Introducción: conceptos de Gestión, Control de Gestión, Tablero de Control y Balanced Scorecard - Las 4 perspectivas dominantes - Factores críticos - Definición y objetivos de los indicadores - Diseño de indicadores en función del valor "objetivo" - Categorización - Diseño de indicadores por subtipos - Cantidad y Significatividad.

1. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
p a r a e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
Conceptos de: Gestión, Control de Gestión y otros.
1

2. 2
A modo de introducción repasaremos
algunas definiciones conceptuales para
luego abordar el tratamiento del tema
central de la presentación: ¿Cómo
diseñar indicadores de gestión?

3. ● GESTIÓN
● CONTROL DE GESTIÓN
● INDICADORES
3

4. La gestión es un proceso dinámico y
continuo que comprende a un conjunto
de acciones y de medios que se
emplean para conseguir alguna cosa o
resolver un problema.
4

5. En las organizaciones, el
proceso de gestión
incluye, además, el diseño
y el mantenimiento de un
ambiente en el que los
individuos, trabajando en
grupos, cumplen con los
objetivos de manera
eficiente, sostenible y
socialmente responsable.
5

6. La buena gestión desarrolla a las personas, quienes a
través de sus habilidades, capacidades, y creatividad,
incrementan su grado de compromiso, y alcanzan el mejor
desempeño.
6

7. Los “ingredientes” para una
buena gestión:
7

8. La supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de cualquier organización
dependen de la calidad y efectividad de
su gestión.
8

9. ● CONTROL DE GESTIÓN
● INDICADORES
9

10. 10
La evaluación y el control de gestión
son actividades de apoyo cuya finalidad
es contribuir al logro de una gestión
efectiva (eficaz y eficiente).

11. Integran un control de orden superior, abarcador
de toda la actividad de la organización, que
implica la evaluación de la gestión en cada uno de
sus niveles y funciones.
11

12. Su objetivo es señalar los aspectos positivos y
negativos que afectan a la organización, y a la
gestión misma, en la búsqueda de niveles de
eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano
y largo plazo.
12

13. 13
El control de gestión busca proyectar
un cuadro de situación representativo,
simple y actualizado (con
comparaciones en el tiempo y en el
espacio), cuya función principal es
facilitar el análisis de la gestión
(diagnosticar los desvíos y permitir su
comprensión) para, eventualmente,
implantar soluciones alternativas.

14. ● TABLERO DE CONTROL
● INDICADORES
14

15. 15
Una de las herramientas usuales
del control de gestión es el:
Tablero de Control.
Es utilizado para representar la realidad
de manera sencilla a partir de la
estructuración de información objetiva
y consistente.

16. Se lo puede definir como un “conjunto de indicadores”
(principalmente sobre la situación de áreas y funciones
claves), cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un
mayor conocimiento de la situación de la organización, o la
de un sector en particular.
16

17. 17

18. Un Cuadro de Mando Integral, particularmente, se construye
a partir de áreas e indicadores claves, o críticos, que
sinteticen un diagnóstico completo de situación de la
Organización en relación a sus definiciones estratégicas del
negocio, y que a partir del cual le permitan decidir si
continuar en la misma dirección o implementar acciones
rectificativas del rumbo.
18

19. 19
Los Tableros de Control han
evolucionado desde fines del siglo XX a
partir de la utilización de la tecnología
de la información (TI), y por ello hoy
son la herramienta de control de
gestión más idónea que se encuentra al
alcance de las Pymes.

20. ● BALANCED SCORECARD
● INDICADORES
20

21. 21
El Balanced Scorecard (BSC) es un
modelo de gestión que ayuda a una
Organización a convertir su estrategia
en objetivos operativos, los que, a la vez
de constituir la guía para la obtención
de resultados, brindan la medición del
desempeño y del comportamiento
estratégicamente alineado de las
personas claves para la empresa.

22. 22
Robert S. Kaplan y
David P. Norton,
presentaron el BSC
en 1992 como una versión más
completa de los tableros de control.
El nuevo punto de partida requiere
comprender la misión, la visión y los
valores que definen la estrategia con la
que se crea valor para los stakeholders.

23. 23
El BSC traduce la misión, visión, valores
y estrategias en objetivos, y en un
conjunto de indicadores, los que
analizados regularmente, permiten
medir la gestión de una organización o
de un sector de ella.

24. 24
El BSC incorpora a los tradicionales
indicadores de resultado (o de tipo
retrospectivo), como son los financieros,
un nuevo grupo de indicadores de
actuación (o de anticipación) para
conocer qué se debería estar haciendo
para crear valor a largo plazo

25. 25
El BSC (a diferencia de los tableros de
control tradicionales) integra el conjunto
de relaciones causa-efecto que se
originan entre las variables críticas –
propias del modelo de negocio elegido
(que conforman un sistema) – y los
complejos bucles de realimentación
que entre ellas se producen.

26. 26
El BSC consiste en una propuesta de
evaluación de desempeño, a través de
un sistema integrado que combina
indicadores financieros y operativos, que
refleja y comunica el modelo de
negocio que la Dirección desea
implementar. Su principal objetivo es
alinear la organización tras el mismo.

