ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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DEDICATORIA
Esta monografía está dedicada a mis padres por su esfuerzo en concederme la oportunidad
de estudiar, por sus consejos, sus valores, por la motivación, amor y confianza que me ha
permitido formarme como una persona de bien.
A mi profesora, Lic. Denis Guizela Chávez Bejarano, por su apoyo en este trabajo, y por
haberme transmitido sus conocimientos, gracias por su paciencia y enseñanza.
Y finalmente, agradecer a mi prestigiosa universidad, por haberme abierto las puertas y por
prepararme día a día para un fututo competitivo.

2. 3
PRESENTACIÓN
El presente trabajo titulado “LA ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO”, está diseñado de forma práctica y sencilla para comenzar a conocer
un poco sobre el proceso de organizar.
Esta monografía tiene como finalidad ofrecer a los estudiantes un documento que les
permita comprender la importancia de la organización dentro de las empresas, y la manera
en la que los gerentes toman decisiones y hacen uso de la autoridad para delegar tareas
entre todos sus empleados.
Por otro lado, la organización es un proceso que no solo es utilizado en la administración
sino también en nuestra vida diaria, por ello es importante conocer todos los conceptos que
abarcan este tema.

3. 4
ÍNDICE
DEDICATORIA 2
PRESENTACIÓN 3
INTRODUCCIÓN 6
CAPÍTULO I: LA ORGANIZACIÓN: FASES Y PRINCIPIOS
1.1. Concepto de organización 7
1.2. Organización formal e informal 7
1.2.1. Organización formal 7
1.2.2. Organización informal 8
1.3. Fases del proceso organizativo 8
1.4. Principios generales de la organización 9
CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Cuatro piedras angulares 12
2.1.1. División del trabajo 12
2.1.2. Departamentalización 13
2.1.3. Jerarquía 14
2.1.4. Coordinación 14
2.2. Tipos de estructuras organizacionales 15
2.2.1. Organización funcional 15
2.2.2. Organización por producto/mercado 16
2.2.3. Organización matricial 17
2.3. El organigrama 17
2.3.1. Criterios para preparar un organigrama 18
2.3.2. Clasificación 18

4. 5
CAPÍTULO III: PODER Y AUTORIDAD
3.1. Poder 20
3.1.1. Fuentes de poder 20
3.2. Autoridad 21
3.2.1. Tipos de autoridad 21
3.3. Delegación 23
3.3.1. Las ventajas de delegar 24
3.3.2. Requisitos para una delegación efectiva 24
3.3.3. Tareas de una delegación efectiva 25
3.4. La centralización y la descentralización 26
3.4.1. La centralización 26
3.4.2. La descentralización 26
CONCLUSIONES 28
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 29
ANEXOS 30

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INTRODUCCIÓN
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. Esencialmente, nació de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres siempre se han visto obligados a cooperar
para lograr sus objetivos personales, por razón de sus limitaciones físicas, sociales y
psicológicas. En la mayoría de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Como consecuencia de que el hombre vive en una sociedad, se ha visto en la necesidad de
dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización
con el consiguiente aumento de la productividad.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Existen una serie de factores fuertemente ligados a la estructura organizacional, en éste
término, hay otros conceptos implícitos: división de trabajo, jerarquías, autoridad, que
especifican como deben comportarse las personas en cada posición.
De esta manera, la información se estructura de la siguiente forma: Se presenta la
introducción en la que de manera general se narra la organización como proceso de la
administración, en el capítulo I se presenta el concepto, fases y principios de la
organización, en el capítulo II se presenta la estructura organizacional, en el capítulo III
se narra sobre el poder y la autoridad, y finalmente se dan las conclusiones del tema.

6. 7
CAPÍTULO I
LA ORGANIZACIÓN: FASES Y PRINCIPIOS
1.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es el proceso que nos permite ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre todos los miembros de una organización, de manera que éstos alcancen
sus metas propuestas en la fase de planificación.
Es importante saber que las diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo,
una organización cuya meta es desarrollar programas de software para computadoras
necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de ropa. Por lo tanto, los
gerentes deben analizar y adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos.
Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: “Se piensa en organización como: 1)
La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las
actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a
un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación) y 4) las medidas
para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional”.
En conclusión, la organización nos dice en concreto quién va a hacer cada cosa y cómo lo
va a hacer. Cuando la organización está terminada, solo queda actuar, es decir, integrar,
dirigir y controlar.
1.2. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
La organización formal e informal se encuentran incluidas en todas las organizaciones.
Éstas se describen a continuación:
1.2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
Para Scott y Michell, “una organización formal es un sistema de actividades
coordinadas por un grupo de personas que trabajan cooperativamente en dirección a
un objetivo en común sobre autoridad y liderazgo”.

