Resumen de las principales escuelas y teorías de liderazgo del siglo XX y comienzos del XXI. Desde teorías de rasgos a contigenciales y situacionales, carisma, liderazgo transformacional y transaccional, neocarismático y ético. Tambien se resumen nuevas teorías, LMX, liderazgo relacional y complejo.

1. Teorías de Liderazgo Liderazgo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 1

2. Teorías de Liderazgo 1- Teorías de rasgos 2- Estilos de liderazgo 3. Teorías situacionales 4. Teorías contingenciales 5. Teoría del camino meta 6- Teoría del intercambio LMX 7. Teorías psico-dinámicas 8. Teorías competenciales 9. Liderazgo Ëtico 10. Liderazgo Transformacional 11. Liderazgo Neo-carismático 12. Liderazgo Complejo 13. Liderazgo Auténtico 14. Liderazgo Relacional www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 2

4. Busca generar compromiso, alineación y dirección

5. Afecta a como el líder influye a los seguidores y estos al líder

6. Se produce entre grupos de personas

7. Ha de conseguir las metas propuestasDefinición del concepto Existe una enorme cantidad de definiciones y de aproximaciones al proceso de Liderazgo. En los últimos 50 años se han estudiado 65 clasificaciones diferentes ( y cientos de definiciones) de sistemas que intentan definir las dimensiones del Liderazgo. Componentes centrales en todas ellas son los siguientes: Liderazgo es un proceso Tiene que ver con influencia Ocurre dentro de un grupo Busca conseguir resultados www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 3

8. Teoría de los Rasgos (Teorías del “Gran Hombre”) Inicio del s. XX. Trataban de determinar qué hacía grandes a ciertos hombres El enfoque estaba en identificar las cualidades innatas poseídas por los grandes líderes políticos, sociales y militares. Se pensaba que las personas nacían con esas características. Stodgill y otros investigadores (1948-1991) identificaron un grupo básico, aunque muy extenso de rasgos comunes a los líderes. Tras una reducción se dedujeron los siguientes rasgos básicos de los líderes Inteligencia Autoconfianza Determinación Integridad Sociabilidad www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 4

11. Tiene un siglo de investigación soportando la teoría.

13. No tiene en cuenta el componente situacional.

14. La investigación es demasiado subjetiva (depende de cada investigador)

15. No define con claridad la relación entre líderes y consecución de resultados

16. No es un enfoque útil para la enseñanza y el desarrollo (se centra en estructuras psicológicas fijas)www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 5

18. Conductas de Relación (Se enfocan en las personas). El líder efectivo combina los dos tipos de conductas para influir a los subordinados y lograr la consecución de las metas. Se basa en los estudios de la Univ. de Ohio, la de Michigan y las tesis de Blake y Mouton (años 60. TheManagerialGrid) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 6

21. Incluye las conductas de los líderes en determinadas situaciones

22. Ofrece la posibilidad de que los líderes busquen equilibrio entre conductas de tarea y conductas de relaciónwww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 7

23. Enfoque Situacional (Años 60) Desarrollado por Hersey - Blanchard en los 60. Basado en la teoría de Reddin (3-D Management Style Theory).Redefinido y revisado desde entonces. Premisa básica: Diferentes situaciones demandan diferentes estilos de Liderazgo . Ser un líder efectivo requiere que un individuo pueda reconocer las necesidades de los individuos y adapte su estilo a las demandas de la situación. Parte de que existen distintos grados de madurez de los individuos y distintos estilos de liderazgo que se adecuan a aquellos. Blanchard elabora el LSII en 1985 en base a la teoría inicial de 1969. Los dos elementos básicos de la teoría son: Estilos de liderazgo (S1 Alta dirección-bajo apoyo (directivo); S2, AD-AA (Coaching); S3, BD-AA (Apoyo); S4, BD-BA (delegador) y Nivel de desarrollo de los individuos (competencia y compromiso) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 8

26. Es necesario definir con más precisión el concepto de compromiso para aclara como confianza y motivación generan ese compromiso..

