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PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016
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PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016
1.
INNOVER DANS SON MODÈLE
ÉCONOMIQUE Quelques clés pour la conception inventive d’un modèle qui sort du cadre
2.
INNOVER, DISENT-ILS… In-nover = greffer de
l’inconnu sur du connu à imposer son innovation implique une stratégie ambidextre © LE POISSON PILOTE - 2016
3.
INNOVER, C’EST POSSIBLE DANS
TOUS LES DOMAINES Le produit Les usages Le marketing L’expérience L’organisation Et aussi… Le modèle économique © LE POISSON PILOTE - 2016
4.
REPENSER LA NOTION DE
MODÈLE ÉCONOMIQUE © LE POISSON PILOTE - 2016
5.
DYNAMISME, PLASTICITÉ, OUVERTURE ©
LE POISSON PILOTE - 2016
6.
BUSINESS MODEL VS
BUSINESS PLAN Déf. Modèle économique Un modèle économique (ou modèle d’entreprise) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et/ou capture de la valeur © LE POISSON PILOTE - 2016
7.
BUSINESS MODEL VS
BUSINESS PLAN Business model v Conceptuel v Dynamique v Evolutif v Immédiatement appréhendable Business plan v Traduction opérationnelle du concept v Statique v Figé dans le temps v Complexe © LE POISSON PILOTE - 2016
8.
LA MATRICE DE MODÈLE
D’ENTREPRISE « BMC » : l’outil de modélisation des 4 dimensions de l’entreprise Clients/Offre/Infrastructure/Viabilité financière © LE POISSON PILOTE - 2016
9.
UN CONCEPT SIMPLE POUR
PENSER LA COMPLEXITE © LE POISSON PILOTE - 2016
10.
LE « SCHÉMA
DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE Un boîte à outils efficace et vertueuse pour : Ø Aider à la conceptualisation Ø Encadrer la description et l’analyse Ø Favoriser une description imagée, immédiatement compréhensible par tous : o de tous les composants du modèle o des interactions entre les composants Ø Inciter à la créativité et à la réflexion collective Ø Permettre la participation de tous à la conception du modèle ; faire partager une vision Ø Susciter le débat en créant un langage commun ; aligner les équipes © LE POISSON PILOTE - 2016
11.
LE « SCHÉMA
DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE Un boîte à outils efficace et vertueuse pour : Ø Générer hypothèses et remises en questions Ø Dégager les forces et faiblesses intrinsèques de l’organisation Ø Mettre en lumière les performances et les fragilités du modèle Ø Faire émerger des pistes d’évolution © LE POISSON PILOTE - 2016
12.
LES 9 BLOCS
DE BASE Un Meccano pour raconter une histoire © LE POISSON PILOTE - 2016
13.
SEGMENTS DE CLIENTÈLE ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Groupes d’individus ou d’organisations ciblés Un segment est constitué d’un groupe homogène qui possède ou requiert : • Une offre distincte • Des canaux spécifiques • Un mode de relation particulier • Un niveau de rentabilité propre Le modèle doit permettre de décider quels segments servir / ignorer, à partir de la compréhension fine de leurs besoins spécifiques
14.
SEGMENTS DE CLIENTÈLE ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Pour qui créons-nous de la valeur ? • Marché de masse (prop. de valeur unique) • Marché de niche (prop. de valeur exclusive) • Marché segmenté (prop. de valeur adaptées) • Marché diversifié (prop. de valeur distinctes) • Marché multilatéral (prop. de valeur interdépendantes)
15.
PROPOSITIONS DE VALEUR ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise : • Quelle valeur apporte-t-on ? • Quel problème contribue-t-on à résoudre ? • Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ? • A quels besoins répond notre offre ? La valeur peut être : • Quantitative (prix, rapidité du service…) • Qualitative (design, packaging, expérience client...)
16.
PROPOSITIONS DE VALEUR ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise : • Quelle valeur apporte-t-on ? • Quel problème contribue-t-on à résoudre ? • Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ? • A quels besoins répond notre offre ?
17.
