De la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0

DES MANAGEMENT
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets

Jacques
Folon

www.folon.com

Partner
Edge
Consulting

Maître
de
conférences

Université
de
Liège

Chargé
de
cours

ICHEC
Brussels
Management
School

Professeur
invité

Université
de
Lorraine
(Metz)

ESC
Rennes

Cette présentation est
disponible sur www.folon.com
(conférences)
SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX
JACQUES FOLON
folon@folon.com
GSM: + 32 475 98 21 15

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. L’entreprise 2.0
3. GénérationY (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets

DRH SAV

Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐
Traitant
Producteur
de

Machines
Fournisseurs
Supply

Chain
Web
Fournisseurs
Soc
de

Service
Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-‐learning

Tutoring
C

L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-‐biz
Sites
d
’appel

d
’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng

Site
Financier
social
media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up

techniciens
Social

media
Tutoring
Club

u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau

d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up

commerciaux
Partenaires
Veille

Concurren.elle
et

Intelligence

Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance

machines
Veille

Technologique
Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud

DRH SAV

Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur
de

Machines
Fournisseurs
Supply
Chain

Managt

B
to

B
Web
Fournisseurs
Soc
de
Service

Push
Banque
Ac.onnaires
Sites
de

Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C

L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-‐
commer
ce
Sites
d
’appel

d
’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng

one
to
one
Site
Financier
e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up

techniciens
SVP
réclama.ons
Tutoring
Club

u.lisateur
Télémaintenance
B
to

B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau

d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up

commerciaux
Veille

Concurren.elle
et

Intelligence

Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance

machines
Veille

Technologique
Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C
R
MINTRANET
ERP

Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder

Gestion par commande et
contrôle
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Les informations sont stockées
dans des silos

Faible échange d’information

Lourdeur de l’héritage

Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/ofﬁcial-slideshare-for-whats-the-future-of-business

Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise

2. L’entreprise
2.0

3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan
d’ac.ons

7. Ges.on
de
projets

L’entreprise
2.0
• Source:
h_p://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Deﬁni.on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent

social
so6ware
pla8orms
within

companies
or
between
companies

and
their
partners
and
customers”

– Andrew
McAfee

– Associate
Professor,
Harvard
Business

School

• i.e.

Web
2.0
behind
the
ﬁrewall

Meet
Charlotte
Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

Ms Web2.0 working (as
many do) in Enterprise 1.0

…one of her hobbies is
keeping fit.

…she’s a
research
scientist in a
large
pharmaceutical
company.

…she uses Google to filter the Internet
for the information she needs.

…she has to remember where
everything is.

…she taps the collective
knowledge of the internet through
Wikipedia.

…she asks her boss about stuff
she needs to know.

if she misses a radio
show or a bit of TV she
catches up using…

…if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!

…she keeps in touch
with most of her friends
on…
Her friends are
scattered around the
world.

…she networks at
a conference once a
year.

…through
…she knows what her
friends are doing 24/7
wherever they are.

she doesn’t
really
understand
what the guy
two desks
down from her
does!

When she’s not catching
up with friends she’s
using her spare time to
catch up on her hobbies.

She has her own blog…
where she advertises
exercise regime and any
hints and tips she comes
across.

So far she’s had over 1000 people read her blog
from all over the world.

She reads other blogs, is an
active forum member
and posts frequent ezine articles.

In this online community she’s
… a respected
leader
…and a dedicated
follower.

When she got interested
in keeping fit her network
was…

…If you ask
Charlotte
what she
wants to
change at
work she’ll
say…

…she want’s to
connect with
anybody…

So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?

LE MONDE A CHANGE
DEPUIS l’AN 2000 !!!

Le monde change vite !
De quand date l’invention de:
World Wide Web
1990
Iphone
2007
Facebook
Accessible au public en 2006
Ipad
2010

The Shift
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter

Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/

http://dstevenwhite.com/wp-content/uploads/2013/02/Social-Media-Growth-2006-to-2012.jpg
6 jaren !
6 ans !

http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships
STOP READING MY BOOK !

MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education

Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
D’innombrables
applications
accessibles online

UNE ENTREPRISE EN 2015
SOURCE
:
UWE
|
5
juin
2013|
@awtbe
|
André
Blavier
&
Pascal
Poty

Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando

People
• The
Strength
of
Weak
Ties

• Weak
.es
are
those
people

in
our
social
networks
that

we
have
linked
to
or
have

met
at
a
conference
and

exchanged
business
cards

with
-‐
the
people
that
are

on
our
radar
as
poten.al

colleagues
or
poten.al

business
partners.

The
New
Enterprise 
Structure

Scope

Resource
Focus

State

Personnel/focus

Key
drivers

DirecQon

Basis
of
acQon

Individual
moQvaQon

Learning

Basis
for
compensaQon

RelaQonships

Employee
aRtude

Dominant
requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise

2. L’entreprise
2.0

3. GénéraQon
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan
d’ac.ons

7. Ges.on
de
projets

Génération
Y
mythe
ou
réalité
?

The myth of Génération Y
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/

Comment
les

désigner
?
Babyboomer’s childrens

Echo-boomers

E-Generation

Digital Natives

Facebook Generation

Gen Y

Génération 2001

Génération accélération

Génération des transparents

Génération entropique

Génération Internet

Génération Moi

Génération texto/SMS

Génération WWW

Generation Y not?

Génération Zapping

Great Generation

Homo Zappiens

i-Generation

Millenials

Net Generation

Nexters

Nintendo Generation

Nouveaux androïdes

Sunshine Generationhttp://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-‐235332731462770922

Quand
faut-‐il
être
né
pour
en
faire
partie?
La période pour définir cette génération Y est très variable,

elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:

•Entre 1974 et 1994

•De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)

•De 1978 à 1988

•Ou de 1978 à 1995

•Ceux qui sont nés après 1980

•Entre 1980 et 2000

•Ou après 1982

•ou plus précisément de 1982 à 2003

•Entre 1990 et 2000

•...

BARRER LA MENTION INUTILE !
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-‐code-‐funny-‐stuff-‐funny-‐scraps.html

Un
concept
déﬁni

de
façon
aussi

variable
et

contradictoire

existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730

Wri.ng
in
the
Bri<sh
Journal
of
Educa<on

Technology
in
2008,

a
group
of
academics
led
by
Sue
BenneC
of
the

University
of
Wollongong
set
out
to
debunk
the

whole
idea
of
digital
na<ves,

arguing
that
there
may
be
“as
much
varia0on

within
the
digital
na0ve
genera0on
as
between

the
genera0ons”.

• Michael
Wesch,
who
pioneered
the
use
of
new
media
in
his

cultural
anthropology
classes
at
Kansas
State
University,
is
also

scep.cal,
saying
that
many
of
his
incoming
students
have
only

a
superﬁcial
familiarity
with
the
digital
tools
that
they
use

regularly,
especially
when
it
comes
to
the
tools’
social
and

poli.cal
poten.al.

• Only
a
small
fracQon
of
students
may
count
as
true
digital

naQves,
in
other
words.
The
rest
are
no
be]er
or
worse
at

using
technology
than
the
rest
of
the
populaQon.

Ils
ne
sont
pas
si
fort
que
ça!

Des
valeurs
au
plan
d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions

Les
valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.

■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80

Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie Physique
EmoQonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
bases
pour
la
survie
Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
OrganisaQonnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaQonnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conﬂits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons

EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
OrganisaQonnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
RelaQons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
TransformaQon 4
Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
OrganisaQonnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
alignement
et
authen.cité
Personnel
Conﬁance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaQonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaQonnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéﬁques
Ges.on
par.cipa.ve

EsQme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaQonnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons

futures

Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et

vériﬁer
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur

Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.

