadísticos.
6. Promoción de control
de calidad a nivel
nacional.

Saldarriaga

Proceso de control de
calidad

I. Determinar las metas
y objetivos.
II.Determinar
los
métodos para alcanzar
los objetivos.
III.Proporcionar
educación
y
capacitación para la
calidad.
IV. Realizar el trabajo.
V. Verificar los efectos
que
generó
su
realización.
VI.
Ejecutar
las
acciones adecuadas.

19

Dr. Genichi Taguchi

La calidad del producto es
la
mínima
perdida
económica impartida a la
sociedad
desde
el
momento en que el
producto es embarcado.

La calidad de un producto
se relaciona por medio de
la variación que existe entre
sus características y la
perdida
económica
causada a la sociedad por
medio de una función
matemática
conocida
como función de perdida
de calidad.

La herramienta recomendada
para este conjunto de
técnicas conocidas como
metodología Taguchi las
cuales se basan en el diseño
de experimentos.

Pasos recomendados para el
diseño de experimentos son

a) Identificación(definición del
problema)
b) Definición de objetivos
c) Tormenta de ideas
d) Diseño de experimentos
e) Experimentación y recolección de
datos
f) Análisis de datos
g) Interpretación de resultados
M.C.G. Elizabeth Echeverry h) Corrida confirmatoria
20
Saldarriaga

2. IMPORTANCIA
DE LA CALIDAD
Importancia de la Calidad:

Por tal motivo, la calidad para una
organización es importante porque:

La Calidad no debe ser
entendida
simplemente
como
el
garantizar
la
obtención
de
“cero
defectos” sino como la
necesidad de garantizar la
satisfacción
de
las
necesidades a través de la
continua mejora con el fin de
brindarle más al menor costo
posible.

a) Permite reducir costos.
b) Incrementa la productividad.
c) Maximiza la competitividad de la
organización.
d) Promueve la generación de un
valor útil para la empresa y el cliente.
e) Reduce y unifica
productos, procesos e información.
f) Mejora los aspectos de seguridad y
sanidad.
g) Orienta a la organización hacia el
cliente.
h) Maximiza la lealtad del cliente.
i) Empodera a los empleados de la
organización.
j) Incrementa la reputación de la
organización.
k) Alinea los objetivos de la empresa
con los intereses de los consumidores y
la sociedad.

Saldarriaga

21

PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
Las perspectivas en función de los criterios de calidad permiten
evaluaciones más ajustadas a los intereses de la organización
y, además, poder conocer de manera práctica las perspectivas de la
organización y su entorno.
INTEGRACION DE CRITERIOS Y PERSPECTIVAS
La diversidad de definiciones sobre calidad se pueden explicar al
examinar las ocho principales DIMENSIONES de calidad definidas por
David A. Garvin
1. RENDIMIENTO
2. CARACTERISTICAS
3. CONFIABILIDAD
4. CONFORMIDAD
5. DURABILIDAD
6. CAPACIDAD DE SERVICIO
7. ESTETICA
8. CALIDAD PERCIBIDA
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22

EJEMPLO DE PERSPECTIVA EN LA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
1. RENDIMIENTO:
Características principales de la operación de un producto.
(Aceleración, distancia de frenado, dirección, manejo, etc.)
2. CARACTERISTICAS:
Las “adicionales” que un producto tiene
(Potencia, asientos reclinables, toca-cintas estereofónico, CD, gps)

3. CONFIABILIDAD:
La capacidad de que un producto sobreviva durante un período definido de
tiempo, bajo condiciones de uso declaradas.
(Arrancar en días fríos, frecuencia de fallas, etc.)
4. CONFORMIDAD:
El grado en el cual las características típicas y de rendimiento de un producto
coinciden con normas preestablecidas.
(Ajuste y acabado, así como ausencia de ruidos y chirridos)
Saldarriaga

23

EJEMPLO DE PERSPECTIVA EN LA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
5. DURABILIDAD:
La cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore
físicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo. (Resistencia a la
corrosión, duración adicional a materiales de vestidura)
6. CAPACIDAD DE SERVICIO:
La rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación
(Acceso a refacciones, cantidad de millas entre servicio de mantenimiento
mayor y el costo del servicio.)
7. ESTETICA:
La apariencia del producto, su sensación, sus sonidos, sus gustos u olores.
(El color del automóvil, el diseño de su tablero de instrumentos, sensación de
conducción, etc.)
8. CALIDAD PRECIBIDA:
El juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres
de marca.(Críticas en revistas, folletos de los fabricantes, etc.)
Saldarriaga

24

LAS 3 PERSPECTIVAS

Saldarriaga

25

LAS 3 PERSPECTIVAS

Saldarriaga

26

CONCEPTOS BÁSICOS
Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores
que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios.

