Este documento proporciona consejos prácticos para la implantación de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000. Se centra en cuatro pilares clave: enfoque a procesos, despliegue de objetivos e indicadores, satisfacción del cliente y mejora continua. Explica cómo diseñar un mapa de procesos sencillo, establecer objetivos medibles, medir la satisfacción del cliente y lograr la mejora continua. El objetivo es ayudar a las organizaciones, especialmente las PYME, a asegurar el éxito en la

1. Consejos prácticos para la
implantación de la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000
AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación

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CONSEJOS PRACTICOS PARA LA IMPLANTACION DE LA
NORMA UNE EN ISO 9001:2000
INTRODUCCIÓN
En este documento se dan unos consejos prácticos que pueden ayudar a las
organizaciones a implantar un sistema de calidad según la norma UNE EN ISO
9001:2000. Está basado en los cuatro pilares básicos (Enfoque a procesos,
Despliegue de objetivos e indicadores, Satisfacción al cliente y Mejora continua) en
los que se apoya la norma de referencia y va dirigido sobre todo a las PYME.
En el presente documento no se presenta ningún requisito adicional a la
norma de referencia, ya que únicamente quiere servir de ayuda para asegurar el
éxito en la implantación de un sistema de calidad basado en UNE EN ISO 9001:2000.
Se desarrolla a través de cuatro capítulos:
1 ENFOQUE BASADO A PROCESOS
El contenido de este capítulo está basado en el enfoque a procesos. En él se
incluyen una serie de orientaciones sobre cómo se puede diseñar un mapa de
procesos de forma sencilla, cómo encajar los procedimientos en cada uno de los
procesos y, además, resalta unos puntos clave que hay que tener en cuenta en la
implantación de la norma.
2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES
Se dan unas orientaciones sobre cómo las organizaciones tienen que
desplegar los objetivos en los diferentes niveles de la organización y cómo pueden
controlar que se está midiendo la consecución de esos objetivos a través de
indicadores de proceso. Se muestran ejemplos de indicadores y objetivos para que,
de forma sencilla, las PYME puedan realizar la implantación de un sistema de
gestión de la calidad.
3 SATISFACCION AL CLIENTE
Se exponen unos consejos prácticos a la hora de tratar el enfoque a cliente en
las organizaciones. Se muestra la relación que tiene con el enfoque a procesos, el
establecimiento de objetivos y su despliegue dentro de la organización. También se
dan unas herramientas prácticas para que ayuden a la medición de la satisfacción
del cliente.
4 MEJORA CONTINUA
Se dan unas ideas básicas sobre como tratar la mejora continua en las PYME.
Se explica en qué consiste la mejora, se dan unos pasos clave a seguir para
implantar la mejora continua y se detallan unas herramientas para su control.
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INDICE
Introducción .................................................................................................................... 2
Enfoque a procesos ........................................................................................................ 4
Despliegue de objetivos e indicadores ....................................................................... 11
Satisfacción del cliente ................................................................................................ 18
Mejora continua ............................................................................................................ 25
3

4. Enfoque a procesos
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ENFOQUE A PROCESOS
¿Qué es un proceso?
Secuencia lógica de actividades que utilizando unos recursos da los resultados
esperados. Una de las ideas más importante de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 es
el enfoque a PROCESOS.
¿Qué significa el enfoque a procesos?
Hay empresas que tienen un enfoque tradicional, con una estructura representada
la mayoría de las veces por una pirámide. Con el nuevo enfoque a procesos, que
propone la norma, se mejora en eficacia en las organizaciones.
Diferencias entre los dos enfoques:
Enfoque tradicional El enfoque de procesos
• Hacer el trabajo • Permite realizar un trabajo más eficaz
• Controlar a los empleados • Desarrollar capacidades del personal
• ¿Quién cometió el error? • ¿Qué permite que el error ocurra?
