Project management erp billing crm billing energia gas acqua

Project ManagementProject ManagementProject ManagementProject Management
ERP BILLING CRM SrlERP BILLING CRM Srl
EBC SrlEBC Srl

È la progressione di azioni connesse traÈ la progressione di azioni connesse tra
di loro, temporalmente e logicamente,di loro, temporalmente e logicamente,
per il conseguimento di uno o piùper il conseguimento di uno o più
obiettiviobiettivi
IL PROCESSOEDILIZIOIL PROCESSOEDILIZIO
MANAGEMENTMANAGEMENT

AZIONE
DIREZIONALE
definita in termini di:
FATTIBILIFATTIBILI
TA’TA’
UTILITA’UTILITA’
OTTIMIZZAZIOTTIMIZZAZI
ONEONE

SETTORI DISETTORI DI
APPLICAZIONAPPLICAZION
EE
del Sistemadel Sistema
EconomicoEconomico
COMMERCIALECOMMERCIALE
Ambito in cui l’oggetto si
conserva, si vende, si
distribuisce
PRODUTTIVOPRODUTTIVO
Ambito in cui gli
oggetti si progettano
e si realizzano
FINANZIARIOFINANZIARIO
Ambito in cui si
cercano i soldi per
la realizzazione e si
gestiscono i bilanci
preventivi
CONTABILECONTABILE
Ambito nel quale si
gestiscono le
entrate e le uscite
monetarie
dell’azienda
AMMINISTRATIVOAMMINISTRATIVO
Ambito in cui si gestisce la
situazione generale
dell’azienda in virtù dell’
ambito contabile

L’applicazione del MANAGEMENT a un processo,
(per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla
definizione del processo stesso come
“Meccanismo che funziona compiendo azioni“Meccanismo che funziona compiendo azioni
diverse in una successione di istanti”diverse in una successione di istanti”
Si distinguono dunque:
SISTEMISISTEMI
PROCESSOPROCESSO
Nei quali si prendono in
considerazione le azioni,
come successioni di fatti
reali connessi tra loro
SISTEMI diSISTEMI di
INFORMAZIONE-INFORMAZIONE-
DECISIONEDECISIONE
Che fanno riferimento a
successioni di tipo logico,
esplicate tramite struttura
comunicativa

Individuazione degli obbiettivi, definizione delle
politiche di azione e direzione, procedure e
metodi
ComunicazioneComunicazione
ControlloControllo
OrganizzazioneOrganizzazione
PrevisionePrevisione
Definizione e attuazione struttura del sistema.
Coordinazione attività, persone, risorse,
definizione di ruoli e responsabilità
Diffusione delle informazioni dal livello
decisionale a quello operativo. Relazione con
l’ambiente circostante, scelta di modi e
strumenti
Fase di verifica ed eventuale correzione, uso
dell’ “errore” come previsione per avere un
margine di sicurezza
FUNZIONI

PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
““Il principio di base del ProjectIl principio di base del Project
Management è trasformare loManagement è trasformare lo
strumento progettoprogetto in qualcosa diin qualcosa di
conosciutoconosciuto ee maneggiabilemaneggiabile, attraverso, attraverso
la suala sua scomposizione in attivitàscomposizione in attività ee
conseguente identificazione deiconseguente identificazione dei tempitempi
di realizzazionedi realizzazione””

RivoluzioneRivoluzione
industrialeindustriale
II Guerra mondialeII Guerra mondiale
F.W. Taylor
autore dei primi studi teorici
sulla gestione industriale
Dopo GuerraDopo Guerra
Inghilterra(1942)
Si usavano algoritmi di calcolo
che partendo dalla valutazione
dei costi, determinavano dove
ubicare le mine
Ricerca operativa
Le industrie di carta e acciaio
furono le prime ad integrare
questo sistema
PERCORSO STORICO

ObiettiviObiettivi del programma identificati e definiti
Parti significative del progetto assegnate ad una
organizzazioneorganizzazione responsabile
Chiara allocazione delle responsabilitàresponsabilità a tutti i livelli
Utilizzo delle strutture produttivestrutture produttive esistenti

CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.
D.O.E.
Depart of EnergyDepart of Energy
D.O.D.
Depart of DefenseDepart of Defense
Agli inizi degli anni ’60 iniziarono a chiedere alle
industrie, che volevano instaurare una partnership,
di presentare progetti in osservanza del
Project Management
in conformità con il sistema CSCSCCSCSC
( Cost Schedule Control System Cryteria)

PMA (anni ’90)
Project Management Association
Riunisce gruppi
nazionali
europei tra cui
l’Italia
Di origine
statunitense ha
collegamenti in tutto
il mondo
PMI (anni ’60)
Project Management Institute

anni ’70anni ’70
Con la grande crisi
petrolifera del 1973 il
Project management
si consolida
definitivamente
in ogni settore.
Si iniziano a
coinvolgere
nel progetto gli
stakeholder

È il raggiungimento della
maturità del metodi P.M.
Viene adottato
specialmente
dall’industria informatica.
Nascono programmi
commerciali di P.M.
autosufficienti e
personalizzabili

Seconda
metà anni
’80
Seconda
metà anni
’80
Fondamentale il
P.M.B.O.K.P.M.B.O.K. (project
management body of
Knowledge) sviluppato dal
P.M.I. e divenuto standard
ANSI nel 1998.
L’obiettivo è di riunire le
teorie e le competenze del
Project management
attraverso l’identificazionel’identificazione
didi 9 aree9 aree

QUALITYQUALITY
ASSURANCEASSURANCE
RISKRISK
ANALYSISANALYSIS
COSTCOST
MANAGEMENT
PMBOKPMBOK
SCOPE
MANAGEMENT
CONTRACTCONTRACT
MANAGEMENT
TIMETIME
MANAGEMENT
HUMANHUMAN
RESOURCESRESOURCES
MANAGEMENT
COMMISSIONCOMMISSION
MANAGEMENT

È in questi anni la
maggiore diffusione del
P.M. anche nei paesi in
via di sviluppo.
Il Project ControlProject Control
diventa di uso più
accessibile grazie a
sistemi di software ed in
generale all’Information
Technology (IT).
Processo decisionale più
informato
Migliore integrazione
Uso ottimizzato delle risorse
Simulazioni di progetto più
realistiche
 migliore e più accurato reporting
Migliore e più estesa
informazione dei partecipanti al
progetto

ISO 9001ISO 9001
ISO 9002ISO 9002
ISO 9003ISO 9003
I processi di
certificazionecertificazione
hanno creato una
condivisione
metodologica dei
principi su cui
basare i processi
di lavoro

In ITALIAIn ITALIA
Si operava
in un mercato globale,
ma senza la spinta
dell’ industria
militare o aerospaziale
non ci sarebbe stato in
tempi brevi il PM
Fattore critico di
successo per le
grandi società
di Ingegneria
Arriva negli anni
‘60

Project
Management
Project
Management
GESTIONE DELLA
REALIZZAZIONE
DELL’INTERVEN
TO
GESTIONE
DELLA
COMMESSA
ConstructionConstruction
project managementproject management
Project management

Gestione
della
commessa
Gestione
della
commessa
• Fase preventiva di
verifica e definizione
degli obiettivi
• Gestione dei tempi e
dei costi
• Gestione delle risorse

Fase
preventiva di
verifica e
definizione
degli obiettiviobiettivi
Fase
preventiva di
verifica e
definizione
degli obiettiviobiettivi
Si verificano le elaborazioni
formulate nella fase dell’offerta
e si riesamina il contratto.
Tutto questo in funzione di
definire obiettivi di qualità,qualità,
tempo, costo, risorse umanetempo, costo, risorse umane
1. Individuazione della tecnologia più appropriata
2. Individuazione delle modalità per applicare
quest’ultima
3. Verifica delle capacità tecniche dell’impresa

Fase
preventiva di
verifica e
definizione
degli obiettivi
Fase
preventiva di
verifica e
definizione
degli obiettivi
Il grado digrado di
approssimazioneapprossimazione da dare
all’analisi tecnologica viene
determinato da due fattori:
1. SCELTA INTERNA DEL
GRADO DIGRADO DI
APPROSSIMAZIONEAPPROSSIMAZIONE
2. VINCOLO ESTERNO
DATO DAI DOCUMENTIDOCUMENTI
CONTRATTUALICONTRATTUALI