La capacidad de producir mayor cantidad de producto de
una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos

La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la
capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficiente
(precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país.
La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a
clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados de satisfacción en
sus relaciones con la organización o institución proveedora del servicio
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27

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
NACIONAL E INTERNACIONAL
El comercio internacional tiene una estrategia más amplia para
incrementar la capacidad productiva de un país y mantener la
prosperidad de la gente.
Facilita la disponibilidad de tecnología, conocimientos técnicos, los
productos y los servicios.
Es necesario tener una perspectiva de lo que acontece en el comercio
internacional, las transacciones son la base de la economía y la
estabilidad de la economía representa la estabilidad de una sociedad.
Las importaciones y exportaciones exigen mantener una permanente
actualización en normas, requisitos y reglamentos. Y estar siempre a la
vanguardia en cuanto a tecnología sin dejar atrás a la
competitividad que es un fuerte beneficio para el comercio
Saldarriaga

28

3. FACTORES QUE DETERMINAN
LA CALIDAD
los cinco factores de la calidad en el servicio
1. Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, del
equipo, del personal, y material de comunicación.
2. Confiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio
prometido de manera confiable y exacta.
3. Nivel de Respuesta: Deseos de ayudar a los clientes y
proporcionar servicio rápido.
4. Seguridad: Conocimiento y cortesía por parte de los
empleados, y su capacidad para inspirar confianza.
5. Empatía: Atención individualizada y cuidadosa que la
compañía proporciona a sus clientes.
Saldarriaga

29

DIMENSIONES DE LA CALIDAD
A) Dimensiones de la calidad del producto:
1. RENDIMIENTO: Características primarias, especificaciones
básicas.
2. PRESTACIONES: Características secundarias o complementarias
3. FIABILIDAD: Rendimiento y prestaciones esperadas durante un
periodo de tiempo. Tiempo que transcurre hasta la primera avería
4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta
al estándar
5. DURABILIDAD: Vida útil del producto
6. CAPACIDAD DE SERVICIO: Servicio rápido y profesional
7. ESTÉTICA: Respuesta y reacciones del cliente a las características
físicas
8. CALIDAD PERCIBIDA: Relacionada con la imagen y la reputación
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30

DIMENSIONES DE LA CALIDAD
B) Dimensiones de la calidad del servicio:

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31

TIPOS DE CALIDAD
Calidad Externa

Calidad Interna

Que corresponde a la satisfacción
Que corresponde al mejoramiento
de los clientes. El logro de la calidad de la operación interna de una
externa requiere proporcionar
compañía. El propósito de la
productos o servicios que satisfagan
calidad interna es implementar los
las expectativas del cliente para
medios para permitir la mejor
establecer lealtad con el cliente y
descripción posible de la
de ese modo mejorar la
organización y detectar y limitar los
participación en el mercado. Los
funcionamientos incorrectos. Los
beneficiarios de la calidad externa
beneficiarios de la calidad interna
son los clientes y los socios externos
son la administración y los
de una compañía. Por lo tanto, este
empleados de la compañía. La
tipo de procedimientos requiere
calidad interna pasa generalmente
escuchar a los clientes y también
por una etapa participativa en la
debe permitir que se consideren las
que se identifican y formalizan los
necesidades implícitas que los
procesos internos.
clientes no expresan.
32
Saldarriaga

COSTOS DE CALIDAD QCS
Representan la diferencia entre
los costos reales de un producto o

Estos son:
• Costos de prevención

servicio y el costo reducido si no

• Costos de evaluación

hubiera la posibilidad de un tener

• Costos de falla interna

un servicio por debajo de los
estándares, fallas de productos, o

• Costos de falla externa

defectos en su manufactura.
Saldarriaga

33

COSTOS DE PREVENCIÓN
• Son los costos de todas las actividades
específicamente diseñados para prevenir
fallas de calidad en productos o servicios
Por ejemplo:
• Revisión de nuevos productos
• Planeación de la calidad
(manuales, procedimientos, etc.)
• Evaluación de capacidad de proveedores
• Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo
• Proyectos de mejora continua
• Educación y entrenamiento en calidad.......etc.
Saldarriaga

34

COSTOS DE EVALUACIÓN
• Son los costos asociados con las actividades de
medir, evaluar y auditar los productos o servicios
para asegurar su conformancia a los estándares de
calidad y requerimientos de desempeño.
Por ejemplo:
• Inspecciones con el proveedor y en recibo
• Pruebas e inspecciones en proceso y al producto
terminado
• Auditorias al producto, proceso o servicio
• Calibración de equipos de prueba y medición
• Costos de materiales de prueba
Saldarriaga