PROPOSITIONS DE VALEUR ©
LE POISSON PILOTE - 2016 La valeur peut être 1. Quantitative : • le prix • la rapidité du service • une contribution à la réduction des coûts, des risques, etc. 2. Qualitative : • le design, le packaging • l’ergonomie • l’accessibilité • l’expérience client • l’accompagnement • la marque, le statut
18.
CANAUX © LE POISSON
PILOTE - 2016 Interface de communication entre l’entreprise et ses clients Les 5 phases des canaux : • Faire savoir • Aider les clients à évaluer la proposition de valeur • Permettre l’achat • Délivrer la proposition de valeur (le produit, le service) • Assurer l’après-vente
19.
CANAUX © LE POISSON
PILOTE - 2016 Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et partenaires, directs et indirects Interne DirectIndirect Partenaire Force de vente Vente en ligne, plateaux d’appel Magasins de marque (en propre) Magasins partenaires (multimarques) Grossistes
20.
RELATIONS AVEC LE
CLIENT © LE POISSON PILOTE - 2016 Ensemble des moyens mis en œuvre pour acquérir des clients, les fidéliser et réaliser des ventes additionnelles Qu’attendent les (futurs) clients : • Une assistance personnalisée et dédiée ? • Une assistance personnelle à la demande ? • Un self-service ? • Un service automatisé ? • L’appui d’une communauté d’utilisateurs (UG) ? • La participation à une co-création de valeur (UGC) ? Quels sont les coûts de ces différentes approches ? Comment s’articulent-elles avec les autres éléments du modèle ?
21.
FLUX DE REVENUS ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Trésorerie générée par la valorisation des biens et services proposés FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS • Vente de biens • Droit d’usage • Abonnements • Location • Licensing • Frais de courtage, royalties • Publicité PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES
22.
FLUX DE REVENUS ©
LE POISSON PILOTE - 2016 • Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prêts à payer ? • Pour quelles valeurs comparables paient-ils aujourd’hui ? • Comment paient-ils ? • Comment préfèrent-ils (préfèreraient-ils- payer ? • Quelle est la contribution relative de chaque flux de revenus potentiel au revenu global ?
23.
RESSOURCES CLÉS © LE
POISSON PILOTE - 2016 Actifs les plus importants requis pour le fonctionnement du modèle d’entreprise Quelles ressources sont nécessaires à la mise en œuvre des blocs précédents ? • Physiques (infrastructure : sites, machines, logistique…) • Intellectuelles (marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients, data…) • Humaines (recherche, dév., force de vente, organisation) • Financières
24.
ACTIVITÉS CLÉS © LE
POISSON PILOTE - 2016 Ensemble des actions les plus importantes pour la mise en œuvre des blocs précédents et la réussite du projet d’entreprise • Activités de production : ü conception ü fabrication / production ü stockage / livraison • Activités de résolution de problèmes : ü conseil aux entreprises ü services aux particuliers ü gestion des connaissances ü formation • Activité de plateforme ou de réseau : ü gestion ü promotion ü Vente • Etc.
25.
PARTENARIATS CLÉS © LE
POISSON PILOTE - 2016 Réseau de ressources externes (fournisseurs et partenaires) • Acquisition de ressources à moindre risque / coût • Adjonction de savoir-faire spécifiques • Optimisation et économies d’échelle (avec ou sans partage des infrastructures) Formes possibles : • Alliance stratégique (non concurrents) • Coopétition (concurrents) • Joint-venture • Acheteur-fournisseur
26.
STRUCTURE DE COÛTS ©
LE POISSON PILOTE - 2016 Coûts inhérents au modèle d’entreprise défini Traduction chiffrée des 3 blocs précédents • Modèle « cost driven » : alléger la structure • Modèle « value driven » : déterminer les ressources- clés, activités-clés et partenariats-clés prioritaires pour la production d’une valeur premium et d’un haut degré de personnalisation
27.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
28.
© LE POISSON
PILOTE - 2016 Ce qui permet de vendre Ce qui permet de produire Ce que l’on vend
29.
© LE POISSON
PILOTE - 2016 Cerveau gauche Logique Cerveau droit Emotion Matrice gauche Efficacité Matrice droite Valeur
30.