Si elaborano perciò due documenti
STIMA ECONOMICASTIMA ECONOMICA
(Type of estimate) e livelli di analisi
e approssimazione ( Accuracy)
VERIFICA DEL
LIVELLO
(in funzione dei documenti a
disposizione)
Tipo di stima Obiettivo Grado di
precisione
Fattibilità Det. Fattibilità progetto
± 25/30%
Approvazione Finanziamento per progetto
± 15/25%
Budget Budget per controllo
± 10/15%
Definitivo Previsione finale costi
± 5%

GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTIGESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI
Scomposizione
del progetto
WBS
Strutturazione
dei costi
CBS
Gestione dei
tempi

Gestione del
Progetto
ATI
Gestione del
Progetto
ATI
Area Applicativa
Project & Risk
Management
Unità di Delivery
Servizi Utenza Area
Infrastrutturale
Quality & SLA
Management
Unità Operative
Resp. Contratto
Piave Servizi
Responsabili
Tecnici
Key & End
Users
Resp. Contratto
Piave Servizi
Responsabili
Tecnici
Key & End
Users

Classificazione
delle Risorse
Classificazione
delle Risorse
• MANODOPERAMANODOPERA
• MACCHINEMACCHINE
• MATERIALIMATERIALI

IL METODO
Pianificare
Organizzare
Gestire
Monitorare
Controllare

ORGANIZZARE
Definire cosa deve
essere fatto e chi lo farà
PIANIFICARE
Sviluppare programmi e
budgets integrandoli in una
baseline di progetto
CONTROLLARECONTROLLARE
Gestire i cambiamenti
mantenendo realistici i piani
di progetto e reallizzandoli
GESTIRE
Assicurare che il lavoro
giusto sia eseguito dalle
persone giuste nel rispetto di
tempi e budget
MONITORARE
Raccogliere dati sullo stato di
progetto e sull’uso delle
risorse per supportare i
processi decisionali

Definizione scopo
Identificazione
partecipanti
Definizione Obiettivo e
suddivisione delle attività
mediante il metodo WBS
Si individuano le competenze
professionali necessarie al
progetto attraverso il metodo OS
Integrando il WBS all’OS si
associano le figure ai compiti
ORGANIZZARE
Assegnazione
responsabilità

Programmare il
lavoro
Budget risorse
Si definisce un sistema
gerarchico di livelli di
programmazione
Si stimano le risorse necessarie,
i costi dell’iniziativa e si elabora
un piano temporale
Si riportano in un grafico le
previsioni di tempo e di costo
nella forma in cui sono state
elaborate nel WBS
PIANIFICAREPIANIFICARE
Sviluppare una
baseline

Corretto impiego delle risorse umanerisorse umane
Integrazione tra le diverse organizzazioni
Circolazione delle informazioniinformazioni e adeguatezza
comunicazioni
Utilizzo ottimale delle risorse
Disponibilità dei materialimateriali e delle imprese
Riduzione dei rischi di insuccessorischi di insuccesso
Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE
per approvare la definizione del progetto e dei piani
GESTIREGESTIRE

Misurare lo stato di avanzamentostato di avanzamento dei lavori
Analizzare i risultatiAnalizzare i risultati per verificare il grado di
approssimazione dell’obiettivo ed analizzare le
cause di eventuali deviazioni
Sintesi e raccolta delle informazioniSintesi e raccolta delle informazioni, usando lo
stesso tipo di metodi impiegati per la pianificazione
MONITORAREMONITORARE

Misurare i risultatiMisurare i risultati, PARZIALI e FINALI
CorreggereCorreggere attuare le misure correttive per riparare
ad eventuali errorierrori nei risultati
CONTROLLARECONTROLLARE