35

COSTOS DE FALLA INTERNA
• Son los costos resultantes de productos o
servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del
cliente, antes del embarque del
producto o la realización del servicio.
Por ejemplo:
• Desperdicio (maculatura)
• Retrabajos
• Reinspección y repetición de pruebas
• Revisión de materiales no conformes
• Reducción de precio por calidad reducida
Saldarriaga

36

COSTOS DE FALLA EXTERNA
• Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del
cliente, después de la entrega del
producto o durante y después de de la
realización del servicio.
Por ejemplo:
• Proceso de quejas y reclamaciones
• Devoluciones del cliente
• Garantías
• Campañas por productos defectivos
Saldarriaga

37

COSTOS TOTALES DE CALIDAD
• Es la suma de los costos de
prevención, apreciación, falla interna y falla
externa
• Los sistemas contables en general no son
capaces de identificar estos costos
• Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad
tal como un error de la secretaria
Saldarriaga

38

COSTOS OCULTOS ADICIONALES
• Son los costos intangibles resultantes de
productos o servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del cliente, a
veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de
calidad. Efecto multiplicador de GE
Por ejemplo:
• Tiempo de ingeniería, tiempo de gerentes
• Tiempos muertos en producción
• Incrementos en inventarios
• Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.
Saldarriaga

39

COSTOS OCULTOS –
PUNTA DEL ICEBERG

Desperdicio
Reprocesos

Costos
Reales
De
falla

Tiempo de ing.
Tiempo de gtes.
Tiempos muertos
Incremento de inv.
Capacidad reducida
Problemas de entrega
Órdenes perdidas
Saldarriaga

Costos de falla
Medidos normalmente
Costos de falla
Escondidos, pueden
causar hundimiento
del barco

40

COMPARACIÓN DE LOS
COSTOS DE CALIDAD

La organización
El cliente encuentra
halla los defectos
los defectos
y los corrige interM.C.G. Elizabeth Echeverry
namente
Saldarriaga

Hay un
Enfoque a
La prevención
41

CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS
• Costos directos: son los costos básicos o estándar
en la manufactura del producto
• Materiales directos: son las materias primas y subensambles
incluidos en el producto
• Mano de obra directa: personal asignado a convertir los
materiales directos y otros insumos para realizar el producto
terminado

Saldarriaga

42

• Costos indirectos: son todos los costos incurridos
para soportar los costos directos o sea para soportar
la manufactura
• Materiales indirectos: Artículos consumidos en las
operaciones pero que no son parte del producto final.
Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas
para manejo de materiales, etc..
• Mano de obra indirecta: salarios del personal que no trabaja
directamente en la transformación del producto final pero
cuyos servicios están relacionados con la producción
(supervisores, ingenieros de proceso, manejo de
materiales, almacenistas, etc.
Saldarriaga

43

• Costos fijos y diversos:
• Depreciación
• Impuestos
• Rentas
• Garantías
• Seguros de los activos
• Etc...
Saldarriaga

44

COMO AFECTAN EL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida
igualmente están presentes. Una estrategia razonable consiste en
aumentar los costos de prevención y evaluación en la esperanza de
que harán disminuir los de perdidas internas y externas. Esto es así en la
mayoría de los casos.
Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas
internas (que son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la
compañía.
A continuación describimos un análisis que demuestra tal situación.
PE = Punto de equilibrio = (CF)costos fijos del mes / (CM) contribución
marginal promedio por unidad
CM = Contribución marginal promedio por unidad = (P)precio promedio
de venta unitario – (Cv) costos
variables unitarios.
Saldarriaga

45

COMO AFECTAN EL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Cv = Costos variables unitarios = (Cvc)costos variables contables + (Cvpi) costos
variables por
perdidas interna.
Reemplazando en la expresión del punto de equilibrio queda:
PE = CF / ( P – Cvc – Cvpi )
De aquí se pueden obtener diversas expresiones
P = ( CF / PE ) + Cvc + Cvpi
Cvpi = P – Cvc – ( CF / PE )
CF = PE * ( P – Cvc – Cvpi )
Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas
internas para cada concepto y así medir el impacto de las ineficiencias.
Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturación, se puede
hacer otro análisis para determinar la variación de la facturación respecto de
cada variable
Saldarriaga