7. 8
Estas organizaciones son estructuradas en base a las relaciones superior-
subordinado. Como resultado la autoridad, es un elemento primordial en las
organizaciones formales.
La organización formal tiene como objetivo ordenar y coordinar todas las
actividades, así como los recursos materiales y humanos necesarios. La ventaja de
este tipo de organizaciones es que cada persona tiene una labor específica, de esta
manera, los empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y no a
competir entre ellos por subir de nivel; esto es así porque las relaciones de
autoridad, los métodos de trabajo, y las responsabilidades están previstos de
antemano por la organización.
Generalmente, es aprobada por la dirección y comunicada a todos por medio de
manuales de organización, de descripción de cargos y organigramas.
1.2.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
Se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
Es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontánea. En muchas
ocasiones, los miembros intercambian tareas o ayudan a alcanzar el nivel de
producción establecido a los empleados más lentos, o protegen a los más débiles.
Pero este tipo de organización también tiene aspectos positivos como la
cooperación interdepartamental y el flujo de información, que muchas veces, la
estructura formal no tiene en cuenta. También, las satisfacciones y las recompensas
brindan a los empleados a mejorar el clima laboral, y la amistad y el trato social
mejora la eficacia del trabajo y contribuye a que las ideas fluyan mejor.
1.3. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y eficaz.
Una buena organización debe satisfacer, la necesidad objetiva de que cada trabajador
conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor
costo y el máximo rendimiento.

8. 9
Para que una empresa cuente con una buena organización es necesario seguir una serie de
pasos:
 Determinar claramente la actividad que se va a realizar, hacerse la pregunta ¿qué
vamos a hacer?
 Efectuar la división de esta actividad.
 Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una
de ellas.
 Establecer los medios materiales y humanos (recursos) que requiera cada división,
fijando el papel de cada uno de ellos.
 Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la
organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
 Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un entorno
muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la función
organizativa no finaliza nunca. En ésta fase se comprueba que la organización
funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes necesarios para su
mejora.
El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo (ver: Anexo I).
1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
Los principios son declaraciones o enunciados que guían al dirigente en el acto de construir
una organización. Según Munch Galindo son nueve:

9. 10
 Principio del objetivo: de acuerdo con este principio, las actividades establecidas
en las organizaciones deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos hacia
los cuales se encamina la organización.
 Principio de especialización: establece que el trabajo de una persona debe
limitarse a la ejecución de una sola actividad. A medida que la empresa se amplia y
diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc.
 Principio de jerarquía: afirma que es necesario establecer centros de autoridad
que emita la comunicación necesaria para lograr los planes de la organización.
 Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: este principio establece
que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
 Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir
órdenes de más de un jefe.
 Principio de difusión: para maximizar las ventajas de la organización, las
organizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.
 Principio de amplitud o tramo de control: de acuerdo con este principio, se debe
establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se
aconseja que el número de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la
naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el
medio ambiente físico.
 Principio de coordinación: las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio.

10. 11
 Principio de continuidad: Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del
medio ambiente.

11. 12
CAPÍTULO II
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Dado que las estrategias y
las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las otras, existe toda una
serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobe el diseño de
la estructura organizacional es el punto principal de este capítulo.
2.1. CUATRO PIEDRAS ANGULARES
El proceso de organizar es permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno
puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están
siempre al nivel que los gerentes querrían. Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar, a los cuales se les llama “piedras angulares”:
 Dividir la carga del trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se conoce como la departamentalización.
 Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación.
A continuación analizaremos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento:
2.1.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Munch Galindo dice que la división de trabajo es “la separación y delimitación de
las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia

12. 13
y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del
trabajo”.
La gran ventaja de la división de trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica.
La división del trabajo requiere que las diferentes actividades se organicen
considerando, en primer lugar, que sea posible asignarlas al personal con el que se
cuenta, y estableciendo normas de actuación con el propósito de mantener
uniformidad en las decisiones.
Al dividir el trabajo, las personas se vuelven especialistas en las funciones que
realizan. Y la especialización es muy importante ya que permite un mayor
rendimiento del personal, pero llevada al extremo, el trabajo se vuelve mecanizado.
Por eso es importante que el personal conozca un poco de las funciones que
realizan sus compañeros de trabajo; de lo contrario se corre el riesgo de no
visualizar la importancia que tiene su trabajo dentro del objetivo general de la
organización.
2.1.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es el agrupamiento de actividades de trabajo que son similares o tienen una
relación lógica, en unidades más pequeñas y específicas.
Los gerentes suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica
de las actividades laborales que llamamos departamentos.
El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones que se detallan a
continuación:
 Listar todas las funciones del organismo social.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según su orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

13. 14
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre
funciones y puestos.
 Establecer líneas de comunicación entre los departamentos.
 El tamaño, la exigencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del
organismo.
2.1.3. JERARQUÍA
La jerarquización consiste en una cadena de mando, es decir, un plan que especifica
quién depende de quién. Los niveles jerárquicos están determinados por el grado de
autoridad y responsabilidad que poseen, independientemente de la tarea que
realicen.
La jerarquía se representa en el organigrama, en la cima de la jerarquía de la
organización se encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de
las operaciones de toda la organización. A medida que desciende, la autoridad se
reduce.
Las jerarquizaciones deben establecerse según las siguientes reglas:
 No se debe abusar de los niveles jerárquicos, los niveles deben ser los
mínimos o más indispensables.
 El tipo de autoridad (lineal, funcional o staff) de cada nivel debe definirse
perfectamente sin que haya confusiones.
2.1.4. COORDINACIÓN
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización
con eficacia.
La coordinación es un complemento para la división del trabajo y la
especialización. La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, la coordinación reúne a la gente con el propósito de asegurar que

14. 15
las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero
que están relacionadas, puedan contribuir a las metas de la organización.
En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan la integración para
describir la manera en la que los miembros de diversos departamentos trabajan
juntos y unidos.
2.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La estructura organizacional se refiere en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Según Stoner y otros
los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas básicas: por función, por
producto/mercado o en forma de matriz.
2.2.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne en un departamento a todos los que se dedican
a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para marketing,
producción y financiación.
Una de las ventajas de la estructura funcional es que facilita mucho la supervisión,
pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades,
además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas
en los puntos donde más se necesitan.
Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se adopta normalmente
en los niveles más altos de la organización, ya que es la que permite un mayor
control. La división funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en
algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre
las diversas divisiones.
Conforme la organización crece, empiezan a surgir algunas desventajas de la
estructura por funciones. Una de las desventajas es que resulta más difícil tomar
decisiones rápidas, ya que los gerentes de funciones dependen de la oficina central.
También, se vuelve más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los

15. 16
resultados. Por último, los miembros de cada departamento quizá se sientan
aislados de los otros departamentos (o superiores a ellos), esto causa problemas
para lograr las metas de la organización (ver: Anexo II).
2.2.2. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO
También es llamada organización por división, ya que reúne en una unidad de
trabajo a todas las personas que participan en la producción y comercialización de
un producto.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones: división
por producto, división geográfica, división por clientes.
La división por productos es más propia de empresas grandes o con una gama
amplia de productos. Por ejemplo el grupo Nestlé, que tiene una dirección general
de alimentación y otra de productos farmacéuticos y cosméticos, ambas divisiones
con un solo presidente. Esta estructura es más costosa y compleja que la funcional.
De hecho cada jefe de producto y/o de marca funciona de forma independiente (ver:
Anexo III).
La división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo. La
organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca
posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal
especializado (ver: Anexo IV).
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los
usos que los clientes dan a los productos (ver: Anexo V).
La organización por divisiones ofrece muchas ventajas, ya que las actividades,
habilidades y experiencia para producir y comercializar productos se agrupan en un
lugar y bajo un solo mando. Además la calidad y la velocidad de toma de
decisiones se ven reforzadas.
Pero, la estructura de divisiones también tiene desventajas. Los gastos
administrativos aumentan debido a que cada división cuenta con su propio staff y
especialistas.