ÉTUDIER L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE DU
MODÈLE ÉCONOMIQUE Contexte Facteurs Contraintes © LE POISSON PILOTE - 2016
31.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
32.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
33.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
34.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
35.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
36.
CROISER LA MÉTHODE
MATRICIELLE AVEC DES APPROCHES CONNEXES SWOT Stratégie Océan Bleu © LE POISSON PILOTE - 2016
37.
CONDUIRE UN DIAGNOSTIC
SWOT BLOC PAR BLOC Rendre le SWOT moins générique et plus opérationnel Utiliser des grilles de questions adaptées à chaque aspect du modèle Poser un diagnostic bloc par bloc en dégageant les points de risques et d’amélioration essentiels, pour faire évoluer la matrice © LE POISSON PILOTE - 2016
38.
CONDUIRE UN DIAGNOSTIC
SWOT BLOC PAR BLOC OCEAN BLEU = augmenter la valeur tout en réduisant les coûts • exclure l atténuer [ce qui crée de la compétition mortifère] • renforcer l créer [ce qui est favorable à l’innovation et génère de l’exclusivité] Impact des modifications à droite sur les éléments de gauche © LE POISSON PILOTE - 2016
39.
5 ORIGINES DE
L’ÉCHEC D’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE © LE POISSON PILOTE - 2016
40.
INADÉQUATION Proposition de valeur
peu pertinente ou inadaptée au segment client : à ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou satisfaire un besoin à modèle économique pas en phase avec son contexte © LE POISSON PILOTE - 2016
41.
VIABILITÉ FINANCIÈRE DOUTEUSE Coûts
(acquisition client, production, marketing) durablement supérieurs aux revenus : pas de rentabilité à moyen terme à attention : ne pas confondre « rentabilité impossible » et « ROI trop lent » à ne pas céder (si possible) à la pression des investisseurs en termes de rentabilité immédiate © LE POISSON PILOTE - 2016
42.
PAS DE PRISE
EN COMPTE DE L’ENVIRONNEMENT Analyse concurrentielle insuffisante Evolutions technologique mal anticipées Contexte légal et règlementaire oublié… à l’environnement s’est transformé à mais l’entreprise n’a pas adapté son modèle © LE POISSON PILOTE - 2016
43.
MISE EN ŒUVRE
DÉFAILLANTE Insuffisance de compétences dans l’équipe dirigeante : Ø management défaillant Ø compétences techniques manquantes Ø connaissances sectorielles lacunaires… à CONFLITS 1 startup sur 2 est ralentie dans son développement par des difficultés humaines entre actionnaires fondateurs © LE POISSON PILOTE - 2016
44.
REFUS DE TUER
LA POULE AUX ŒUFS D’OR Croyance dans les vieux schémas Attente de toute nouvelle opportunité des rendements identiques à un modèle ancien Faible conscience de la nécessité de pivoter Limitation des changements à la marge © LE POISSON PILOTE - 2016
45.
DESIGNER LE MODÈLE Design
thinking et techniques innovantes de conception © LE POISSON PILOTE - 2016
46.
© LE POISSON
PILOTE - 2016
47.
LE DESIGN THINKING, UN
OUTIL POUR LES MODÈLES DE DEMAIN 1950 : Alex Osborn invente le brainstorming 1987 : Design Thinking de Peter Rowe, presse du MIT 1991-99 : méthode de résolution de problèmes complexes par IDEO (Palo Alto) Décloisonnement & pluridisciplinarité Dynamisme & pensée positive Remises en question successives, doute méthodique (« Et si ? ») 1999 : The experience economy de B. Joseph Pine & Jim Gilmore 2011 : Apple devient l’entreprise la plus profitable du monde © LE POISSON PILOTE - 2016
48.
COMMENT SURVIVRE À LA
FIN DE LA CONSOMMATION DE MASSE ? Parallèlement, les analyses sur la consommation évoluent radicalement : à le client ne souscrit plus à une offre, mais acquiert un moyend’arriver à ses fins à le consommateur est perçu comme « plus » qu’un consommateur à il ne se limite pas à son acte d’achat mais existe dans les motivations de ses choix les éléments de « meta-achat » : paiement, packaging, service les traces qu’il conserve de cette expérience : satiété & satisfaction/insatisfaction, récit & réminiscence, etc. à il agit donc à l’intérieur de situations, qu’il faut observer et comprendre à il est en quête de sens « Designer l’expérience » devient alors le modèle ultime, notamment pour les startups © LE POISSON PILOTE - 2016
49.