46

4. LA CALIDAD EN LOS VALORES
TECNOLÓGICOS
A. EL FACTOR HUMANO
La calidad es el resultado del trabajo humano: ya que los trabajos
de supervisión en los procesos de manufactura o servicios (ya sea
manualmente, mecánicamente e incluso neumáticamente) son
realizados por seres humanos.
Un aspecto muy importante es que se debe tomar en cuenta a las
personas como tales, no sólo como simples empleados, hacerlos
sentir parte de la empresa y darles un crecimiento adecuado con
la debida preparación de acorde con el puesto que ocupen.
Compartir con ellos las utilidades en la medida en que contribuyen
a que se generen estas.
Cuando en una empresa está presente la mecanización y
especialización debe dar por resultado: alta productividad, costos
bajos, trabajadores satisfechos y buena calidad.
Saldarriaga

47

B. DESARROLLO
El doctor Kaoru Ishikawa nos dice que la administración de la calidad
se caracteriza por:
 Busca la calidad antes que las utilidades.
 Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la
educación y el respaldo positivo.
 Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo.
 Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos.
 Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los
empleados centren su atención en las implicaciones relacionadas
con la calidad de cada decisión y acción, en todas las etapas del
desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta su venta.
 En el último punto observamos que mediante un sistema que se
implanta a lo largo de toda la compañía; da la oportunidad a los
empleados de participar en dicho sistema de alguna u otra forma.
Saldarriaga

48

C. SUPERACIÓN
Para convertir a una empresa en una compañía de calidad total es
absolutamente necesario que todos los empleados sean personas con
alta calidad mental. La calidad de una empresa es la suma de la
calidad mental de todos y cada uno de sus empleados, y los
productos o servicios que produzcan tendrán tanta calidad como los
empleados le hayan puesto.

¿Cómo podemos aumentar la calidad personal?.
Tratando de adquirir las cualidades, atributos y hábitos de las personas
con alta calidad mental:
1. Tener metas para todos los aspectos de la vida: en lo
económico, intelectual, espiritual, familiar y en lo profesional.
2. Tener actitud mental positiva: está convencido de que las
limitaciones sólo existen en la mente, de que todos los problemas
tienen solución. Rebosa de optimismo pero con los pies bien plantados
en la tierra.
Saldarriaga

49

C. SUPERACIÓN
3. No espera a que le den para dar: regla de platino - sabe que quien da más
de lo que se espera de ella, tarde o temprano va a recibir más de lo que
espera recibir- el secreto de esta regla es tener paciencia y además esta ley
funciona en todo.
4. Tiene un alto nivel de autoestima: se quiere a sí misma, y por tanto, se
respeta. Reconoce su valor como ser humano, se acepta como es, con todos
sus defectos y sobre todo es honesta.
5. Es automotivada: no necesita un estadio lleno de gente que le aplauda sus
logros para sentirse estimulada. Él es su propio porrista ya que la motivación es
interior.
6. Autodisciplinado: es puntual, obedece a sus superiores, respeta a sus
compañeros de trabajo.
7. Posee esa cualidad llamada empatía: es decir; que es sensible a las
necesidades de sus compañeros de trabajo.
8. Tiene mucha iniciativa.
10.Es perseverante: no se rinde al primer fracaso, ni al segundo, se levanta más
fuerte de las caídas.
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50

D. MOTIVACIÓN
Entendemos por motivación el proceso por el cual la necesidad
insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia
cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha
necesidad. En esta definición existen tres elementos fundamentales
que se representan gráficamente.

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51

PRECIO, OPORTUNIDAD, CALIDAD, SE
RVICIO (POCS)
Por otro lado, los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma
rápida haciendo posible producir bienes y servicios de mayor calidad a mejor
precio. Las nuevas maquinas herramientas, los robots, los sistemas
informáticos, los sistemas automatizados, etc., consiguen automatizar cada
vez más los procesos, con lo que se obtiene una reducción en los costes de
producción y una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.
Son los servicios derivados de los avances científicos y son estimulados por las
consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio
técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus
beneficios a largo plazo aumentaran.
Entre los factores tecnológicos destacan los referentes a:
·
Nuevos materiales, productos o procesos de producción.
·
Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.
·
Avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones.
·
Know-how sobre la tecnología y las técnicas de gestión que precisa la
empresa.
Saldarriaga

52

PRECIO, OPORTUNIDAD, CALIDAD, SE
RVICIO (POCS)
1.

2.

3.

4.