16. 17
2.2.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La estructura matricial, es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios
de los dos tipos de diseño, y al mismo tiempo pretende evitar sus inconvenientes.
En este tipo de estructura los empleados tienen dos jefes, es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, se
diagrama en forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto, encabezado por un gerente de proyecto.
Por tanto, un empleado de división depende del gerente de la división, en cuanto a
asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos
de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.
Las estructuras matriciales son complejas pero tienen ciertas ventajas. Con
frecuencia, la estructura matricial reúne las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver problemas complejos. Los problemas de coordinación se
reducen al mínimo, porque el personal más importante para un proyecto es reunido
en un grupo. Otra ventaja es que concede a la organización una mayor flexibilidad
para ahorrar costos, ya que a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de
personas que va a necesitar y se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todos los miembros se adaptan bien al sistema matricial.
Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa ya que una vez
terminado un proyecto, el personal se reordena y se inicia otro.
2.3. EL ORGANIGRAMA
El organigrama es una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica
de la empresa. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura interna de una
organización o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las
relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. En éstos se representan los
niveles jerárquicos, las líneas de autoridad, las responsabilidades, la comunicación, etc.

17. 18
Los organigramas son útiles porque: brindan una imagen formal de la organización, son
una fuente de consulta oficial, facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus
relaciones de jerarquía.
2.3.1. CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA
Para realizar un organigrama se deben cumplir los siguientes criterios:
 Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones
deben establecerse con exactitud.
 Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible, de manera que los miembros de
la organización puedan entender.
 Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
 Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y
estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios
técnicos como de servicio, en función de su objeto.
 Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la
unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
2.3.2. CLASIFICACIÓN
Las formas de representar los organigramas son:
 Verticales: Es la forma más común de representar un organigrama, se
comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles
inferiores. Se representa colocando al superior en un rectángulo encima del
que representa al subordinado y la relación entre ambos mediante una línea
vertical. Este tipo de diagramas son fáciles de comprender, indican de
manera clara los niveles jerárquicos, pero tienen una desventaja, después de

18. 19
dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, lo q ocasiona
diagramas muy alargados.
 Horizontales: Comienzan representándose de izquierda a derecha. La
ventaja de este tipo de diagramas es que hace más fácil su lectura, reducen
el tamaño, se aprecia mejor las líneas de autoridad que pasan por los niveles
jerárquicos, pero no son muy usados en la práctica.
 Circulares: Los niveles jerárquicos se representan desde el centro hacia
afuera. El nivel jerárquico mayor queda en el centro, de ahí hacia la
periferia se representan los niveles inferiores. En cada uno de los círculos se
coloca a los jefes y se los relaciona mediante líneas, que representan los
canales de autoridad y responsabilidad. Este tipo de diagramas no son muy
utilizados, ya que son complejos y difíciles de leer.
 Mixtos: Es la combinación del diagrama vertical con el horizontal. En estos
diagramas se busca la optimización del espacio en el que se está trabajando.

19. 20
CAPÍTULO III
PODER Y AUTORIDAD
Como hemos visto la estructura organizacional proporciona un patrón de relaciones
estable, lógico y claro, en el cuál los gerentes y empleados pueden trabajar. Sin embargo,
las personas que trabajan dentro de las organizaciones necesitan reglas que permitan que la
estructura funcione con eficacia.
Los gerentes establecen reglas que rigen a su personal en razón de su autoridad y su poder.
El grado de efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad, dependerá de cómo
entiendan y ejerzan el poder.
En este capítulo se explica el poder y la autoridad dentro de una organización.
3.1. PODER
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. En las organizaciones, los
gerentes ejercen poder, sin embargo no son los únicos que pueden ejercer influencia. Los
empleados también hacen y dicen cosas que pueden influir en los gerentes.
3.1.1. FUENTES DE PODER
El poder no emana del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la
organización. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes de
poder:
 Poder para recompensar: Es el poder que se deriva del hecho de que una
persona, denominada el influyente, tiene la capacidad para recompensar a
otra persona, denominada el influido, por cumplir órdenes, las cuales
pueden ser tácticas o implícitas. Por ejemplo, el poder que tiene un
supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.
 Poder coercitivo: Es el lado negativo del poder de recompensa. Se basa en
la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los