CRÉER DE LA
VALEUR, OUI MAIS LAQUELLE ? Valeur ààà € Ressources et matières premières € Biens et marchandises € Services € Expériences ? © LE POISSON PILOTE - 2016
50.
LES LEVIERS DE LA
PRODUCTION D’EXPÉRIENCE Le modèle d’entreprise expérientiel doit développer trois leviers : à le décor, le design, la mise en scène (stimulation polysensorielle) à la participation active du consommateur (avec facilitateurs pour « jouer » les rituels mis en jeu autour de l’offre de l’entreprise) à le récit, l’histoire, l’intrigue à objectif : garder des souvenirs (produits dérivés) ☞ L’expérience est la commercialisation © LE POISSON PILOTE - 2016
51.
Technologie, fin de
l’histoire ? Place à l’expérience utilisateur ? ou De l’innovation “dure” à l’innovation d’usage © LE POISSON PILOTE - 2016 ET L’INNOVATION DANS TOUT ÇA ?
52.
UNE INNOVATION EXPÉRIENTIELLE
: PROVOQUER UNE EXPÉRIENCE DE RUPTURE ! Accepter un changement culturel radical = devancer le besoin de votre utilisateur : 1. penser utilisateur avant de penser client 2. bannir la vente d’opportunité ou de malentendu 3. imaginer un lien émotionnel avec l’utilisateur 4. repenser l’expérience utilisateur en fonction d’une analyse big data puissante 5. retourner la pyramide ! © LE POISSON PILOTE - 2016
53.
COMMENT DESIGNER CE TYPE
D’INNOVATION ? Structuration de la méthode Design Thinking : • Identification des objectifs à atteindre : le cadre du projet • Identification du contexte (données et acteurs clefs de l’écosystème) • Exploration et recherche des opportunités • Génération des idées, maquettes et scenarii, test et validations • Implémentation © LE POISSON PILOTE - 2016
54.
PASSER À L’ACTION
Mettre en œuvre le processus © LE POISSON PILOTE - 2016
55.
CRÉER LES PRODUITS
ET SERVICES QUE VEULENT VOS CLIENTS La méthode « Value Proposition Design » © LE POISSON PILOTE - 2016
56.
© LE POISSON
PILOTE - 2016 The Value Proposition Canvas Customer (Segment) Profile: copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com Pains Gains Customer Job(s) DÉTERMINER LE PROFIL CLIENT
57.
LES ASPIRATIONS DES CLIENTS q
Aspirations fonctionnelles q Aspirations sociales q Aspirations personnelles & émotionnelles q Aspirations auxiliaires Ø Décrire le contexte, qui modifie chaque aspiration Ø Tenir compte de l’importance relative de chaque aspiration © LE POISSON PILOTE - 2016
58.
LES PROBLÈMES DES CLIENTS q
Résultats, problèmes et caractéristiques non souhaités liés à une aspiration • Fonctionnels • Sociaux • Émotionnels • Auxiliaires q Obstacles q Risques (résultats non souhaités potentiels) Ø Rendre concrète la description du problème Ø S’appuyer sur des listes de questions-tremplins © LE POISSON PILOTE - 2016
59.
LES BÉNÉFICES CLIENT Résultats et
avantages voulus par les clients : utilité fonctionnelle, bénéfices sociaux, émotions positives, économies de coûts 4 catégories à explorer : q Bénéfices requis q Bénéfices attendus q Bénéfices désirés q Conscients q Inconscients (désir mimétique) q Bénéfices inattendus Ø Classer de « indispensable » à « accessoire » © LE POISSON PILOTE - 2016
60.
HIÉRARCHISER LES ASPIRATIONS, PROBLÈMES
ET BÉNÉFICES DES CLIENTS © LE POISSON PILOTE - 2016
61.