PRECIO: al comprar la maquinaria influye mucho el precio que tiene
esta, ya que el precio nos puede hablar mucho de su
calidad, suponiendo que nuestra maquina cuente con mas
aditamentos o haga más labores en un tiempo menor, puede
costarnos más cara, el precio definirá mucho el tipo de maquinaria
que compremos.
OPORTUNIDAD: la oportunidad que se nos presenta al adquirir la
maquinaria, o simplemente si se cuenta con los recursos necesarios
para adquirirla y no solo los recursos sino también la capacitación y las
condiciones para adquirirla.
CALIDAD: al comprar una nueva maquinaria también debemos de
tomar en cuenta que sea de buena calidad, debido a que su calidad
afecta nuestra calidad, entre menos errores tendrá más eficacia y no
detendremos las maquinas por paros inesperados. Su calidad afecta
directamente nuestra calidad.
SERVICIO: el servicio que nos ofrece la maquina, la compostura la
reparación y los servicios técnicos que esta requiera, esto dependerá
del servicio que nos brinde y la durabilidad va ligada con el servicio
que se ofrezca
Saldarriaga

53

FILOSOFÍA DE CALIDAD DE VIDA
Preguntas de partida
1)
2)

3)

¿Cómo saber si la calidad
de vida de una persona es
alta o baja?
¿Cómo saber si la calidad
de vida de una persona o
comunidad es mejor o
peor que la de otra (o que
la que ella misma tuvo en
el pasado)?
¿Cómo saber si una
acción mejora o empeora
la calidad de vida de una
persona o comunidad?

Saldarriaga

54

TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS
DE LA CALIDAD DE VIDA
El utilitarismo
“La calidad de vida
de una persona o
una comunidad es
directamente
proporcional a su
nivel de felicidad
o, en una versión
más estilizada, a su
nivel de satisfacción
de preferencias”.
Saldarriaga

55

TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS DE LA
CALIDAD DE VIDA
El nivel de oportunidades
“La calidad de vida de
una persona o una
comunidad es
directamente proporcional
al nivel de oportunidades a
las que tenga acceso.
Estas oportunidades son de
muchos tipos:
civiles, económicas, educa
tivas, recreativas, culturales
, laborales, de
residencia, políticas, de
alimentación, etc.”.
e

Índice de desarrollo humano alto
índice de desarrollo humano
medio
Índice
M.C.G. Elizabeth Echeverry de desarrollo humano alto
Saldarriaga

56

TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS
DE LA CALIDAD DE VIDA
El nivel de capacidades
“La calidad de vida de una
persona o una comunidad es
directamente proporcional al
nivel de capacidades que
haya logrado. Las
capacidades son de muchos
tipos: capacidad de acción
política, capacidad de instruir
y autoinstruirse, capacidad
para el cuidado de otros y el
autocuidado; capacidad
para ser reconocido como
miembro de una comunidad o
pueblo; capacidad para
amar; capacidad de estar
bien nutrido o para
mantenerse libre de
enfermedades contagiosas;
etc.”
Saldarriaga

57

TENEMOS UN NUEVO ENTORNO
COMPETITIVO
• MICROSEGMENTACION DE LOS CLIENTES

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58

UNIDAD: II PROCESOS DE SOLUCIÓN Y/O
APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES
DE CAMBIO DE CALIDAD
a. Enfoque de sistema de Calidad
Con tantos factores involucrados en la administración de la
calidad que cumpla con las demandas del mercado y con el
amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer
estas demanda, es esencial que una compañía y una planta
tengan un sistema claro y bien estructurado que determine,
documente, coordine y mantenga todas las actividades clave
que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la
compañía y de la planta.
Las características de los sistemas modernos de calidad total es
su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el
control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de
una mejor satisfacción con la calidad
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59

IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE
OPORTUNIDADES DE CAMBIO, PROGRESO Y
DESARROLLO.
• Oportunidad de Cambio: Se designa con el término de
oportunidad a aquel momento que resulta ser propicio para
algo, para llevar a cabo un negocio, para concretar una relación
amorosa o bien para realizar la famosa travesía que siempre se
anheló y postergó, es decir, cualquier acción que se lleva a cabo
durante ese tiempo o momento propicio tendrá un final exitoso.
• Progreso: Consiste en un desarrollo, una mejora o un avance. El
término, que procede del latín progressus, indica que algo se
dirige hacia adelante, ya sea de manera simbólica, temporal o
física.
• Desarrollo: Se refiere a los avances y las mejoras que permitan
satisfacer de mejor manera las necesidades básicas
humanas, como agua potable, vivienda, alimentación y salud; no
importa el lugar de residencia de la persona o de un país.
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60

ANÁLISIS CAUSAL
Se utiliza para buscar las razones que expliquen los buenos o malos
resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y
justificaciones, como algunas veces sucede.
Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas
del plan, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo
frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.
El análisis causal se enfoca en comprender las relaciones causa-efecto.
Un sistema causal es un conjunto de causas (eventos y condiciones) que
interactúan, produciendo efectos (consecuencias) reconocibles.