20. 21
requisitos. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta el perder
el empleo.
 Poder legítimo: El poder que existe cuando un subordinado o influido
reconoce que el influyente tiene el “derecho” o la capacidad para ejercer
influencia, dentro de ciertos límites.
 Poder experto: Se fundamenta en la idea o el concepto de que el influyente
tiene conocimientos específicos o experiencia, que el influido no tiene. Por
ejemplo, cuando seguimos las instrucciones de un médico, estamos
reconociendo el poder de un experto.
 Poder referente: Se basa en el deseo del influido de ser como el influyente
o de identificarse con él.
3.2. AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder. Se refiere a la capacidad de una persona para referirse
a la capacidad de una persona para ejercer poder como resultado de cualidades como los
conocimientos o los cargos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son
percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de límites reconocidos.
3.2.1. TIPOS DE AUTORIDAD
Los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en: autoridad lineal, autoridad
funcional y autoridad de staff
 AUTORIDAD LINEAL
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la
organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia
abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan

21. 22
las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa en el
poder legítimo.
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los
aspectos.
La autoridad lineal es muy útil para la pequeña empresa, es un sistema muy
sencillo, claro y no hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Sin embargo, la desventaja es que se carece de los beneficios de la
especialización y de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Además, es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar
(ver: Anexo VI).
 AUTORIDAD FUNCIONAL
El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación
con las responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.
La autoridad funcional es común en las organizaciones. Se requiere para
realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar
un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la
experiencia. Por tanto, se basa en el poder legítimo y en el experto.
Este tipo de sistema ofrece mayor capacidad de los jefes por razón de su
especialización, por lo tanto, mayor eficiencia. También descompone un trabajo
de dirección, complejo y difícil, en varios elementos más simples.
Sin embargo, en la autoridad funcional es muy difícil diferenciar y definir la
autoridad y responsabilidad de cada jefe. Se da con mucha frecuencia la
duplicidad de mando, surgen fugas de responsabilidad y existen
quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos (ver: Anexo VII).
 AUTORIDAD STAFF
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización
que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff
incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la

22. 23
clasificación de línea; los equipos de asesores son usados por quienes toman
decisiones.
El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos.
Este tipo de autoridad de basa en el poder del experto. El staff también puede
ayudar en la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los
sistemas explicados anteriormente.
Es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Por ejemplo, para un departamento de ventas, un staff será u
encargado de investigación de mercados, de la publicidad, etc.
Los servicios que brinda el staff se fundan por las siguientes razones:
a) Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica para realizar
con eficiencia su deber.
b) Los jefes de línea no tienen el tiempo de realizar sus funciones por sí
mismos.
No obstante las ventajas de combinar la autoridad lineal y funcional, tiene
ciertas desventajas. Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff,
considerándolos como intrusos y teóricos. Los funcionarios staff, por su parte
consideran como incompetentes a los jefes lineales (ver: Anexo VIII).
3.3. DELEGACIÓN
La forma en que se va a distribuir la autoridad dentro de la estructura de la organización es
una decisión muy importante para organizar.
Delegar es el acto de asignar a otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para
desempeñar actividades específicas. La delegación de autoridad por los superiores a los
subordinados es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, ya que

23. 24
el superior no puede realizar o supervisar completamente todas las actividades de la
organización.
3.3.1. LAS VENTAJAS DE DELEGAR
La delegación ofrece muchas ventajas. La más evidente es que cuantas más tareas
puedan delegar los gerentes, más oportunidades tendrán de aspirar y aceptar una
mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos. De esta manera, los
gerentes no sólo delegan las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que
requieren iniciativa e ideas, haciendo que los empleados acepten responsabilidad y
apliquen su juicio. Esto no solo sirve para capacitar a los empleados, sino que
mejora su confianza y la disposición de tomar iniciativas.
Otra ventaja de la delegación es que, conduce a mejores decisiones, y hace que
estas se aceleren, ya que los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el
momento.
3.3.2. REQUISITOS PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA
El requisito principal para delegar con eficacia es la voluntad del gerente para
otorgar a sus empleados la libertad de realizar las tareas delegadas, es decir
permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido el
administrador. También significa darles la libertad de cometer errores y que
aprendan de dichos errores. Los errores no son pretexto para no delegar, sino una
oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo a los empleados.
Otro requisito indispensable para delegar es la comunicación abierta entre los
gerentes y los empleados. Los gerentes son conocedores de las capacidades de sus
empleados, por esta razón pueden decidir que tareas pueden ser delegadas y a
quién. De esta manera, los empleados sentirán el apoyo de sus gerentes, y aceptarán
con mayor responsabilidad las tareas delegadas.
El último requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos
factores, por ejemplo las metas de la organización, los requisitos de la tarea y las
capacidades de los empleados.