© LE POISSON
PILOTE - 2016 copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com The Value Proposition Canvas Gain Creators Pain Relievers Products & Services Value (Proposition) Map: DRESSER LA CARTE DE LA VALEUR
62.
PRODUITS ET SERVICES QUOI La «
vitrine », le « catalogue », la liste de vos propositions q Matériels q Immatériels q Numériques q Financiers Ø Essentiels ou accessoires ? Ø Principaux ou auxiliaires ? © LE POISSON PILOTE - 2016
63.
SOLUTIONS COMMENT A l’intérieur de
la proposition de valeur, ce qui permet q de résoudre les problèmes du client, q de répondre à ses besoins, q de satisfaire ses aspirations Traquer les « pain killers » ! © LE POISSON PILOTE - 2016
64.
CRÉATEURS DE BÉNÉFICES COMMENT A l’intérieur
de la proposition de valeur, ce qui aide les clients à réaliser des bénéfices : q Utilité fonctionnelle q Bénéfices sociaux q Émotions positives q Économies de coûts © LE POISSON PILOTE - 2016
65.
© LE POISSON
PILOTE - 2016 Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com
66.
VÉRIFIER L’ADÉQUATION PRODUIT-CLIENT 1.
Vérifiez que vous ciblez ce qui est important pour vos clients : Aspirations = Réalisations Problèmes = Solutions Recherche de bénéfice = Bénéfices 2. Posez-vous les bonnes questions : Vous préoccupez-vous d’abord des problèmes graves pour les clients ? Vous préoccupez-vous d’abord des bénéfices essentiels pour les clients ? 3. Cochez, reliez, éliminez ! © LE POISSON PILOTE - 2016
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CONCEVOIR LE MODÈLE DANS
UNE DÉMARCHE D’INNOVATION Comprendre les enjeux/défis Adopter la « design attitude » Respecter les 5 phases du processus © LE POISSON PILOTE - 2016
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LE « GRIBOUILLIS
DE CONCEPTION » © LE POISSON PILOTE - 2016 INCERTITUDE / ITERATION CLARTE / FOCALISATION Recherche Conception de prototypes Design
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UN PROCESS CHAOTIQUE
ET OPPORTUNISTE © LE POISSON PILOTE - 2016
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TESTEZ LE CERCLE,
LE CARRÉ, LE RECTANGLE Chercher toujours à trouver la manière de tester une solution Ø la plus simple Ø la plus rapide Ø la moins coûteuse avant de vous lancer dans le prototypage ! © LE POISSON PILOTE - 2016
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QUEL PROCESSUS POUR
LES TESTS ? © LE POISSON PILOTE - 2016 Extraire les hypothèses Hiérarchiser les hypothèses Concevoir les tests
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QUEL PROCESSUS POUR
LES TESTS ? © LE POISSON PILOTE - 2016 Hiérarchiser les tests Conduire les tests Consigner les enseignements PROGRESSER!