El análisis causal es la investigación sistemática de sistemas causales para
identificar las acciones que los influencian, usualmente con el objetivo de
minimizar consecuencias indeseables .
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61

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• Cada organización debe establecer objetivos de
mejora de la calidad para mantener su ventaja
competitiva. Así, una organización puede evaluar
sus servicios y hacer los ajustes necesarios.
• Para lograr la mejora de la calidad en tu
organización,
se
deben
establecer
metas
específicas y con una cierta línea de tiempo.
• También debes investigar y diseñar estrategias
sobre cómo establecer metas alcanzables y
mantener a los empleados comprometidos.
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62

PASOS PARA ESTABLECER
LOS OBJETIVOS
1. Escribe tu plan estratégico y los objetivos a largo plazo destinados a la
mejora de la calidad. Identifica los servicios que deseas mejorar. Tus
objetivos se derivan de estos servicios. Haz tus metas específicas y simples.
2. Desarrolla tus objetivos de calidad contra los criterios de tu industria. Fija
las metas contra los más altos estándares en la industria, en lugar de
ubicarlos sobre la actualización incremental. Por ejemplo, si eres
una empresa de fabricación tratando de lograr una administración de
calidad, mide tus estándares contra ISO 10002, un nivel de satisfacción de
clientes internacionales. Si no hay estándares disponibles o ya has
alcanzado los existentes, esfuérzate para lograr las metas que se extienden
a tu organización.
3. Crea una línea de tiempo para tus objetivos. Cada meta debe tener un
tiempo específico de realización. Por ejemplo, si tu objetivo es mejorar
el servicio al cliente y aumentar la satisfacción del cliente al
90%, manifiesta claramente el tiempo que debe llevar.

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63

PASOS PARA ESTABLECER
LOS OBJETIVOS
4. Liga tus objetivos a los objetivos operativos y financieros de la
organización. Por cada objetivo de mejora de calidad que
establezcas, muestra sus consecuencias financieras. Indica claramente
cuánto dinero ahorrará la organización a través del ejercicio. Define cómo
una meta impacta los costos y las normas de funcionamiento.
5. Establece las tareas que te ayudarán a mantener un registro de
progreso hacia las metas. Establece las tareas que estén directamente
involucradas en el logro de tu meta. Si el objetivo es lograr la satisfacción
del cliente hasta un 90%, delinea las tareas como la creación de un canal
de retroalimentación en seis meses. Estas deben ser alcanzables en un
período menor que el tiempo en el que pienses que vas a lograr el
objetivo. Coincide las tareas con departamentos que realmente cumplan
con la tarea. Designa a líderes para supervisar la realización de estas.

Saldarriaga

64

RESOLUCIÓN Y EJECUCIÓN
La Resolución: Se conoce como resolución al acto y
consecuencia de resolver o resolverse (es decir, de
encontrar una solución para una dificultad o tomar una
determinación decisiva). Decisión que se toma después
de considerar todos los factores de un problema o de una
duda.
La Ejecución: es el proceso dinámico de convertir en
realidad la acción que ha sido planeada, preparada y
organizada. Al respecto Ferry dice que “en la práctica,
muchos gerentes creen que la ejecución es la verdadera
esencia de la administración. La ejecución trata
exclusivamente con personas.”
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65

MEDICIÓN, SEGUIMIENTO
Y CONTROL
• Medición: Una vez establecidas las normas de funcionamiento
del servicio, se puede comparar cada servicio realizado. El
siguiente paso es realizar la medición para su comparación.
Estas mediciones y comparaciones nos dan una evaluación de
cada servicio realizado. Una vez hechos y registrados, sus
resultados están disponibles para diversos análisis.
• Seguimiento: Darle seguimiento a la queja hasta asegurarse de
que queda solucionada. Es preciso hacer nuestro el problema.
• Control: Para ofrecer un excelente servicio al cliente para tu
comercio, debes tener medidas de control de calidad en el
lugar. No sólo es importante para definir la posición de un
empleado, sino que además los alienta a mejorar
sus
habilidades
de
comunicación
interpersonal.

