Struktur organisasi merupakan pengaturan pekerjaan secara formal dalam suatu organisasi. Dokumen ini membahas tentang definisi struktur organisasi dan desain organisasi serta faktor-faktor yang mempengaruhinya seperti strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan. Jenis-jenis struktur organisasi yang dijelaskan antara lain struktur fungsional, divisional, mekanistik dan organik.

1. ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER
Chapter
Desain dan
9 Struktur
Organisasi
PowerPoint Presentation by Mukhtar
Akuntansi-Untirta. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

2. Definisi Struktur Organisasi.
• Struktur Organisasi
 Pengeturan pekerjaan secara formal dalam suatu
organisasi.
• Desain Organisasi.
 Suatu proses yang melibatkan keputusan tentang
enam komponen penting:
 Work specialization
 Departmentalization
 Chain of command
 Span of control
 Centralization and decentralization
 Formalization
Akuntansi-Untirta

3. Exhibit 10–1 Tujuan Pengorganisasian.
• Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi tugas
departemen yang spesifik.
• Membebankan tugas dan tanggungjawab yang
berhubungan dengan tugas individual.
• Kordinasi tugas organisasi yang berbeda.
• Menelompokan pekerjaan menjadi satu unit.
• Membangun hubungan diantara individual,
kelompok, dan departemen.
• Membangun garis wewenang formal.
• Alokasi dan deploys sumberdaya organisasional
Akuntansi-Untirta

4. Struktur Organisasi
• Work Specialization
 Tingkat pembagian tugas menjadi pekerjaan-
pekerjaan yang terpisah yaang dikerjakan masing-
masing oleh orang yang berbeda.
 Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan
tindakan manusia yang tidak ekonomis sperti
kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek,
meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat
perputaran.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–4

5. Departementalisasi Berdasar Tipe.
• Functional • Process
 Pengelompokan  Pengelompokan
pekerjaan berdasarkan pekerjaan berdasarkan
fungsi yang dilakukan. produk atau arus
• Product pelanggan.
 Pengelompokan oleh lini • Customer
produk.  Pengelompokan
• Geographical pekerjaan berdasarkan
jenis pelanggan dan
 Pengelompokan kebutuhannya.
pekerjaan berdasarkan
wilayah geografis.
Akuntansi-Untirta

6. Exhibit 10–2 Departementalisasi Fungsional.
• Keuntungan
• Efisiensi dengan cara menempatkan bersama spesialisasi
dan orang dengan keahlian, pengetahuan, dan orientasi.
• Koordinasi anta area fungsional.
• Pendalaman spesialisasi.
• Kerugian
• Komunikasi lintas are fungsioanal.
• Terbatasnya sudutpandang organisasi.
Akuntansi-Untirta

7. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Geografis.
• Keuntungan
• Lebih efekti dan efisien menangani masalah-
masalah regional yang timbul.
• Melayani kebutuhan geografis yang unik lebih
baik.
• Kerugian
• Duplikasi fungsi
• Dapat menimbulkan perasaan terisolasi dari area
geografis lainnya.
Akuntansi-Untirta

8. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Produk.
+ Membantu menspesialisasikan produk dan jasa tertentu.
+ manajer menjadi lebih ahli pada industri mereka.
+ Lebih dekat ke pelanggan.
– Duplikasi fungsi.
– pandangan terbatas terhadap tujuan orgnisasi.
Akuntansi-Untirta

9. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Proses.
+ Arus aktivitas lebih efisien.
– hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu.
Akuntansi-Untirta

10. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Pelanggan.
+ Kebutuhan pelanggan dan permasalahaan dapat dipenuhi
oleh spesialis.
- Duplikasi fungsi
-Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.
Akuntansi-Untirta

11. Struktur Organisasi. (cont’d)
• Rantai Komando
 Garis kewenangan berkelanjutan yang membentang
dari level paling atas suatu organisasi hingga level
paling bawah dan menjelaskan siapa yang melapor
kesiapa.
Akuntansi-Untirta