27. 27
Los autores concibieron al BSC como un
enfoque holístico que abarca al menos
cuatro perspectivas relevantes que
señalan a los factores clave, y guían la
posterior selección de los indicadores
para dirigir la atención de los directivos
y empleados hacia aquellos que
marquen los avances competitivos de la
organización.

28. 28
Las cuatro Perspectivas relevantes
• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de los procesos internos
• La perspectiva de la formación y el
crecimiento (del capital humano)

29. 29
• La perspectiva financiera
Para maximizar el
valor de nuestra
organización, ¿Qué
objetivos últimos
debemos alcanzar?
¿Cómo aparecer ante
los stakeholders
financieros para tener
éxito?
Factores críticos
Rentabilidad
Crecimiento
Valor del accionista

30. 30
• La perspectiva del cliente
Para lograr hacer
triunfar a nuestra
empresa, ¿Cómo
debemos atender a
nuestros clientes?
¿Qué deberíamos
hacer para que nos
elijan y deseen
continuar con
nosotros?
Factores críticos
Cuota de mercado
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Satisfacción de los clientes
Rentabilidad de los clientes

31. 31
• La perspectiva de los procesos internos
Para satisfacer a
nuestros clientes
internos y externos,
¿En cuáles procesos
de gestión debemos
ser excelentes?
Factores críticos
Innovación
Mejora operacional continua
Tiempo del ciclo interno
Calidad
Productividad

32. Factores críticos
Aprendizaje de las personas
Infraestructura tecnológica
32
• La perspectiva de la formación y el crecimiento
Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo se
obtienen y sustentan
las capacidades de
mejorar y cambiar?
¿Qué habilidades
fomentar para lograr
la excelencia en los
procesos y el mejor
trato al cliente?
Clima laboral

33. 33
Un desvío en cualquiera de los factores
críticos, respecto de sus valores
objetivos, puede tener efectos sobre
algunos o sobre todos los demás
factores, y particularmente sobre la
estrategia definida por la organización.
El monitoreo permitirá adoptar los
ajustes necesarios a tiempo.
La concepción sistémica del BSC

34. 34
Esquema del BSC

35. ● INDICADORES
35

36. 36
El objetivo de los indicadores es realizar
un seguimiento estratégico y operativo
de la organización. La referencia para el
diseño de los indicadores es la propia
estrategia y aquellas actividades clave
para el alcance de la misma.

37. ESTRATEGIA
37
PERSPECTIVAS
FACTORES
CRÍTICOS
OBJETIVOS
DE CONTROL
INDICADORES
GESTIÓN

38. 38
Definición
Un indicador es un valor que cuantifica
el estado o situación de aquello que se
desea medir (ya sea que se trate de
factores “cuantitativos” como de
“cualitativos”).
La medición lleva implícito el propósito
de comparar el resultado de lo medido
contra un “valor objetivo” (situación o
punto que se ha propuesto alcanzar)

39. 39
Situaciones “objetivas” que orientan el diseño
Son aquellas situaciones en las que se
desea que el valor del indicador esté:
• por debajo del valor objetivo (límite superior)
• por encima del valor objetivo (límite inferior)
• exactamente en el valor objetivo
• entre dos valores que indiquen los límites
inferior y superior objetivo
• por fuera de dos valores que señalen los
límites inferior y superior objetivo

40. Rango de situación que
supera el límite máximo
40
Rango de situación en alerta
(> a 30 y < a 45 días)
45 días
30 días
Antigüedad de los Créditos
(en días)
Rango de situación deseada
(menor a 30 días)
tolerable
Total Créditos por Ventas
/ Monto promedio de
Ventas diarias de los
últimos 90 días
Diseño de indicador con límite superior

41. Rango de situación
deseada (mayor a
$ 35.000 por empleado)
41
Rango de situación en alerta (>
a $ 25.000.- y < a $ 35.000.-
por empleado)
$ 35.000.-
$ 25.000.-
Venta mensual por
empleado
(en Pesos)
Rango de situación que no
supera los $ 25.000.- por
empleado
Monto Total Ventas
mensuales / Cantidad de
personal registrado en el
mismo período
Diseño de indicador con límite inferior

42. Rango de situación que se
encuentra fuera de la
42
250 ml.
Rango de situación que por proceso)
se encuentra fuera de la
Volumen de químico
utilizado por cada proceso
de desinfección
(en mililitros)
Rango de situación
deseada (igual a 250 ml
cantidad deseada
Volumen de químico
utilizado diariamente /
Cantidad de procesos de
desinfección diarios
cantidad deseada.
Diseño de indicador de punto exacto

43. Valor de situación
deseada (igual al 10 %)
Rango de situación tolerable
que se encuentra fuera del
porcentaje deseado
Rango de situación que se
encuentra fuera del
porcentaje deseado
43
10 %
Rango de situación tolerable
que se encuentra fuera del
porcentaje deseado
8 % 12 %
Gasto en Mantenimiento
de Rodados
(en porcentaje)
Rango de situación que
se encuentra fuera del
porcentaje deseado
Total Gastos en
Mantenimiento Rodados
mensual / Gastos Totales
mensuales * 100
Diseño de indicador de tendencia central