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66

2. TÉCNICAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS Y/O SOLUCIÓN DEL
APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

Técnicas para la mejora y resolución de problemas
En un ambiente de calidad, la identificación y resolución
de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo
diario.
En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas
actividades si tienen los conocimientos y las técnicas
adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolución de un problema
pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora
continua
Saldarriaga

67

2. TÉCNICAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS Y/O SOLUCIÓN DEL
APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

Saldarriaga

68

TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es
una técnica de pensamiento creativo utilizada para
estimular la producción de un elevado número de
ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y
de sus soluciones o, en general, sobre un tema que
requiere de ideas originales

Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas
son:
La crítica no está permitida
La libertad de pensamiento es indispensable
La cantidad es fundamental
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica
Saldarriaga

69

TORMENTA DE IDEAS
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:
1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus
objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de
trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de
modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha
comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es
aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a
alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un
grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a
cumplirse.
70
Saldarriaga

TORMENTA DE IDEAS
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas
todas las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para
ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere
hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más
ideas…
4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta
de ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la
reducción de la lista de ideas hasta un número en el que es factible
trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas
finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido
es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de
71
Votación Múltiple.
Saldarriaga

Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de causa-efecto
Diagrama que muestra la relación sistemática
entre un resultado fijo y sus causas.

¿Para qué sirve?
Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas
de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y
sus causas.
En un ambiente no-manufacturero, las categorías de causas
potenciales incluyen políticas, personal, procedimientos y planta
(las 4 P's).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Análisis de variabilidad
causa
causa

causa
causa

causa

Efecto

Diagrama para
el proceso

causa
causa

causa

Análisis de procesos por etapas

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

PRODUCTO/
SERVICIO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
PRODUCTO VENDIDO

DEM ORA EN ENTREGA
Fechas

Golpeado

es peciale s

Inexistente

Faltante

(Navidad, 10

Programación

Falta de

Mayo)

procedimientos

Exceso de

de entregas

estándar de

trabajo

Rutas

manejo

inadecuadas

Poca
capacidad en
camiones

Desconocidos

Ausentismo
Falta de

aplicados

capacitación
Incompletos

deficiente de

DEL CLIENTE

No

Mantenimiento

Poco
amable

camiones

Insuficiente

EQUIPO DE

PROCEDIMIENTO

REPARTO

DE ENTREGA DE
MERCANCIA

INCONFORMIDAD

MANO DE OBRA

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las
causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia
(porcentaje) de aparición, costo o actuación.
El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia,
costo y actuación de varias categorías de un problema.
¿Cuándo implantar el Diagrama de Pareto?
• Las causas/categorías de un problema puedan cuantificarse.
• Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías
más significativas de un problema.
• Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas
trabajará primero.

Diagrama de Pareto
¿Cómo Construirlo?
Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.
• En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el número correspondiente al
total de la Lista de verificación.
• En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponderá al total
de la Lista de Verificación.
• Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías
de la Lista de Verificación.

CONSTRUYA Y DENOMINE LAS BARRAS, COLOCANDO LAS CATEGORÍAS EN
ORDEN DECRECIENTE DE FRECUENCIA, DE IZQUIERDA A DERECHA. TRACE
UNA LÍNEA PUNTEADA QUE CONECTE EL ORIGEN CON LA ESQUINA SUPERIOR
DERECHA DE LA PRIMERA BARRA, ASÍ:
SUME, A LA ALTURA DE LA PRIMERA BARRA, LA ALTURA DE LA SEGUNDA.
MARQUE CON UN PUNTO EL VALOR OBTENIDO EN LA PROLONGACIÓN DEL
LADO DERECHO DE LA SEGUNDA BARRA.

SUME A ESTA NUEVA ALTURA LA ALTURA DE LA TERCERA BARRA. MARQUE CON UN
PUNTO EL VALOR OBTENIDO EN LA PROLONGACIÓN DEL LADO DERECHO DE LA
TERCERA
BARRA.
HAGA
ESO
SUCESIVAMENTE,
HASTA
LA
ÚLTIMA
BARRA.
ENLACE TODOS LOS PUNTOS MARCADOS CON UNA LÍNEA, DANDO CONTINUIDAD A LA
LÍNEA PUNTEADA INICIADA EN EL ORIGEN, PARA FORMAR LA CURVA DE PARETO.
EL
ÚLTIMO
PUNTO
REPRESENTA
EL
100
%
DE
LOS
EVENTOS.
COMPLETE EL GRÁFICO CON INFORMACIONES TALES COMO: NOMBRE DEL
GRÁFICO,
PERÍODO,
RESPONSABLE,
ETC.

TÉCNICAS DE GRUPO NOMINAL
• La Técnica del Grupo Nominal es una técnica
usada para tomar decisiones grupales cuando se
está presionado por el tiempo. Esta técnica le sirve
al gerente de proyecto para obtener la
participación del equipo del proyecto, y si lo
desea, reservarse la decisión entre las dos o tres
ideas seleccionadas.