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QUELS OUTILS POUR
LES TESTS ? Test Card We believe that step 1: hypothesis And measure step 3: metric To verify that, we will step 2: test We are right if step 4: criteria The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG Test Cost: Data Reliability: Critical: Time Required: Test Name Assigned to Deadline Duration © LE POISSON PILOTE - 2016 Learning Card We believed that step 1: hypothesis Insight Name Person Responsible Date of Learning From that we learned that step 3: learnings and insights We observed step 2: observation Therefore, we will step 4: decisions and actions Data Reliability: Action Required: The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG Hypothèse testée Expérience créée pour la vérification Données mesurées Seuil de validation de l’hypothèse
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PAS DE TESTS, PAS
DE VALIDATION… 1. Accepter l’idée que les preuves l’emportent sur les opinions 2. Apprendre plus vite et réduire le risque en acceptant l’échec 3. Tester sans tarder, affiner plus tard 4. Les expériences sont des indicateurs. Elles diffèrent de la réalité 5. Équilibrer enseignements et vision 6. Identifier les hypothèses majeures (celles qui peuvent vous tuer) 7. Commencer par comprendre les clients 8. Produire des enseignements mesurables 9. Considérer les feedbacks avec discernement 10. Tester et documentez plus profondément les options irréversibles © LE POISSON PILOTE - 2016
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PAS DE PROTOTYPE, PAS
DE TEST… 1. Créez des protos immédiatement compréhensibles 2. Mettez-vous à la place d’un débutant 3. Ne bloquez pas sur vos premières idées 4. Soyez à l’aise dans la plasticité 5. Démarrez avec un produit/service ultra basique 6. Ne cachez pas vos projets, recherchez la critique 7. Trompez-vous tôt, souvent et à moindre coût pour apprendre 8. Utilisez des techniques de créativité 9. Testez des « Shrecks » 10. Tirez-en les enseignements et faites évoluer votre vision © LE POISSON PILOTE - 2016
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LA SIMPLICITÉ S’IMPOSE
TOUJOURS… © LE POISSON PILOTE - 2016
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LE PROCESSUS 5 phases
pour imaginer et construire votre modèle économique © LE POISSON PILOTE - 2016
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5 TEMPS POUR
INNOVER v Mobiliser Mettre en place les conditions pour réussir le projet v Comprendre Collecter et analyser les éléments requis pour engager la réflexion v Concevoir Générer et tester des options viables, puis sélectionner les meilleures v Déployer Déployer le prototype du modèle sur le terrain v Gérer Adapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché © LE POISSON PILOTE - 2016
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MOBILISER ACTIVITES v Cadrer les
objectifs du projet v Tester les idées préliminaires v Planifier v Réunir une équipe FACTEURS CLES DE SUCCES ✔ Réunir les bonnes personnes, les bonnes expériences et les bonnes connaissances DANGERS ! Surestimer la valeur des idées initiales © LE POISSON PILOTE - 2016
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COMPRENDRE ACTIVITES v Sonder l’environnement v
Etudier les clients potentiels v Interroger des experts v Etudier ce qui a déjà été essayé • ce qui a échoué et pourquoi • ce qui est similaire (par analogie) v Collecter idées et points de vue FACTEURS CLES DE SUCCES ✔ Connaissance et compréhension approfondie des marchés cibles potentiels ✔ Regarder au-delà des frontières traditionnelles définissant les marchés cibles DANGERS ! Trop de recherches : perdre de vue les objectifs ! Recherche biaisée du fait d’une adhésion précoce à certaines idées © LE POISSON PILOTE - 2016
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CONCEVOIR ACTIVITES v Brainstorming v Prototypage v
Tests v Sélection FACTEURS CLES DE SUCCES ✔ Co-création avec tous les collaborateurs (y compris externes) ✔ Capacité à se projeter au-delà du statu quo ✔ Phase d’exploration de plusieurs modèles économiques DANGERS ! Atténuer ou exclure les idées téméraires ! Tomber trop vite amoureux d’une idée © LE POISSON PILOTE - 2016
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DÉPLOYER ACTIVITES v Communiquer et
impliquer v Exécuter FACTEURS CLES DE SUCCES ✔ Gestion de projet ✔ Capacité et volonté d’adapter rapidement le modèle ✔ Aligner l’ « ancien » et le « nouveau » modèles DANGERS ! Dynamique trop faible © LE POISSON PILOTE - 2016
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GÉRER ACTIVITES v Sonder l’environnement v
Evaluer régulièrement le modèle v Rajeunir, repenser le modèle v Aligner les différents modèles au sein de l’organisation v Gérer les synergies / les conflits entre les modèles présents et exploités FACTEURS CLES DE SUCCES ✔ Perspective de long terme ✔ Proactivité ✔ Gouvernance des modèles économiques DANGERS ! Devenir victime de votre propre succès ! Ne pas savoir évoluer © LE POISSON PILOTE - 2016
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À VOUS DE
JOUER ! © LE POISSON PILOTE - 2016
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ÀDEMAIN! ATELIER D’APPLICATION v Compréhension
client et cartes d’empathie v Épicentres de l’innovation et génération d’idées v Narration visuelle © LE POISSON PILOTE - 2016 Jean-Marie Nazarenko jmn@lepoissonpilote.com 06 86 67 30 38
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