IdentificazioneIdentificazione
progettoprogetto:
Scopo Utilità
Obiettivo
Gestione scostamentiGestione scostamenti:
Valutazione range
accettabilità scarti
Verifica di
rispondenza del
progetto ai requisiti
funzionali: CollaudoCollaudo
Analisi PerformanceAnalisi Performance:
Verifica rispondenza ai
risultati, valutazione
errori
Performance:Performance:
Attuazione
dell’attività vera e
propria
OrganizzazioneOrganizzazione
temporaletemporale:
Tempo massimo tra
T.iniziale e T.finale
Identificazione VincoliIdentificazione Vincoli::
Analisi condizioni a
contorno, ambiente,
previsione rischi
IdentificazioneIdentificazione
RisorseRisorse::
Chi fa Cosa,
Strumentazioni, costi
11
55
44
33
22
88
77 66
Sequenza
Fasi
Sequenza
Fasi

 È un professionista altamente qualificato
 Preferibilmente laureato in ingegneria civile,
edile o architettura
 Dopo la laurea ha frequentato master specifici
PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER CHI È ?CHI È ?

 Ha la responsabilità della effettiva realizzazione dell’opera con tempi,
risorse e costi fissati
 Ha la responsabilità di raggiungere gli obiettivi economici fissati col
cliente
 Ha la responsabilità di avvertire i suoi referenti superiori ogni qual volta
ci siano impedimenti assoluti nel raggiungimento dello scopo
 Quando gli obiettivi non appaiono più sensatamente raggiungibili, lo
comunica tempestivamente
 Svolge una funzione di REFERENTE UNICO
 Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e qualsiasi cosa salvaguardi la
qualità tecnica, i tempi e i costi
PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER COSA FA ?COSA FA ?

IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIO
La sequenza organizzata di
fasi operative che portano
dal rilevamento di esigenze
al loro soddisfacimento
in termini di produzione edilizia
( UNI 7867 p 4)

Idea
Programma
Progetto
Demolizione
Procedure
Manutenzione
Uso
Trasformazione
Ricostruzione
Realizzazione
Project
Manager

Si intende
l’elenco di tutte le attività di un
progetto.
Le WBS vengono usate nella pratica del Project
management e coadiuvano il project manager
nell‘organizzazione di tutte le attività di cui è responsabile.
Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività
IL METODO WBSIL METODO WBS
Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure
IL METODO WBSIL METODO WBS
Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure

Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la
scomposizione e disaggregazione delle fasi operative
identificando dei pacchetti di lavoropacchetti di lavoro
WORK PACKAGEWORK PACKAGE,
“.. una struttura a forma di albero, che possa organizzare, definire e
mostrare graficamete lo scopo del lavoro complessivo per
raggiungere gli obiettivi finali del progetto..” *
*Project management Institute
LA SCOMPOSIZIONE DEL
PROGETTO (WBS)

Un insieme di attività elementari
con interazioni ben identificate
con gli altri Work package e
definito in modo univoco da
INPUT, OUTPUT, ATTIVITA’
INTERNE.
Ad esso si associano:
Risorse
Tempi di esecuzione
Responsabilità
WORK
PACKAGE
WORK
PACKAGE

La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da
 Esigenza di identificare un livello più basso di scomposizione
 Dalle dimensioni del cantiere
 Dalla durata del cantiere
 Dal livello del controllo gestionale durante l’esecuzione lavori
 Dal livello di rilievo delle fasi che si intende attuare
Livello di
Disaggregazione
Livello di
Disaggregazione

La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da :
 Logica di scomposizione del prodotto
 Logica dei processi di lavoro
 Logica funzionale;
disaggrega in sottoinsiemi più piccoli finalizzati al
funzionamento finale
 Logica spaziale;
divide il progetto in base alle aree geografiche
 Logica degli obiettivi;
che scompone il progetto in base agli obiettivi per ogni
sottoparte
Logiche di DisaggregazioneLogiche di Disaggregazione

COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?
Si predispone
anche per il
PROGETTO
PRELIMINARE
Si scompone
ogni obiettivo in
lotti operativi
distinti
Disaggregazione in
fasi e sottofasi fino al
livello di dettaglio
fissato
Si fornisce un
adeguato
collegamento
fra le sottofasi
dei lotti
operativi
Organizzazione gerarchica delle fasi
Si scelgono
gli obiettivi
primari da
perseguire
Si decidono le
priorità e si
assegnano le
risorse necessarie
al rispetto dei
tempi
Si fissano
TEMPI e
COSTI dei
lotti
operativi
Analisi risorse umane e materiali