• Enfasis en el producto • Enfasis en el cliente
Cómo realizar el enfoque a procesos en la organización
A la hora de implantar un sistema de la calidad hay que tener en cuenta las
siguientes etapas:
Aunque la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 no obliga a la exigencia de un mapa
de procesos, es evidente que el diseño del mapa ayuda bastante en el funcionamiento
de la organización. El diseño del mapa permite comprender y visualizar rápidamente
el impacto de los procesos sobre los objetivos de la empresa; por ello es necesario
el compromiso de la organización a la hora de diseñar los procesos en una organización.
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Como ejemplo de mapa de procesos se puede ver el siguiente:
Procesos Post
principales Marketing Ventas Producción
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administración y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informáticos N
T Auditoría
T
E Procesos de E
Gestión de la
Calidad Medición y análisis de mejora
VENTAJAS DEL NUEVO ENFOQUE
• Asegura el encadenamiento de las actividades de los procesos identificados.
• Permite presentar a los clientes el funcionamiento real de una empresa.
• Permite visualizar las interacciones y los flujos de productos y de información
Cuando se diseña un mapa de procesos es recomendable:
• Localizar en el mapa cada uno de los procedimientos de los que actualmente dispone
la organización. En cada caja deberían estar localizados los procedimientos (Proc) de
la organización.
Ejemplo:
Procesos principales
Post
Marketing Ventas Producción Venta
Proc Análisis de Proc Preventa Proc Tratamiento de Proc Tratamiento de
mercado Proc Venta materias primas reclamaciones
Proc Diseño de Proc Control de Proc Manipulación Proc Servicio de
productos gestión comercial Proc Envasado Atención al cliente
Proc Lanzamiento de Proc Control de la
productos Producción
Proc Plan de
márketing
Proc Plan de
comunicación
• Establecer métodos apropiados para hacer el seguimiento de la eficacia del proceso
y ver si realmente cumple la finalidad diseñada inicialmente.
• Identificar el número de procesos, que habitualmente debe oscilar entre cinco
(para no simplificar artificialmente la complejidad de una organización) y 20 (para
no complicar demasiado la interpretación).
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ERRORES QUE HAY QUE EVITAR EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA:
• Elaborar un mapa que no refleje el funcionamiento de la organización.
• Dedicar demasiada energía al mapa: la finalidad es la mejora de la realización de
los procesos.
• Elaborar un mapa de procesos que no permita una relación clara entre sus procesos
y los procedimientos de la organización.
Procesos que hay que tener en cuenta en relación con la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000
Capítulo 4.
Sistema de Gestión de la Calidad
• La actual norma sólo exige SEIS • Esta norma atribuye a las organizaciones un mayor
procedimientos que hay que tener grado de madurez a la hora de comprender lo que es
documentados: 4.2.3 Control de los importante para ellas y señala que “requiere los docu­
documentos; 4.2.4. Control de los mentos que la organización necesita para garantizar
registros de la calidad; 8.2.2 Audi­ que está planificando, llevando a cabo y controlando
toría interna; 8.3 Control de produc­ sus procesos de forma eficaz”.
to no conforme; 8.5.2 Acción correc­
tiva; 8.5.3 Acción preventiva. • EXCLUSIONES:
AENOR exige, además, tener do­ Cuando un requisito no sea de aplicación debido a la
cumentado el procedimiento de naturaleza de la organización y sus productos, puede
reclamaciones de cliente. ser considerado para su exclusión. Esta no debe afectar
la capacidad de la organización, ni la responsabilidad
• Los procesos necesarios para el para proveer productos que satisfagan los requisitos
sistema de gestión de la calidad legales. Las exclusiones están limitadas a los requisitos
deberían incluir los procesos para expresados en el capítulo 7 (Realización del producto)
las actividades de GESTIÓN, de la norma UNE-EN ISO 9001:2000. No se puede hacer
PROVISIÓN de RECURSOS, ninguna otra exclusión relativa a cualquier otro punto
REALIZACIÓN del PRODUCTO y de la norma.
las MEDICIONES.