28. Práctico y sencillo. Fácil de comprender.

29. Es un método prescriptivo, no descriptivo (dice lo que has de hacer o no has de hacer en una situación).

30. Enfatiza el concepto de flexibilidad del líder.

31. Enseña a individualizar el tratamiento de los individuoswww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 9

32. BUENAS MALAS Rel. Líder - Miembro Alta Estructura Baja Estructura Alta Estructura Baja Estructura Estructura de tarea Poder de posición Débil Débil Débil Fuerte Débil Fuerte Fuerte Fuerte 1 2 3 4 5 6 7 8 Bajo LPC Alto LPC Estilo de Liderazgo preferido Orientac. Tarea Orientac. Tarea Orientac. Relación Teoría de la Contingencia (Años 60) Desarrollada especialmente por Fiedler (1964,1967). Trata de acoplar al líder a las situaciones apropiadas. Se trata de estilos de Liderazgo y situaciones. Se denomina T. de la Contingencia porque sugiere que la efectividad del líder depende de cómo el estilo del líder se adecua al contexto Para evaluar el rendimiento del líder es necesario comprender la situación y el contexto en el que se mueve. El Liderazgo efectivo es contingente con la adecuación del líder al contexto indicado. Los estilos de Liderazgo son: motivado hacia la tarea y motivado a la relación. Las situaciones se caracterizan por tres variables: relación líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto. Bajo LPC www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 10

35. La escala LPC no correlaciona bien con otras escalas de Liderazgo. No tiene una gran validez

37. Amplia la importancia de la situación hacia aspectos contextuales

38. No requiere que el líder sea efectivo en todas las situaciones

39. Proporciona datos para elaborar perfiles de Liderazgo que se adecuen a contextos de Liderazgo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 11

40. Obstáculo Componentes de la Teoría Conductas del líder Directivo De apoyo Participativo Orientadas a la consecución Subordinados Camino Camino Meta Liderazgo C-M Define Metas Clarifica el camino Despeja Obstáculos Ofrece apoyo Características de los subordinados Características de la tarea Subordinados Meta Motivación Teoría del Camino-Meta (Años 70) Estudia como los líderes motivan a los subordinados a cumplir las metas. Evans, House, Mitchell. Potencian el rendimiento de los empleados enfocándose en la motivación de los mismos. Enfatiza la relación entre estilo del líder y características de los empleados. Estos lograrán sus metas si creen que pueden hacerlo (teoría de la expectativa) El líder ha de usar un estilo de Liderazgo que encuentre las necesidades motivacionales de los empleados y les de lo necesario para lograr las metas. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 12

43. Integra los principios de motivación de la Teoría de la expectativa en una teoría de Liderazgo.

45. Sólo tiene un apoyo parcial de los resultados empíricos de la investigación que han estudiado su validez.

46. No explica en profundidad como motivar a los empleados.

47. Crea dependencia de los empleados respecto al líder.www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 13

48. In Groups Out Groups L S L S L S L S L S L S +3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0 +3= Intercambio de Alta Calidad +3= Intercambio de Alta Calidad Teoría del Intercambio Líder-Miembro(LMX)(Años 80-90) Conceptualiza el Liderazgo como un proceso centrado en la interacción entre líder y seguidores. El punto focal es la relación diádica entre ellos (Graen & Ulh-Bien, 1995). Cuando líderes y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran mejores resultados y la organización prospera. El líder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados (diadas efectivas). Divide a los subordinados en In-Group (reciben más información, influencia, confianza y atención de los líderes) y OutGroup (menos compatibles con el líder, menos motivados y menos enfocados) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 14

