Cmd de la stratégie au marketing digital

Le marketing digital dans le contexte de
l’entreprise
De la stratégie au Marketing digital
1
Mission,
vision, valeurs,
stratégie, plan
d’actions et
gestion de
projet

GRAPHICBULB
jacques.folon@ichec.be
linkedin.com/in/folon
…
CEO
PROFESSEUR
DATA PRIV. OFFICER
GDPR DIRECTOR
KEYNOTE SPEAKER
ESSAYISTE
Jacques Folon, Ph. D., DPO

GRAPHICBULB
But de la session d’aujourd’hui

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXI
ème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets

DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service
Push
Banque
Actionnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
Site
Financier
social media
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Gestion
cloud

DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Actionnaires
Sites de
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMar
chand
e-
comme
rce
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
one to one
Site
Financier
e-mailing, bandeaux,
site promotionnel...
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclamations
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administrations
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Gestion
S
C
M
Extranet
KM

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
3. Stratégie
4. Plan d’actions

Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80

Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie Physique
Emotionnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
valeurs d’entreprise et sociétales
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
Organisationnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: relations et connectivité
Personnel
Famille
Amitiés
Réseaux
Organisationnel
Satisfaction du client
Communication ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolution des conflits
Harmonie raciale
Respect des traditions

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicité
Productivité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement

Estime
Service
Cohésion interne
Relations
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: apprentissage et amélioration
continue
Transformation 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
Innovation
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authenticité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créativité
Organisationnel
Intégrité
Coopération
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’action collective

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collaboration, alliances et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employés
Sensibilisation à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéfiques
Gestion participative

Estime
Service
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat,
don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisationnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Justice sociale
Développement durable
Préoccupation avec les générations
futures

Choisissez…

★Une définition possible de la
mission d'entreprise est "la
définition de sa raison d'être,
l'aspiration suprême qu'elle
tente continuellement
d'atteindre". L'énoncé de cette
mission est en général une
phrase ou un paragraphe qui
formule cette raison d'être
sous une forme un peu vague
mais durable et qui est donc
un repère stable dans le
changement quotidien.

VISION
En contraste avec une mission, une
"vision" sert à décrire un état futur
désiré.
L’énoncé de la mission doit donc être
précis et ayant une validité
déterminée dans le temps.
La vision peut-être amenée à être
changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle,
reste identique..

Mission, vision, valeurs
elles sont généralement publiques
83

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa
capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service
des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans
l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser les
informations à l'échelle mondiale dans le
but de les rendre accessibles et utiles à
tous

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
3. Business Model et stratégie
4. Plan d’actions

WHAT is the Business Model
Canvas (BMC)?
A Business model describes the rationale of
how an organisation creates, delivers,
and captures value.
A business model can be described through
9 basic building blocks.
Osterwalder & Pigneur, 2011

$ $
$
$
THE BUSINESS MODEL CANVAS
KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES
KEY RESOURCES
VALUE PROPOSITION CUSTOMERS
COST REVENUE

CUSTOMERS
• B2B ou B2C ou B2B2C?
• Produit ou services ?
• Pour chaque produit et/ou votre service,
quel sont le ou les segments de clientèle
visés ?
• Exemple de segment de clientèle : les
adolescents européens de 15 à 18 ans, les
parents de plus de 35 ans, etc …

VALUE PROPOSITION
• Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos
clients ?
• A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre
projet va répondre ?
• Quelle est votre valeur ajoutée ?
• Quels sont vos points forts par rapport à la
concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère
innovant, la rapidité de livraison ou des prix
compétitifs ?
• Quelle association de produit et/ou service proposons-
nous pour chaque segment de clientèle visé ?

• Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ?
• Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-
vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ?
• Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ?
CUSTOMER RELATIONSHIPS

KEY PARTNERS
• Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes
apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ?
• Les raisons de leur importance stratégique peuvent
évidemment différer.
• Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter
les risques ?
• Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ?
• Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ?
• Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de
succès ?