44. Valor de situación no
deseada (poco o nulo
1 m³/s
Rango de situación tolerable
inferior al flujo deseado
44
0 m³/s
0,5 m³/s
- 0,5 m³/s
Velocidad del fluido en el
conducto
(en m³ por segundo)
movimiento)
Rango de situación
de flujo deseada
Rango de situación tolerable
inferior al flujo deseado
Rango de situación
de flujo deseada
-1 m³/s
Flujo en m³ por segundo
en ambos sentidos.
Diseño de indicador de sentido de flujos

45. 45
Categorización de los Indicadores
Existen “subtipos” de indicadores, que
se diferencian por sus propósitos:
• Índices
• Porcentajes
• Ratios
• Magnitudes
• Direccionadores

46. 46
Son un tipo de indicador que permite realizar el
seguimiento del comportamiento de una variable
durante un período de tiempo, y a partir de un
momento inicial.
Índice de
productos
defectuosos
Permite evaluar la
efectividad de la
gestión de control
de la producción.
Cantidad de productos rechazados del período
Cantidad de productos rechazados en período base
Diseño de indicador de tipo : Índice

47. Permite evaluar la
efectividad de la
gestión del call
center de cobranzas
y estimar el grado
de entrenamiento
de los activadores
47
Indican cuánto representa un subconjunto respecto
del conjunto que lo contiene.
Porcentaje de
gestiones de
cobranza fallidas
Cantidad de gestiones de cobranza fallidas diarias
Total de gestiones de cobranza diarias
Diseño de indicador de tipo: Porcentaje
100

48. Permiten realizar una comparación entre dos variables
diferentes. Generalmente las unidades de medida de
ambas variables son distintas.
Promedio de
Kilómetros
recorridos por
servicio
Total de Kms. recorridos p/las unidades de servicio en el día
48
Total de servicios prestados a clientes en el día
Diseño de indicador de tipo: Ratio
Permite evaluar la
efectividad de la
gestión de ruteo de
los vehículos de
servicio.

49. Tipo de Indicadores que cuantifican, en una unidad
de medida definida, el valor de las variables elegidas,
y que permite analizar su evolución en el tiempo.
49
Recibos de
cobranza
emitidos por día
Permite evaluar la
efectividad de la
gestión del área
Cobranzas.
Diseño de indicador de tipo: Magnitud

50. Tipo de Indicador que se diferencia por su propósito
y no por su construcción. Se define para influir sobre
los modelos de conducta de los participantes.
Permite evaluar
el grado de
participación
voluntaria y
compromiso del
personal con la
organización.
50
Cantidad mensual
de sugerencias
presentadas por el
personal
Diseño de indicador de tipo: Direccionador

51. 51
Cantidad de Indicadores a utilizar
Kaplan y Norton señalan que en los cuadros
estratégicos deberían ubicarse entre 20 y 25
indicadores, con la siguiente distribución entre
las distintas perspectivas:
• Financiera  5
• Del cliente  5
• Procesos internos  10
• Aprendizaje y crecimiento  5
No obstante, en muchas organizaciones se
utiliza un número mayor para facilitar una
visión más amplia de la gestión.

52. 52
Significatividad de los Indicadores
La definición de los indicadores es
fundamental en la medida en que, si no
se logra que el indicador escogido mida
lo que en realidad se desea, será
imposible saber si un objetivo se está
cumpliendo o no, y también será difícil
asegurar que la organización se
encuentre yendo en la dirección
deseada.

53. Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral
53
– Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros –
Referencias bibliográficas:
● Construyamos nuestro propio Tablero de Comando – Dr. Carlos M. Gimenez y otros
– Revista Impuestos Tomo LIX-A. Pág. 125 a 141
● Tablero de Control - Organizando información para crear valor - Dr. Alberto M
Ballvé . Ediciones Macchi. Buenos Aires, Abril de 2000.
● Kaplan R.S. y Norton, D. P. – The Balanced Scorecard – Measures that drive
performance – en Harvard Business Review, Ene/Feb 1992
● Kaplan R.S. y Norton, D.P. – Traslating strategy into action: the BSC – Harvard
Business Press , 1998.
● Kralj, F.M. y Lambertucci, M.E. – Tableros de Comando en la efectividad de la
gestión. Cuadernos Profesionales N° 52 . Edicon. Buenos Aires, Marzo de 2011.
● Sagües, Miguel . Conceptos sobre el CMI – Ejemplos de indicadores utilizados por
las empresas. IE Business School. Madrid, Julio de 2004.
● Gonzalez Úbeda, Javier. El Balanced Scorecard: optimice su estrategia. IE Business
School. Madrid, Junio de 2008.

54. 54
Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando
Integral
– Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros –
Foto final:
Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina
Resumen y diseño de la presentación:
Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina
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NOVIEMBRE DE 2014