★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un

état
futur
désiré.

★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une

validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée
à

être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles

et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
idenQque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

Mission,
vision,
valeurs
elles
sont
généralement
publiques
83

Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous

Table
des
ma.ères1. Vision
globale
de
l’entreprise

2. L’entreprise
2.0

3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan
d’ac.ons

7. Ges.on
de
projets

La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.

Une déﬁnition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.

Chandler

La
stratégie

• Simple

• Compréhensible

• U.lisée
au
quo.dien

• But
à
a_eindre

• Long
terme
(3
à
4
ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie
et
focus
BUT
?
?? ?
?
?

Important
et
urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais

Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)

ANALYSE
SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership
plan
d’ac.ons
et
culture

d’entreprise

Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT

SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation

Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter

Table des
matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. GénérationY (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets

• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS

Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise

2. L’entreprise
2.0

3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan
d’ac.ons

7. GesQon
de
projets

And now …
Project management

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts

La
ges.on
de
projets…

The
ques.ons
one
MUST
ask
before

star.ng
any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

What

How

When

Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?

Why

What

How

When

Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?

Why

What

How

When

Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?

Why

What

How

When

Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?

Why

What

How

When

Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?

The
golden
rule
!!!
• The
triple
constraint

• Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE

• IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!
Time
Scope Cost

Quality
The
Quadruple
Constraint
• Warning:
Quality
has
many
deﬁniQons
Time
Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)

Project
management
body
of
knowledge

Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !

Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need
to hire

to hire
Works out the timeline and budget

to hire
Helps manage expectations

to hire
Helps understand the effects of
changes

to hire
Don’t forget the retroplanning
Helps understand the effects of
changes

Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

What
if
it’s
not
Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

• Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13)

• A
team

• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of

objec.ves
or
goals
(Horodyski,
1995).

• Team-‐building

•
is
high
interac.on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness

• Project
Team
Size

• Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee.ng
social
and

emo.onal
needs

• Project
teams
of
5
to
12
members
work
best

• There
are
problems

you
encounter
as

size
increases

It
gets
more
diﬃcult
to

interact
with
and

inﬂuence
the
group

Individuals
get
less

saQsfacQon
from
their

involvement
in
the
team

People
end
up
with
less

commitment
to
the
team

goals

It
requires
more

centralized
decision

making

There
is
lesser
feeling
as

being
part
of
team

• You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a

month.

• Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien.st
Fred
Brooks,
you
can’t

always
speed
up
an
overdue
so}ware
project
by
adding
more
programmers;

• Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks

Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225

Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !

http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders 

Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par.cipants
want
to
do
a

good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga.ons
and
how
their

involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira.ons

Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for

resources
and
support
from
top
management.

At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange

FuncQonal
managers
depending
upon
how
the
project
is

organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project

success,
for
example
providing
technical
input
etc.

Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the

priori.es
within
the
organiza.on.
They
deﬁne
success,
rewards
for
the

successful
comple.ng
of
the
project.
Signiﬁcant
adjustments
in
scope,

.me
and
cost

Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use

their
inﬂuence
to
gain
approval
of
the
project.
Their

reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project

Customers
deﬁne
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success

rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to

changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their

expecta.ons

AdministraQve
groups
such
as
human
resources,
informa.on

systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide

valuable
support
service.

Government
agencies
place
constrains
on
project
work.

Permits
need
to
be
secured

Contractors
may
do
the
actual
work
with
team

members

Types
of
Contracts
Fixed Price Cost Plus

Types
of
Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials

Types
of
Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives

Types
of
Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses

It’s not as easy as it sounds

Ges.on
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.

Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.

Phase
«
CHECK
»
:
vériﬁer
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.

Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté

précédemment.

Project management:
Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets

Figure 1.1 Project Life Cycle  

NEVER
FORGET
THAT
PROJECT

MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN

SCOPE
TIME COST
QUALITY

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

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