12. Organization Structure (cont’d)
• Authority
 Hak yang melekat dalam suatu posisi manajerial
untuk memberitahukan orang apa yang harus
dikerjakan.
• Responsibility
 Kewajiban atau harapan untuk melaksanakan.
• Unity of Command
 Konsep bahwa seseorang harus memiliki satu bos
dan harus lapor ke hanya satu orang tersebut.
Akuntansi-Untirta

13. Organization Structure (cont’d)
• Rentang Kendali
 Jumlah orang yang dapat secara efektif dan efisien di
awasi oleh manajer.
 Rentang kendali dipengaruhi oleh:
 Keahlian dan kemampuan manajer.
 Karakteristik karyawan.
 Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan.
 Keserupaan tugas.
 Kerumitan tugas.
 Kedekatan fisik dengan bawahan.
 Standarisasi tugas.
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

14. Exhibit 10–3 Contrasting Spans of Control
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

15. Organization Structure (cont’d)
• Centralization
 Tingkat dimana pembuatan keputusan dikonsentrasikan pada
satu titik dalam suatu organisasi.
 pengorganisasian dimana manajer pucak membuat semua
keputusan dan karayawan level rendah hanya menunaikan
tugas yang diberikan.
• Decentralization
 Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan didorong ke
pada siapa yang paling dekat pada tindakan.
• Employee Empowerment
 Meningkatkan keputusan pembuatan keputusan (kekuasan) oleh
karyawan.
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

16. Exhibit 10–4 Factors that Influence the Amount of Centralization
• Lebih Tersentralisasi
 Lingkungan kerja lebih stabil
 Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam
membuat keputusan dibandingkan manajer level atas
 Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam
pembuatan keputusan
 Keputusan biasanya relatif minor
 Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas
kegagalan perusahaan
 Organisasinya besar
 Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi
© 2007 Prentice Hall,
Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–16

17. Exhibit 10–4 Factors that Influence the Amount of Centralization
• Lebih Terdesentralisasi
 Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti
 Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam
membuat keputusan
 Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan
keputusan
 Keputusannya signifikan
 Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer
bersuara tentang apa yang sedang terjadi
 Perusahaan tersebar secara geografis
 Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan
© 2007 Prentice Hall,
Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–17

18. Organization Structure (cont’d)
• Formalization
 Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di
standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan
oleh peraturan dan prosedur.
 Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan menawarkan sedikit
kebijakan terhadap apa yang dikerjakan.
 Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap
bagaimana pekerjaan tersebut harus dilakukan.
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

19. Keputusan Desain Organisasi
• Organisasi Mekanistik • Organisasi Organik
 Struktur yang kaku dan  Struktur yang adaptif dan
terkontrol ketat fleksibel
 Spesialisasi yang tinggi  Pekerjaan tidak terstandarisasi
 Departementalisasi yang  Dikelola dalam tim pekerja
kaku  Kurangnya pengawasan
 Rentang pengendalian yang langsung
sempit  Sedikitnya aturan formal
 Formalisasi yang tinggi  Jaringan komunikasi terbuka
 Jaringan informasi yang  Memberi wewenang kepada
terbatas (komunikasi arah- karyawan
bawah)
 Sedikitnya partisipasi dalam
pengambilan keputusan oleh
para pekerja level bawah
© 2007 Prentice Hall,
Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–19

20. Exhibit 10–5 Mechanistic versus Organic Organization
• Spesialisasi tinggi • Tim lintas-fungsional
• Departementalisasi tinggi • Tim lintas-hierarkis
• Rantai komando jelas • Informasi mengalir bebas
• Rantai kendali sempit • Rentang kendali yang luas
• Sentralisasi • Desentralisasi
• Formalisasi tinggi • Formalisasi rendah
© 2007 Prentice Hall,
Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–20

21. Faktor Kontijensi.
• Keputusan struktural dipengaruhi oleh:
 Keseluruhan strategi organisasi.
 Struktural organisasi mengikuti strategi.
 Ukuran organisasi.
 Perusahaan berubah dari organik ke mekanis ketika
ukurannya tumbuh besar.
 Teknologi yang digunakan oleh organisasi.
 Perusahaan mengadaptasikan struktur mereka terhadap
teknologi yang mereka gunakan.
 Tingkat Ketidak pastian lingkungan.
 Lingkungan dinamis membutuhkan struktur organik, struktur
mekanis membutuhkan lingkungan yang stabil.
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