24. 25
3.3.3. TAREAS DE UNA DELEGACIÓN EFECTIVA
Para llevar a cabo una delegación efectiva se deben realizar las siguientes tareas:
a) Decidir que tareas se pueden delegar: Hay muchas tareas que se deben
delegar. Algunas son decisiones menores, sin embargo, con frecuencia,
existen ciertas tareas difíciles que se les pueden asignar a los empleados.
b) Decidir a quién se le asignará la tarea: ¿Quién tiene tiempo disponible?
¿Requiere el trabajo alguna competencia especial? ¿Para quién sería una
experiencia adecuada y útil para su desarrollo? Los gerentes deben
responderse esas preguntas al momento de asignar una tarea a sus
empleados.
c) Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada: Si no se
cuenta con los recursos financieros, administrativos o de tiempo necesarios
para realizar el trabajo, entonces no se obtendrán buenos resultados.
d) Delegar la asignación: Al delegar la asignación, los gerentes proporcionan
toda la información pertinente sobre la misma. Los gerentes cultivan un
clima de comunicación abierta entre ellos y la persona a quien le han
delegado la tarea.
e) Estar preparado para intervenir, en caso necesario: Las tareas delegadas
se pueden ver coartadas cuando los recursos no son suficientes o cuando la
persona a la que se ha delegado la tarea se topa con la oposición de otros.
f) Establecer un sistema de retroalimentación: Los gerentes que delegan
establecen un sistema de puntos de control y retroalimentación, de esta
manera pueden estar al tanto de los avances y ofrecer consejos, en caso sea
necesario.

25. 26
3.4. LA CENTRALIZACIÓN Y LA DESCENTRALIZACIÓN
La centralización y la descentralización constituyen dentro de una organización
extensiones de la delegación. Éstas se describen a continuación:
3.4.1. LA CENTRALIZACIÓN
La Centralización es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones
en un grupo reducido de personas; no hay delegación.
En una organización relativamente centralizada, es bastante la cantidad de
autoridad y responsabilidad que se retiene en la cúspide de la jerarquía. Los
problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la acción aprobada.
Este sistema genera menores costos, por
tener que disponer de menor cantidad de personal y de apoyo repartido en las
actividades primarias.
Una de las desventajas de la centralización es la demora en la toma de decisiones y
en la atención a las necesidades de las actividades.
La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí, pudiendo
ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las
circunstancias.
3.4.2. LA DESCENTRALIZACIÓN
En una organización relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de
autoridad y de responsabilidad que se transmiten a la jerarquía de la organización,
en sentido descendente.
La descentralización tiene las mismas ventajas de la delegación, proporcionar alivio
a la alta dirección; mejor capacitación, moral e iniciativa a los niveles inferiores;
decisiones que suelen ser mejores porque se toman en puntos más cercanos al
campo de acción; y más flexibilidad y velocidad para tomar decisiones en
ambientes que cambian con rapidez.

26. 27
Sin embargo, una descentralización total, sin coordinación ni liderazgo en la cima,
es indeseable. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles más altos.
Para determinar la cantidad de descentralización conveniente para una
organización, por regla general, se consideran los siguientes factores:
 Las influencias del ambiente, por ejemplo las características del mercado,
las presiones de competencia y la disponibilidad de materiales.
 El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento.
 Otras características de la organización, como los costos de ciertas
decisiones, las preferencias de la alta dirección, la cultura de la organización
y las capacidades de los gerentes de los niveles inferiores.