KEY RESOURCES
• Quelles ressources vous faut-il pour réaliser
votre produit ou proposition de valeur ?
• Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire
parvenir le produit chez le client ou pour être
payé ?
• Tenez compte des ressources physiques (le
matériel de l'entreprise comme un ordinateur
ou une caméra), des ressources intellectuelles
(un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
$

• Quelles activités et quels processus de
production apportent une valeur ajoutée à
votre entreprise ?
• Comment ajoutez-vous de la valeur
• à la qualité de votre produit,
• à l'entretien de la relation client
• à l'acquisition de nouveaux clients.
KEY ACTIVITIES

CHANNELS
• Canaux de communication
• Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ?
• Quels moyens de communication utilisez-vous?
• Comment est-elle informée au sujet de votre produit ?
• Canaux de distribution
• De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ?
• Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?

COST
$
• Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des
activités?
• Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines)
• Quels sont les coûts variables (achat de produits) ?
• Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses
• Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?

REVENUE
$
$
• D’où viennent vos revenus ?
• Quel est votre modèle de rémunération ?
• Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
• Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ?
• Pensez à d'autres modèles de rémunération ?

https://www.cybercom.com/About-Cybercom/Blogs/Business-and-technology-in-the-connected-world/digital-transformation-requires-business-model-innovation-2-of-3/

GOOGLE : Digital services for B2B & B2C

La stratégie
La stratégie d'entreprise est une question
d'adéquation entre les capacités internes
d'une entreprise et son environnement
extérieur..

Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler

La stratégie
Simple
Compréhensible
Utilisée au quotidien
But à atteindre
Long terme (3 à 4 ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie et focus
BUT
?
?
? ?
?
?

Carré d'Einsehower
Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET
PAS IMPORTANT

ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Externalisation
Partenariat
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon
M. Porter

On définit
la stratégie
à un ou deux ans

APRES avoir défini la stratégie, on définit la stratégie de marketing digital

Stratégie de marketing digital

Les questions de stratégie marketing
Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019

Nous sommes en 2020 !
Pas de vieilles recettes

Mccarthy 1964 <–> Pearson 2014

https://www.singlegrain.com/digital-marketing/digital-marketing-trends2021/#:~:text=Chatbots%20will%20continue%20to%20be,of%20customer%20service%20by%202020

On a défini une stratégie
on va voir comment la réaliser
et donc mettre en place un plan
d’actions

• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts

http://www.slideshare.net/trib

The questions one MUST
ask before starting any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?

Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?

Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?

Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?

Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?

The golden rule !!!
The triple constraint
Also known as the IRON TRIANGLE
IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost

Quality
The Quadruple Constraint
Warning: Quality has many definitions
Time
Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)

Project management body of knowledge
9 Knowledge areas
4 from the triangle + 4 support + integration
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Guides you activities

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Makes you think ahead

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps you work out who you need
to hire

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
to hire
Works out the timeline and budget

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
to hire
Helps manage expectations

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
to hire
Helps understand the effects of
changes

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
to hire
Don’t forget the retroplanning
Helps understand the effects of
changes

What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)

• A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objectives or goals (Horodyski, 1995).

• Team-building
• is high interaction among group members to increase trust and openness

• Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and
emotional needs

• Project teams of 5 to 12 members work best

• There are problems you
encounter as size increases

It gets more difficult to
interact with and influence
the group
Individuals get less
satisfaction from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team

• You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you
can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks

Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225

Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders

Project team manages and completes the project work. Most participants want to do
a good job, but they are also concerned with other obligations and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspirations

Project managers naturally compete with each other for resources
and support from top management.
At the same time, they have to share resources and exchange
information.

Functional managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.

Top management approves funding of the project and establishes the
priorities within the organization. They define success, rewards for the
successful completing of the project. Significant adjustments in scope,
time and cost

Project sponsors champion of the project and use their
influence to gain approval of the project. Their reputation
is tied to the success of the project

Customers define the scope of the project, and ultimate project
success rests in their satisfaction. Project managers need to be
responsive to changing customer needs and requirements and to
meeting their expectations

Administrative groups such as human resources, information
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.

Government agenciesplace constrains on project
work. Permits need to be secured

Contractors may do the actual work with
team members

Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus

Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials

Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly
to prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives

Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses

Gestion de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.

Project management:
Conclusions

Figure 1.1 Project Life Cycle

NEVER FORGET THAT PROJECT
MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY

UN PROJET (et le gdpr en particulier)
N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

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