WBSWBSWBSWBS
casacasa
strutturestrutture finiturefinitureimpiantiimpianti11 3322
1.
1
1.
1 orizzontaliorizzontali
1.
3
1.
3 fondazionifondazioni
1.
2
1.
2 verticaliverticali
1.3.11.3.1 plateaplatea
1.3.
3
1.3.
3 Travi rovesceTravi rovesce
1.3.
2
1.3.
2 plintiplinti
1.3.2.
1
1.3.2.
1 casseraturacasseratura 1.3.3.31.3.3.3
gettogetto
1.3.2.21.3.2.2
armaturaarmatura
1.3.2.3.11.3.2.3.1 cementocemento 1.3.2.3.31.3.2.3.3 inertiinerti1.3.2.3.21.3.2.3.2 acquaacqua

PROGRAMMAZIONE TEMPORALE
La programmazione dei lavori consiste nella gestione di
queste risorse.
Una cattiva gestione può portare al fallimento di un’impresa,
per questo si usano adeguati strumenti di supporto a questa
operazione:
CRONOPROGRAMMICRONOPROGRAMMI
La costruzione di un opera richiede tre risorse fondamentali
UOMINI TEMPO DENAROUOMINI TEMPO DENARO

CRONOPROGRAMMI
I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che
servono ad organizzare e gestire le fasi
lavorative, le risorse umane, il tempo, il
budget
Istogramma di
carico
Diagramma di
Gantt
Metodo Pert Cash Flow

E’ costruito partendo da:
• un’asse orizzontale –
a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto,
suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane,
mesi)
• un’asse verticale –
a rappresentazione delle mansioni o attività che
costituiscono il progetto.
Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze,
la durata e l'arco temporale di ogni singola attività.
possono sovrapporsi per indicare la possibilità dello svolgimento in
parallelo di alcune delle attività.
delle barre secondarie, frecce o barre colorate sono aggiunte, per
indicare le attività completate o una porzione completata di queste.
Diagramma di Gantt

*Univ. Genova

Metodo PERT
Program Evaluation
Review Technique
Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche e i “pesi”
delle varie fasi, soprattutto la valutazione privilegiata di
EVENTI CRITICI
sottolineando una potenzialità di sviluppo nella valutazione
dei rischi di infortunio
è una tecnica basata su
rappresentazioni reticolari che
permette di analizzare le varie fasi
di un progetto scomponendolo in
tante operazioni elementari legate
fra loro in una sequenza
temporale.

a) le attività sono rappresentate da archi;
b) gli archi orientati verso i nodi rappresentano le attività che
devono essere completate prima che le attività rappresentate
dagli archi che partono dal nodo possano iniziare;
c) ciascun nodo rappresenta un evento
Metodo PERTPERT Program Evaluation Review TechniqueMetodo PERTPERT Program Evaluation Review Technique

L'istogramma di carico visualizza il
carico delle risorse umane nel tempo.
Istogramma di
carico
Istogramma di
carico
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
UOMINIIN
CANTIERE
SETTIMANE
LAVORATIVE

Istogramma
di carico
Istogramma
di carico
Attraverso questo strumento, il pianificatore può rapidamente
avere evidenza delle risorse sature o della capacità produttiva
residua.
Si pianificano i lavori in funzione del n° di uomini in cantiere
ottimizzando la durata dei contratti a tempo determinato.
L'istogramma di carico può essere visualizzato in modo
contestuale al diagramma di Gantt e sincronizzato sulla sua
base temporale.