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CONCLUSIONES
De acuerdo con la información revisada es innegable que los gerentes se enfrentan a diario
con diversas situaciones que les obligan a tomar decisiones. Para ello, deben hacer uso del
proceso de organización fundamentándose en cuatro piedras angulares: la división del
trabajo, la departamentalización laboral, la jerarquía y la coordinación.
Como se ha podido ver la estructura organizacional es muy importante, ya que ofrece
estabilidad y sirve para que los miembros de la organización trabajen unidos para alcanzar
las metas. Además se cuenta con distintos tipos de estructuras organizacionales: funcional,
producto/mercado y matricial. Cada una de ellas tiene sus ventajas y desventajas.
Para que la estructura de una organización funcione bien, los gerentes usan reglas y ejercen
poder. El ejercicio y abuso del poder, ahora y siempre, son un aspecto importante en
cualquier cultura. El poder se puede presentar de distintas maneras, entre las más comunes
están el poder de recompensa, el coercitivo, el legítimo, el experto y el referente. Los
gerentes al ejercer su poder pueden adoptar un enfoque dominio-sumisión ante sus
empleados o pueden usar un estilo más positivo, alentando a sus empleados.
También hemos visto las distintas maneras de ejercer autoridad como lineal, funcional y de
staff. Los puestos de línea se pueden definir como aquellos que tienen la responsabilidad
directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad funcional es un tipo de
autoridad de staff que, en ciertos casos, se combina con la autoridad de línea. Y finalmente
los puestos de staff ofrecen asesoría y servicios de expertos a los de línea, y trata de evitar
las desventajas que traen la autoridad lineal y funcional.
En las organizaciones, los gerentes realizan un proceso de delegación, el cual es necesario
para que una organización funcione de manera eficiente. La delegación permite a los
gerentes tener más tiempo para aceptar otras responsabilidades, y ofrece a los empleados
una oportunidad de crecer y capacitarse. La delegación puede producir una
descentralización de la autoridad de los superiores o una centralización de dicha autoridad.
Lo que se debe saber es que la centralización y descentralización no son malas o buenas,
todo depende de lo que ocurra en el ambiente de la organización, las preferencias que tenga
el gerente y la capacidad de los empleados para ejercer las tareas.
En conclusión, la organización es una fase muy importante en el proceso de la
administración, pues es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos de la empresa. Además evita la lentitud e ineficiencia de las actividades,
reduciendo los costos y aumentando la productividad. Y lo más importante es que es de
carácter continuo, ya que las empresas están sujetas a cambios constantes.

28. 29
BIBLIOGRAFÍA
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT JR., Daniel. Administración. Sexta
Edición. México: Prentice Hall, 1996. 688 p. ISBN 0-13-108747-9
REYES, Agustín. Administración moderna. México: Limusa, 2004. 480 p. ISBN 968-18-
4214-6
REYES, Agustín. Administración de empresas: Teoría y práctica. Segunda Parte. México:
Limusa, 2005. 200 p. ISBN 968-18-0273-X
WEBGRAFÍA
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http://www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_2.pdf
Universidad Católica Boliviana. La organización. 24 de Noviembre de 2005. Disponible
en: http://osiris.ucb.edu.bo/~ocampol/doc/Organizacion.PDF
McGraw Hill Interamericana de España. La organización en la empresa. Disponible en:
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf
Profesores de Economía. Temario de Economía y Organización de Empresas. Septiembre
del 2008. Disponible en: http://www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf
Universidad Nacional Autónoma de México. La Organización. 22 de Marzo del 2006.
Disponible en: http://fcaenlinea1.unam.mx/2006/1231/docs/unidad4.pdf
Aula fácil. Administración de empresas. Disponible en:
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-17.htm
CARRILO, Katherin. Centralización y descentralización. Disponible en:
http://es.scribd.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion

29. 30
ANEXO I:
PROCESO ORGANIZATIVO

30. 31
ANEXO II:
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
ANEXO III:
ORGANIGRAMA POR PRODUCTO/MERCADO DE UNA EMPRESA
MANUFACTURERA: DIVISIÓN POR PRODUCTOS.

31. 32
ANEXO IV:
ORGANIGRAMA POR PRODUCTO/MERCADO DE UNA EMPRESA
MANUFACTURERA: DIVISIÓN GEOGRÁFICA.
ANEXO V:
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA:
DIVISIÓN POR CLIENTES.

32. 33
ANEXO VI:
AUTORIDAD LINEAL

33. 34
ANEXO VII:
AUTORIDAD FUNCIONAL
ANEXO VIII:
AUTORIDAD STAFF