Una organización debe justificar la no inclusión de alguno
de estos requisitos, asegurando que tales ausencias no
influyan en la calidad de los productos/servicios y que
sean compatibles con los requisitos contractuales y con
aquellos que agregan valor. Los motivos para estas
decisiones quedan recogidos en el Manual de Calidad.
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Los registros de calidad específicamente requeridos por la Norma UNE-EN ISO
9001:2000 son los que se detallan en la siguiente tabla:
Apartado Registro
Norma
5.6.1 Revisiones efectuadas por la dirección
6.2.2 (e) Educación, formación, habilidades y experiencia
7.1 (d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen
los requisitos
7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos relativos al producto y acciones
originadas por la misma
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo relativos a los requisitos del
producto
7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y las subsiguientes
acciones necesarias
7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y las subsiguientes
acciones necesarias
7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones
necesarias
7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y las subsi­
guientes acciones necesarias
7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los suministradores y las subsiguientes
acciones necesarias que se deriven de las mismas
7.5.2 (d) Los requeridos por la organización para demostrar la validación de los procesos
en los cuales la salida resultante pueda ser o verificada por el subsecuente
de seguimiento o medición
7.5.3 La identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito
7.5.4 Propiedad del cliente que ha sido pedida, dañada o que se ha visto que no es
adecuada para su uso
7.6 (a) Base utilizada para la calibración o verificación de los equipos de medida
cuando no existan patrones nacionales o internacionales
7.6 Validez de los resultados previos de medición cuando se detectó que el equipo
de medición no está conforme a los requisitos
7.6 Resultados de calibración y verificación de los equipos de medición
8.2.2 Resultados de las auditorías internas y acciones de seguimiento
8.2.4 Indicación de la persona/s responsable del lanzamiento del producto
8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada
posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido
8.5.2 Resultados de acciones correctivas
8.5.3 Resultados de acciones preventivas
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Capítulo 5.
Responsabilidad de la dirección
Cabe destacar en este capítulo la importancia de la responsabilidad de la dirección
y otros requisitos adicionales:
• Es responsabilidad de la dirección de­ • La dirección debe promover la
signar unos responsables para que las COMUNICACIÓN INTERNA.
exigencias y expectativas de los
CLIENTES sean definidas y compren­
didas en la organización.
• Los objetivos de calidad se establecen
• Se debe establecer la POLÍTICA DE
para cada uno de los procesos y niveles
CALIDAD y la REVISIÓN DEL SISTE­
dentro de la organización y deben ser
MA a intervalos planificados.
MEDIBLES y consistentes con la
POLÍTICA DE CALIDAD incluyendo
el compromiso de la mejora continua.
Capítulo 6.
La gestión de los recursos
Se presta una mayor atención a los recursos humanos y materiales como soporte
de los procedimientos operativos.
• Se han de identificar los requisitos de • Se debe evaluar la EFICACIA de las
COMPETENCIA TÉCNICA requeridos actividades formativas.
por las personas que desarrollan acti­
vidades que influyan sobre la calidad
de productos o servicios.
• El personal, debe estar no sólo entre­ • La organización debe determinar y
nado para alcanzar la competencia gestionar el AMBIENTE DE TRABAJO
prevista, sino también ser consciente necesario para lograr la conformidad
de su PAPEL y su importancia en la con los requisitos del producto.
organización.
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10. AENOR Asociación Española de
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Capítulo 7.
Realización del producto
Se resalta el proceso de identificación de los requisitos de los clientes. También
hay que tener en cuenta:
• La organización debe PLANIFICAR y • Hay que realizar la VALIDACIÓN (una
DESARROLLAR los PROCESOS nece­ a m p l i a c i ó n d e l a p re c e d e n t e
sarios para la realización del producto. calificación) de aquellos procesos pro­
ductivos cuyos resultados no son veri­
ficables a través de sucesivas medicio­
• La organización debe establecer dis­ nes o seguimientos.
posiciones eficaces para la • La organización debe establecer y apli­
comunicación con los CLIENTES. car PROCESOS para asegurarse de
que el SEGUIMIENTO y MEDICIÓN
de los mismos pueden llevarse a cabo
y se realizan de manera coherente con
los requisitos de seguimiento y
• Es necesario PLANIFICAR qué es lo medición.
que se va a hacer y quién lo va a hacer. • Una significativa simplificación del
texto sobre los dispositivos de
inspección, medición y ensayo y una
ampliación del correspondiente CAM­
PO DE APLICACIÓN para los disposi­
tivos usados para el seguimiento.