50. Es necesario reconocer la existencia de In-Groups y Out-Groups en la organización.

51. Los In-Group son más efectivos

53. Dirige su atención hacia la importancia del proceso de comunicación en el Liderazgo .

55. No habla suficientemente de cómo mantener a los In-groups en el tiempo.

56. No está suficientemente desarrolladawww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 15

57. Enfoque Psicodinámico (Años 90-Actualidad) No es una teoría como tal sino la combinación de diversos enfoques con una serie de proposiciones compartidas. La primera es que los líderes son más efectivos cuando son capaces de entenderse a si mismos (emociones y patrones de conducta) y cuando conocen la psicología de sus seguidores Parte de que la personalidad es imposible cambiarla, La clave es aceptarla y trabajar aspectos conductuales concretos. Las raíces de este enfoque se encuentran en Freud y Jung. Los conceptos básicos con los que juega son los de origen familiar, proceso de individuación o madurez, dependencia o independencia Posteriormente ha sido seguida por escuelas como Análisis Transaccional y otras. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 16

59. Utiliza instrumentos de clasificación validados como MBTI

61. Universalismo de su análisis

62. Enfatiza la necesidad de introspección y conocimiento por parte del líder.

64. Su origen se refería a blancos europeos de clase media y de herencia judeo-cristiana y de aquí se ha derivado toda la teoría.

65. Se enfoca en la psique del líder y no toma demasiado en cuenta los factores organizativoswww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 17

66. Alta Dirección Dirección Supervisores Técnicas Humanas Conceptuales ATRIBUTOS INDIVIDUALES COMPETENCIAS RESULTADOS Habilidades Cognitivas Motivación Personalidad Habilidades de resolución de problemas Habilidades de Juicio Social Conocimiento Resolución de problemas efectiva Rendimiento Influencias del entorno Enfoque de habilidades (Años 2000-Actualidad) Se centra en las habilidades del líder que pueden ser aprendidas y desarrolladas. Katz sugiere que un Liderazgo efectivo requiere tres habilidades personales básicas: Técnicas, humanas y conceptuales Humanas Conceptuales Técnicas Humanas Conceptuales Sobre esta base se genera un modelo que sigue este esquema www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 18

68. Ofrece una estructura para comprender la naturaleza del Liderazgo

71. Hace el desarrollo de Liderazgo disponible para todo el mundo

72. Ofrece una estructura consistente con los programas de liderazgo de la mayoría de las escuelas del mundowww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 19

73. Respetar a los demás Servir a los demás Construir Comunidad Liderazgo Ético Mostrar Justicia Manifestar honestidad Liderazgo Ético (Años 90-Actualidad) Tiene que ver con los valores moral que los individuos encuentran deseables o apropiados. Ofrece un sistema de reglas o principios que guían a la hora de tomar decisiones sobre lo que es “bueno” o “malo”. Ofrece una base para entender lo que es un Liderazgo ético Afecta a la naturaleza del líder y a su “virtud”. Estas teorías caen en dos domnios amplios: Teorías sobre la conducta de líder y teorías sobre e carácter del líder. Tres de los principales representantes de esta escuela son: Heifetz, Burns y Greenleaf. Los principios básicos de estos pensadores se centran en www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 20

75. Sus bases están en escritos subjetivos de autores y sus ideas aún no han sido testadas con investigación cuantitativa o cualitativa

77. Considera a la ética como parte del Liderazgo. El Liderazgo no es un fenómeno amoral, sino que ha de tener una dimensión axiológica y moralRobert Greenleaf J. MacGregor Burns Ronald Heifetz www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 21

79. Son competentes

80. Articulan las metas ideológicas

81. Transmiten unas elevadas expectativas en sus seguidores y confianza en ellos.

82. Utilizan motivación relevante (afiliación, poder, estima).www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 22

84. Conger & Kanungo: El Liderazgo carismático es una atribución basada en la percepción de los seguidores

85. House & Shamir: El líder carismático trabaja sobre los autoconceptos de los seguidores (sentido de identidad) vinculándolos a las metas y a la visión.Un modelo actual de Liderazgo carismático/transformacional sigue el siguiente esquema (Bass, 1985; Bennis & Nanus, Tichy & Devana): www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 23