22. Faktor Kontijensi.
• Kerangka Strategi
 Inovasi
 Struktural organisasi mengikuti strategi.
 Meminimalkan Biaya
 Memusatkan perhatian pada pengendalian biaya yang
dibutuhkan oleh struktur mekanistik untuk organisasi
 Imitasi
 Mengurangi resiko dan meningkatkan keuntungan dengan
meniru pemimpin pasar yang dibutuhkan baik oleh elemen
organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.
Akuntansi-Untirta
Akuntansi-Untirta.

23. Faktor Kontijensi
• Strategi dan Struktur
 Pencapaian sasaran organisasi difasilitasi oleh
perubahan struktur organisasi yang memfasilitasi dan
mendukung perubahan.
• Ukuran dan Struktur
 Perusahaan yang tumbuh berkembang, strukturnya
cenderung berubah dari organik ke mekanistik
dengan peningkatan spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi juga aturan dan regulasi.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–23

24. Contingency Factors (cont’d)
• Teknologi dan Struktur
 Organisasi menyesuaikan struktur dengan teknologi
mereka
 Penggolongan perusahaan oleh Woodward didasarkan
pada tingkat kompleksitas dan kecanggihan teknologi
 Produksi Unit menggambarkan produksi barang-barang ke
dalam unit-unit atau batch kecil
 Produksi Massal menggambarkan proses manufaktur dalam
batch besar.
 Produksi Proses meliputi produksi dengan proses yang kontinu
 Teknologi Rutin = Organisasi mekanistik
 Teknologi Kurang Rutin = Organisasi Organik
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–24

25. Exhibit 10–6 Woodward’s Findings on Technology, Structure,
and Effectiveness
Produksi unit Produksi Massal Produksi Proses
Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
vertikal rendah vertikal sedang vertikal tinggi
Karakteristik Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
Struktural horizontal rendah horizontal tinggi horizontal rendah
Formalisasi Formalisasi tinggi Formalisasi
rendah rendah
Struktur yang
Organik Mekanistik Organik
lebih efektif
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–25

26. Faktor Kontijensi
• Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur
 Struktur organisasi mekanistik cenderung lebih efektif
dalam lingkungan yang stabil dan sederhana
 Fleksibilitas dari struktur organisasi organik lebih baik
bila berada dalam lingkungan yang tidak pasti dan
kompleks
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–26

27. Desain Organisasi yang Umum
• Desain Organisasi Tradisional
 Struktur Simpel
 Departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas,
wewenang tersentralisasi pada satu orang, sedikitnya
formalisasi.
 Struktur Fungsional
 Departementalisasi berdasarkan fungsi
– Operasi, keuangan, sumber daya manusia, penelitian dan
pengembangan produk
 Struktur Divisional
 Terdiri dari unit atau divisi yang terpisah dengan otonomi
terbatas dibawah koordinasi dan kendali perusahaan induk
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–27

28. Exhibit 10–7 Kekuatan dan Kelemahan Desain Organisasi Tradisional
Struktur Simpel
Kekuatan Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitasnya jelas.
Kurang layak ketika organisasinya berkembang, bertumpu pada satu orang
Kelemahan
saja terlalu beresiko.
Struktur Fungsional
Keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomis, duplikasi
Kekuatan minimal dari personel dan peralatan), para pekerja dikelompokkan ke dalam
pembagian tugas kerja yang sejenis.
Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah
tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan, spesialis
Kelemahan
struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang
apa yang dikerjakan unit organisasi lainnya.
Struktur Divisional
Berfokus pada hasil – manajer divisi bertanggung jawab atas apa yang
Kekuatan
terjadi pada produk dan layanannya.
Duplikasi aktivitas dan sumber daya akan menambah biaya dan mengurangi
Kelemahan
efisiensi