Capítulo 8.
Medición, análisis y mejora
La norma incide especialmente en que la organización debe realizar un SEGUI­
MIENTO de la información relacionada con la SATISFACCIÓN CON EL CLIENTE.
Además, la organización debe tener en cuenta:
• Debe evidenciar que se realiza el análi­ • La organizacion debe aplicar métodos
sis de la SATISFACCIÓN DEL CLIEN­ apropiados para el seguimiento y,
TE. cuando sea aplicable, la medición de
los PROCESOS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
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11. Despliegue de objetivos
e indicadores
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12. AENOR Asociación Española de
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DESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES
¿Qué es un objetivo?
Según la norma UNE-EN-ISO 9000:2000 define objetivo de calidad como algo
ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.4.1 los requisitos
que debe tener en cuenta una organización cuando define los objetivos de calidad:
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Los objetivos tienen que ser trazables con la operatividad de la organización, por
eso hay que identificarlos, controlarlos y medirlos.
La alta dirección debe establecer los objetivos generales empresariales y asegurar
que se desplieguen a todos los niveles y funciones implicados.
Para ver qué funciones y niveles de la organización están implicados en la
obtención de los objetivos, hay que detectar cuáles son los procesos que más influyen
en su consecución. Una herramienta útil para ello es la matriz de objetivos/procesos
que muestra la figura.
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Además de esta manera se trabaja de forma coherente con el apartado “8.2.3
Seguimiento y medición de los procesos” de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 que
dice: La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos
métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo
correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la
conformidad del producto.
Es importante conocer primero los OBJETIVOS para saber qué es lo que hay que
medir.
Una medida de control de los objetivos son los indicadores que permiten verificar
periódicamente cual es la desviación respecto a las metas establecidas para cada
uno de ellos.
Los indicadores son una herramienta indispensable para el control de la
organización.
Así se puede ir diseñando la trazabilidad de los objetivos a través de la organización
y se consigue que los indicadores de los procesos estén en sintonía con los objetivos
de calidad y con la política de la organización.
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14. AENOR Asociación Española de
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¿Qué es un indicador?
Un indicador es una medida destinada a ver la evolución de un determinado
parámetro en intervalos definidos.
La finalidad de los indicadores es dar información sobre los parámetros principales
de los procesos de la organización mediante un ratio, porcentaje o valor numérico.
Cada indicador tiene un responsable que vigilará en intervalos de tiempo
establecidos, que se está recogiendo la información necesaria. Además, analizará
la información para detectar oportunidades de mejora y presentará los resultados
obtenidos a un nivel más alto en la organización con la finalidad que sirva para la
toma de decisiones. Es importante que el responsable del proceso sea el responsable
de los indicadores que controlan dicho proceso.
Para registrar los indicadores es conveniente emplear la representación gráfica
ya que la visualización permite extraer conclusiones más fácilmente. Así se suelen
emplear diagramas de barras, áreas o líneas.
1er trim. 2º trim. 3er trim. 4º trim.
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15. AENOR Asociación Española de
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• Poner en evidencia la evolución del parámetro que representa.
• Dar una información justa.
• Ser fiable, es decir debe proporcionar confianza en las medidas sucesivas.
• Ser fácil de definir y utilizar.
• Ser compatible con los otros indicadores del sistema con la finalidad de
permitir las COMPARACIONES y ANALISIS.
¿Qué es una meta?
A la hora de definir un indicador es muy importante señalar una meta, un valor
que sirva de referencia para comprobar si se está consiguiendo el objetivo deseado.