87. El líder es modelo para los seguidores

88. Se destaca la importancia de la visión

90. Ofrece sentido fácilmente. Los aspectos básicos son fáciles de entender.

91. El Liderazgo emerge de la relación líder-seguidores.

92. Tienen en cuenta las necesidades y el desarrollo de los seguidores.

94. La validez del MLQ aún no está del todo establecida

95. Trata el Liderazgo como un rasgo personal más que como una conducta enseñable.

96. Algunos tachan al modelo de elitista y antidemocrático (“prejuicio de héroe”)

97. Puede generar conductas de abuso de poder por parte del líderwww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 24

99. Conductas genéricas de los líderes carismáticos: articulan metas y valores, demuestran confianza, transmiten una imagen positiva, piden riesgos y sacrificios.

100. Características de la personalidad: posesión de una capacidad inusual de experimentar pasión, extraordinaria autoconfianza, persistencia, determinación, optimismo.

101. Motivación: Alta necesidad de poder, baja necesidad de afiliación y preocupación por el uso moral del poder.

102. Efectos del líder sobre los seguidores: les libera de la sensación de estrés y alienación. Transforman estructuras organizativas, culturas, modelos para adaptarlas a los nuevos contextos

103. Procesos motivacionales: Generan fe en un mejor futuro, incrementa las expectativas de realización, incrementa la autoestima y la confianza de los seguidores, crea compromiso personal, www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 25

104. 3. Compromiso 4. Rutinización 5.Despersonalización 6.Alienación Burocratización 1.Identificación Demostraciones de dedicación a la causa Estandarización del trabajo Articulación de una visión del cambio Sacrificio personal Identificación de los seguidores con la visión Transmisión de autoconfianza Carisma personalista o Social Consecución de compromiso Esfuerzo centrado en mantener la organización Desarrollo de infraestructuras, recursos, supervisión y control 2.Despertar de la actividad El carisma se transfiere de la persona a la estructura Desafío a los seguidores para ejecutar el cambio Formas, reglas, procedimientos , rituales y ceremonias Transmisión de confianza en los seguidores para hacerlo Desencantamiento Liderazgo Neocarismático (Años 80-Actualidad) Fases del proceso del Liderazgo Neocarismático www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 26

106. Es un modelo actual y diario de Liderazgo

107. Se ha demostrado que se puede llevar a cabo en tiempos no de crisis y en organizaciones formales

109. Genera contextos de significado y de motivación para los seguidores

111. Se debe trabajar más sobre los procesos de influencia subyacente de los líderes.

112. Existe un énfasis excesivo en los procesos bilaterales (diádicos)

113. Poca especificación de condiciones facilitadoras

114. Puede generar dependenciawww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 27

117. Se entiende el liderazgo como un proceso entre múltiples partes interactuando entre si,www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 28

118. Liderazgo Complejo Una perspectiva del liderazgo enfocada hacia el capital social sugiere que los directivos agregan valor principalmente coordinando las personas--estimulando relaciones entre ellas con el objeto de reunir a la gente que sea la más adecuada para que desarrollen las oportunidades apropiadas. Ello nos conduce a las perspectivas de la TEORIA DE LA COMPLEJIDAD: Las redes sociales surgen deinterdependencias que van desde la base hacia arriba y generan soluciones estructurales y creativas a problemas. El proceso comienza con personas o unidades interdependientes y adaptables. Si unidades múltiples interactúan y se adaptan surgen agrupaciones, o agregados. En el proceso de continuar edificando el grupo y estableciendo conexiones con otros grupos, vamos a tener meta-agregados y meta-meta-agregados. Los “líderes complejos efectivos”: Estimulan el crecimiento y la creatividad desde la base hacia arriba y no lo crean desde arriba hacia abajo. Sonel resultado de un proceso de agregación y no los creadores del sistema. Sirven como “marcadores” para un proceso emergente. La suma de acciones e interacciones de estos líderes contribuye a definir la dinámica de agregación www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 29

119. Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad) Modelo basado en un fuerte componente de valores, propósito e integridad. Se trata de líderes y procesos de Liderazgo que construyen organizaciones que perduran, generan resultados y ofrecen un servicio de alto nivel. Premisa base: A través del autoconocimiento individual, la autorregulación y el enfoque positivo se fomenta el desarrollo de la autenticidad en si mismos y en los seguidores. Liderazgo auténtico se define como ”el proceso multidimensional y multinivel que despliega, las capacidades psicológicas positivas y el conocimiento del contexto que lleva a una elevada autoconciencia, unas conductas positivas autorreguladas y un fomento del Autodesarrollo”. Los componentes del Liderazgo auténtico son los siguientes: + Capital Psicológico positivo+ Contexto organizacional + Perspectiva moral positiva + Rendimiento sostenido observable + Autoconocimiento del líder + Autorregulación del líder + Conductas y procesos de liderazgo + Conocimiento y desarrollo de los seguidores www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 30

120. Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad) La autenticidad ofrece las palancas para que los seguidores se involucren en mayor medida, conozcan con más precisión la dirección a seguir y contribuyan con mejores apreciaciones y visiones a la consecución de resultados organizativos. El Liderazgo Auténtico puede incorporar al Liderazgo transformacional, al carismático, al servidor o a otras formas de Liderazgo positivo, pero no todo Liderazgo transformacional o carismático puede ser auténtico. La principal aportación del Liderazgo Auténtico reside en que puede ayudar a las personas a encontrar sentido y conexión en su trabajo a través del autoconocimiento, la restauración del optimismo, la confianza y la esperanza, promoviendo las relaciones transparentes y la toma de decisiones basada en la confianza y en el compromiso y fomentando estructuras inclusivas y climas éticos positivos. Importancia de las historias vitales de los líderes El liderazgo auténtico refleja, simplemente, las conductas de las personas (líderes y seguidores) que son consistentes con su propio ser. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 31

122. Madurez emocional,

123. Integridad,

124. Apertura al aprendizaje,

125. Autoestima,

127. Assessment centers

128. Coaching/mentoring

129. Entrenamiento en conceptos interpersonales y en generación de confianza e Integridad

130. Programas intensivos de liderazgo social basados en feedbackLiderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad) Implicaciones prácticas Los líderes auténticos tienen efectos positivos en los resultados organizativos y sobre los seguidores. Las organizaciones pueden mejorar el Liderazgo auténtico de dos maneras fundamentales: a través de criterios de selección y a través de intervenciones de desarrollo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 32

132. Puede formar parte de otros modelos (transfomacional, carismático, etc.).

133. Promueve el autoconocimiento de líderes y seguidores en la búsqueda de las metas propuestas

135. Presenta un marcado interés por la involucración de los seguidores (sus valores, motivos, creencias, etc.)

136. La autenticidad genera confianza y conductas de cooperación.

138. Ha de clarificar las relaciones líder-seguidores y evitar la dependencia.

139. Tiene que definir conductas extrapolables a otros modelos de liderazgo.

140. Ha de desarrollar metodologías apropiadas de desarrollo de Liderazgo Auténticowww.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 33

141. Liderazgo Relacional (2003-Actualidad) Mary Uhl-Bien (Teoría LMX, liderazgo complejo) desarrolla principios de las teorías sobre los comportamientos orientados a las relaciones . Tradicional: Relaciones como capacidad individual. (networking) Moderno: construcción social generada de conexiones entre sus miembros , Bradbury y Lichtenstein, 2000; Hosking, Dachler, y Gergen, 1995) L.Relacional se centra en la organización, en sus relaciones, no en las personas. Proceso social de influencia generado por la construcción de un proceso de coordinación creciente y sobre un proceso de cambio OBJETIVOS COMPARTIDOS LIDERAZGO Se “libera” del modelo tradicional: Líder-Seguidor- Situación (aunque los estudia, pero no como base) Posible avance significativo en liderazgo. Demasiado temprano para evaluar. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 34