Cash FlowCash Flow
È un grafico che serve a gestire l’andamento
economico del cantiere: ci sono due curve
che rappresentano le uscite e le entrate
dell’impresa.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SPESE ENTRATE

Cash FlowCash Flow
La curva delle entrate è discontinua perché i
pagamenti avvengono secondo S.A.L. (stati di
avanzamento dei lavori ).
Il dislivello tra le due curve deve essere minimo
L’acconto che il committente versa all’impresa deve
essere impiegato in fondi di investimento che
garantiscono copertura a lungo termine all’impresa

Project Management in ediliziaProject Management in edilizia
Introduzione all’esercitazione

Pianificazione e Programmazione
di:
- Preparazione del cantiere
- Costruzione
Successivamente all’assegnazione
all’impresa (cliente) di un appalto
“Migliore” offerta
sostenuta da un
progetto di gestione della commessa aggiudicata
in base ai criteri esposti nel bando

Criteri generali di aggiudicazione della
commessa:
- Qualità tecnica
- Durata dei lavori
- Affidabilità nell’ottenimento della qualità
Elaborazione di un piano di commessa
che sia in grado di rispettare gli obiettivi di
qualità, tempi e costo del progetto
in maniera
efficiente ed affidabile.

Strumenti di analisi e pianificazione del controllo
del processo di produzione:
- Analisi del contratto d’appalto
individuazione di:
obiettivi, vincoli e condizioni contrattuali, procedure di
gestione organizzativa.
Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…
- Analisi del capitolato d’appalto
individuazione di:
obiettivi tecnici, requisiti espliciti di normativa “interna”,
requisiti espliciti di norma “esterna”, vincoli e condizioni
contrattuali, procedure di gestione organizzativa.
Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…

mediante:
redazione di WBS di progetto dettagliata delle attività
costruttive e gestionali (organizzative, amministrative,
preventive e di controllo) durante tutto il processo edilizio
(dalla firma del contratto al collaudo, magari suddivise per
S.A.L);
redazione di schede di analisi dei rischi relative alle
attività ed agli elementi tecnici della costruzione in appalto.
- Computo metrico
Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del
processo di produzione:
•Analisi del progetto e Analisi dei rischi tecnici

- Schema del piano della qualità delle opere previste e selezione dei fornitori
mediante:
lista dei punti critici, schede delle attività di prevenzione, schede delle
attività di controllo.
- Piano dei controlli
mediante:
schede di individuazione delle risorse umane e attribuzione di
incarichi precisi (chi controlla cosa)
individuazione di operazioni di controllo ininfluenti sullo
svolgimento dei lavori
elenco e definizione delle procedure esecutive, dei documenti di
controllo interno e gestione delle non conformità

- Pianificazione degli approvvigionamenti
mediante:
pianificazione dei tempi delle fasi di costruzione e delle
relative interferenze, stima dei tempi di fornitura e
trasporto di materiali ed eventuali elementi prefabbricati…
- Redazione del piano della sicurezza
mediante:
individuazione e valutazioni dei rischi nelle procedure di
lavoro, valutazione rischi ambientali, sicurezza macchine….

- Programmazione dei lavori
mediante:
cronoprogrammi (GANTT, PERT, …) costruiti sui dati
(certi?) raccolti con le analisi precedenti
- Bilancio finanziario dell’intervento

RISORSE E ATTREZZATURE

ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI

ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI
Tempi di lavoro per l’addetto

VALUTAZIONE COSTI DIRETTI DI CANTIERE

PROFILO DEI FORNITORI E SUB FORNITORI

Elaborati di progetto
Breve relazione descrittiva delle scelte
progettuali e dei criteri guida delle analisi
applicate al progetto
si esplicano gli obiettivi individuati
e le eventuali varianti apportate o proposte
per una corretta individuazione dei requisiti
da soddisfare in fase di realizzazione
dell’intervento

WBS delle soluzioni tecniche adottate
Dettagli esecutivi di supporto

Quadro dell’analisi dei rischi del progetto

Schema del piano dei controlli

Pianificazione degli
approvvigionamenti
Schede di analisi dei rischi
per la sicurezza

SICUREZZASICUREZZA
Un esempio di PSC grafico

Un esempio di PSC grafico
SICUREZZASICUREZZA

SICUREZZASICUREZZAUn esempio di PSC grafico

Planning

Quadro riepilogativo finale

ERP BILLINGERP BILLING
& CRM Srl& CRM Srl
•E.B.C. s.r.l.
• Via Losanna, 26 - 20154 Milano
info@erpbillingcrm.eu
• www.erpbillingcrm.eu
• www.ecommercegestionalecrm.com

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