Para cada uno de los indicadores tiene que haber una META asociada especificando
el valor que se quiere conseguir en el período de tiempo establecido. El responsable
del indicador junto con la dirección establecerá la meta para saber si se está logrando
la consecución de los objetivos inicialmente establecidos.
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16. AENOR Asociación Española de
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Despliegue de objetivos
Los objetivos tienen que desplegarse entre los diferentes niveles de la organización.
Para conseguirlo hay que definir objetivos e indicadores en cada uno de los niveles,
que vayan en sintonía con los objetivos generales diseñados inicialmente.
A modo de ejemplo: una organización, cuyos procesos se reflejan en la figura,
fija como objetivo empresarial incrementar la cuota de mercado en un determinado
porcentaje. Este objetivo se desplegará al siguiente nivel y podría implicar a los
procesos de:
Ventas: Aumentar las ventas en una cantidad establecida
Postventa: Aumentar la fidelidad de los clientes, reduciendo la pérdida de los
mismos.
A su vez, para aumentar la fidelidad de los clientes, se podría establecer que se
resolvieran las reclamaciones en un determinado plazo. Análogamente, podría
extenderse este ejemplo al proceso de márketing o a cualquier otro implicado en el
objetivo general. De esta forma se consiguen dos cosas:
Primero, pasar de un objetivo general que afecta a toda la empresa a un objetivo
específico del subproceso de reclamaciones
Segundo, que los objetivos a los distintos niveles estén alineados.
Procesos Post
principales Márketing Ventas Producción
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administración y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informáticos N
T Auditoría
T
E Procesos de E
Gestión de la
Calidad Medición y análisis de mejora
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17. AENOR Asociación Española de
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Ejemplos de objetivos e indicadores
A continuación se detalla, a modo de ejemplo, objetivos e indicadores por cada
uno de los procesos del mapa de procesos de la figura.
Procesos Ejemplos de objetivos Ejemplos de indicadores
Aumentar cuota de mercado • Nº de eventos a nivel nacional
Márketing Incrementar la diversificación • Nº de nuevos productos
de productos lanzados
Aumentar el grado de • % ofertas aceptadas/total
consecución de ofertas ofertas presentadas a clientes
Ventas
Aumentar la fidelización • Nº de clientes perdidos/
de clientes total de clientes
Optimización de las fechas • % de productos o servicios
Producción de producción que se han retrasado en
la producción
Disminuir el tiempo de • % de reclamaciones resueltas
resolución de reclamaciones en un período
Post Venta
Mejorar la satisfacción • % de satisfacción de clientes
del cliente
Mejorar la gestión • %personal formado/
Recursos
de competencias personal a formar
Humanos
Mejorar el grado de • % de absentismo
satisfacción del personal
Grado de recuperación • % de impagados
de clientes morosos
Administración
y finanzas
Optimización de recursos • % disminución de costes
de compras
Sistemas Mejorar el tiempo de • Media en resolver
informáticos respuesta a los usuarios las incidencias
Mejorar la formación de los • % de acciones correctivas
auditores internos cerradas en fecha
Auditoría
• % de acciones correctivas
cerradas/ acciones identificadas
Medición y Definición de indicadores • Nº de indicadores nuevos
Análisis
de Mejora o modificados
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18. Satisfacción del cliente
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19. AENOR Asociación Española de
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¿En qué consiste la satisfacción del cliente?
La figura del cliente es algo fundamental en el funcionamiento de la organización,
ya que es una figura que aporta VALOR.
Una organización trabaja sólo con el fin de elaborar productos y servicios, para
satisfacer las necesidades de los clientes y anticiparse a sus expectativas. Se puede
decir que el cliente es la razón de ser de cada organización.
Todas las sugerencias, reclamaciones, entrevistas que se realizan a los clientes han
de analizarse para poder realizar acciones de mejora dentro de la organización. Con
toda esta información se pueden mejorar los procesos internos, lanzar nuevas líneas
de negocio y ganar cuota de mercado frente a los competidores.