Saldarriaga

79

¿En qué consiste la Técnica del Grupo Nominal?
1. Se plantea el problema claramente en una sesión grupal. Se
lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran
dudas. “Formular el problema correctamente es el 50% de la
solución”.
2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo,
por escrito, en tarjetas pequeñas. Las ideas se numeran y se
escriben en un pizarrón.
3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada solución,
entre todos, una idea por vez.
4. Cada miembro del equipo selecciona las 5 mejores ideas y
les da un puntaje a cada una en una tarjeta de votación. La
mejor idea recibe 5 puntos, la segunda mejor, 4 puntos, y así
sucesivamente.

Saldarriaga

80

5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay empate o
puntajes cercanos de dos o más ideas, se hace una
segunda vuelta.
Esta técnica reduce la interacción del grupo porque fija
reglas estrictas en la discusión del problema, pero no
elimina la discusión y es una forma eficiente de tomar
decisiones cuando no hay tiempo.
Es una buena forma de recoger opiniones personales de
los miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo
de miembros del equipo con poca experiencia que no
hablarían en una sesión normal. Esta técnica es mejor
para problemas cerrados, bien definidos, que para
problemas abiertos.
Saldarriaga

81

DIAGRAMA PORQUÉ-PORQUÉ
¿Qué es?
Los Cinco Por Qué? es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar
posibles causas principales de un problema.
Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que
tienen suficientes respuestas a sus preguntas.
Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar las
causas principales más probables del problema debido a que
no se ha profundizado lo suficiente.
La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por
Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles
de detalle.
Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por
Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Saldarriaga

82

DIAGRAMA PORQUÉ-PORQUÉ
¿Cuándo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales más probables de un
problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar
a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al
equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y
ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a
preguntar “Quién”.
Saldarriaga

83

DIAGRAMA COMO-COMO
Este diagrama constituye un complemento del por qué-por
qué, dado que se combina con éste para encontrar solución a
las causas previamente ubicadas, más allá de las estrategias
de implementación obvias, al promover modos de
pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cómo-cómo:
 El coordinador prepara la sesión convocando a las personas
que pueden ayudar a obtener información sobre el
problema.
 Explica al grupo el procedimiento.
 El grupo toma una causa y explora posibles formas de
eliminarla, preguntando en cada etapa ¿Cómo?
 Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una
tormenta de ideas para encontrar las soluciones más
creativas.
Saldarriaga

84

DIAGRAMA COMO-COMO
En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco
¿Cómo?
Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso
divergente, por lo que necesita ser complementada por un
proceso de tamizado convergente que permita disminuir las
alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para
determinar la más conveniente.
Terminada la sesión, el coordinador agradece a los
participantes, y encara la organización de nuevas reuniones
que permitan evaluar técnica y económicamente las
soluciones seleccionadas.
Saldarriaga

85

EJEMPLO COMO-COMO
Mejorar

¿Cómo?

Mejorar la calidad

¿Cómo?
Crear grupos de trabajo
interdisciplinarios
Usar circulos de calidad

Calidad del producto

Hacer estudio de gustos
con los consumidores
Hacerlo más moderno

Mejorar diseño

Comparando
con
productos similares de la
competencia.
Usando
programas
cómputo

de

Contratando especialistas
Saldarriaga

86

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es
utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo
de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten
entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las
Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y
las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que
el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación
de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
¿Cuándo se utiliza?
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier
momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del
Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dónde el
cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos
permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la
solución propuesta.

Saldarriaga

87

¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver
un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de
Fuerzas.
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las
fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras
Saldarriaga

88

Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas

Saldarriaga

89

ESTRATIFICACIÓN
La Estratificación es la separación de datos en categorías o
clases
que
permite
aislar
la
causa
de
un
problema, identificando el grado de influencia de ciertos
factores en el resultado de un proceso.
Durante el proceso de estratificación los datos recopilados se
clasifican o separar en diferentes grupos o categorías. Los datos
observados en un grupo dado comparten unas características
comunes que definen la categoría.
La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que
facilita entender como influyen los diversos factores o variantes
que intervienen en una situación problemática, de forma que
se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas que
permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas
de un problema
Saldarriaga

90

ANÁLISIS DEL VALOR POR CALIDAD
El análisis del valor se puede definir como un método
estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o
servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las
funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y
únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias requeridas (y
sólo éstas).

El análisis de valor parte de dos opiniones:
La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo
que el producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en
criterios de apreciación, que es lo que va a percibir.
La del fabricante, que considera las características que el
producto o servicio debe tener para satisfacer las prestaciones
que espera el cliente.
Saldarriaga

91

Unidad I: calidad en el servicio

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