29. Exhibit 10–8 Contemporary Organizational Designs
Team Structure
• Apa itu? Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok
atau tim kerja.
• Keunggulan: Pekerja merasa lebih terlibat dan diberdayakan.
Mengurangi hambatan di antara bidang-bidang fungsional.
• Kekurangan: Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan diberikan
kepada masing-masing tim dalam berkinerja.
Matrix-Project Structure
• Apa itu? Matriks merupakan struktur yang menugaskan para spesialis
dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek
tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut
rampung. Proyek merupakan struktur dimana pekerja secara
kontinu memberikan kontribusi dalam proyek. Begitu satu
proyek telah selesai, para pekerja beralih ke proyek berikutnya.
• Keunggulan: Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan
lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat.
• Kekurangan: Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek .
Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian.
10–29

30. Exhibit 10–8 (cont’d) Contemporary Organizational Designs
Boundaryless Structure
• Apa itu? Struktur yang tidak didefenisikan atau terbatas pada batas-
batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang artifisial;
meliputi jenis-jenis organisasi maya (virtual), dan jaringan
(network).
• Keunggulan: Sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat-bakat
yang ada.
• Kekurangan: Kurangnya kendali. Sulitnya komunikasi.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–30

31. Desain Organisasi
• Desain Organisasi Kontemporer
 Struktur Tim
 Seluruh organisasi dibuat bekerja secara kelompok atau
mengatur sendiri dengan memberi wewenang kepada
pekerja “pemberdayaan pekerja”.
 Struktur Matriks dan Proyek
 Pakar dari berbagai departemen fungsional bekerja bersama
dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek
 Rantai komando ganda = memiliki dua manajer, manajer
bidang fungsional dan manajer proyek
 Pada struktur proyek, pekerja bekerja secara berkelanjutan
dalam proyek, bergerak dari satu proyek ke proyek lainnya
dimana semua proyek selesai dikerjakan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–31

32. Exhibit 10–9 An Example of a Matrix Organization
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–32

33. Desain Organisasi
• Desain Organisasi Kontemporer
 Organisasi Tanpa Batas
 Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang
berniat memupus batasan eksternal antara organisasi
dengan pelanggan dan pemasok.
 Menghilangkan batasan internal (horizontal)
– Menghapuskan rantai komando
– Memiliki rentang kontrol yang tidak terbatas
– Menggunakan penugasan tim daripada departemen
 Menghilangkan batasan eksternal
– Menggunakan organisasi maya (virtual), jaringan
(network), dan struktur organisasi modular agar lebih
dekat dengan pemegang saham
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–33

34. Menghilangkan Batasan Eksternal
• Virtual Organization _ Organisasi Maya
 Organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu
dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk
mengerjakan suatu proyek
• Network Organization _ Organisasi Jaringan
 Organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk
melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan
pemasok luar untuk memberikan komponen produk atau
proses kerja yang dibutuhkan
• Modular Organization _ Organisasi Modular
 Perusahaan produksi yang menggunakan pemasok luar
untuk menyediakan komponen produk untuk operasi
pemasangan terakhir.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–34

35. Tantangan Desain Organisasi Masa Kini
• Menjaga agar pekerja saling terhubung
• Membangun organsasi pembelajar
• Mengelola permasalahan struktur al global
 Implikasi kultural atas elemen-elemen desain
organisasi
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–35

36. Desain Organisasi
• Organisasi Pembelajar
 Organisasi yang telah mengembangkan kapasitas
untuk secara kontinu belajar, beradaptasi, dan
berubah hingga karyawan menerapkan pengetahuan
manajemen mereka.
 Karakteristik dari organisasi pembelajar
 Tim terbuka didasarkan pada desain organsasi yang
memberikan wewenang kepada para pekerja
 Secara luas dan terbuka dalam berbagi informasi
 Pemimpin yang membagikan visi organisasi, berperan
sebagai fasilitator, pendukung dan pendorong
 Budaya berbagi nilai yang kuat, kepercayaan, keterbukaan,
dan rasa bagian dari kelompok.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–36