En el punto 7.2.3, la norma UNE-EN ISO 9001:2000 habla de la Comunicación con el
cliente: La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicación con los clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones,
y c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Con toda la información que proviene del cliente se deben tomar las acciones oportunas
para aumentar su satisfacción y realizar los cambios que sean necesarios dentro de la
organización. Así se produce la retroalimentación del cliente.
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20. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Por tanto, se concluye que el cliente es un elemento IMPRESCINDIBLE para asegurar
el éxito de cualquier organización por lo que tiene que ser la ALTA DIRECCION
quien dé las orientaciones que se deben seguir para incrementar constantemente
la satisfacción del cliente. Esta idea queda reflejada en el punto 5.2 de la citada
norma donde se establece que: La alta dirección debe asegurarse de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar
la satisfacción del cliente.
Cada cliente tiene necesidad de un tratamiento específico, individualizado y adecuado
a su problema.
Para lograr la satisfacción del cliente tiene que haber en todos los ámbitos de la
organización un enfoque a cliente. Todo el personal debe estar involucrado en el
tratamiento que se tiene que dar a los clientes, por lo que tiene que existir una
sensibilización relativa al cliente en todos los empleados de la organización y no
solamente en aquellos que tienen un trato más directo con el cliente. Cada empleado
debe saber cómo puede contribuir a la satisfacción al cliente.
Formación de los empleados de la organización
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21. AENOR Asociación Española de
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El enfoque a cliente y el enfoque a procesos
Fidelizar y optimizar las relaciones con el cliente es una de las claves para asegurar
la continuidad de una organización. La nueva norma UNE-EN ISO 9001:2000 coloca
al cliente en el centro de los procesos de la organización.
Así, el enfoque al cliente tiene que estar plenamente integrado con el enfoque a
procesos. Por eso, los resultados de los procesos tienen que estar relacionados con
las necesidades del cliente.
La definición de los productos se hace con la colaboración del cliente, el cual decide
su calidad en función del grado de satisfacción al utilizarlos.
El cliente es la razón de ser de la organización, se encuentra implicado en todos sus
procesos y por eso ha de estar presente en el mapa de procesos.
Procesos Post
principales Marketing Ventas Producción
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administración y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informáticos N
T Auditoría
T
E Procesos de E
Gestión de la
Calidad Medición y análisis de mejora
El enfoque a cliente y el despliegue de objetivos e indicadores
Entre los objetivos que se definen cada año tienen que estar presentes los que se
relacionan directa o indirectamente con el incremento de la satisfacción de los
clientes.
Para verificar que esos objetivos se están consiguiendo, se tienen que definir
indicadores que ayuden a tratar toda la información que aporta el cliente.
Si el cliente ha manifestado su descontento con determinados aspectos del producto
y del servicio, el despliegue del objetivo general, “incrementar la satisfacción del
cliente” se tendrá que orientar a dichos aspectos.
Un ejemplo de lo anterior puede ser el que la empresa detecte que se han incrementado
las reclamaciones por incremento del plazo de recepción de la mercancía.
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22. AENOR Asociación Española de
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En este caso:
Ejemplo A
Satisfacción reclamaciones Plazo de entrega
Otro caso, puede ser cuando el síntoma es la insatisacción del cliente por los errores
en la recepción de los pedidos. En este caso:
Ejemplo B
Satisfacción nº pedidos correctos nº errores en la
recepción de pedidos
Si se observan estos dos ejemplos en relación con el mapa de procesos, se ve que
el objetivo “incrementar la satisfacción del cliente”, se despliega en diferentes
procesos de la organización.
En el caso A, el objetivo se localiza en el proceso de post venta y en el caso B, el
objetivo se localiza en el proceso de Venta, según está definido en el mapa.
De esta manera se muestra a través de distintos procesos de la organización se
puede contribuir a aumentar la satisfacción del cliente.
Para verificar que esos objetivos se están consiguiendo, se tienen que definir
indicadores que ayuden a tratar toda la información que aporta el cliente.
El enfoque a cliente y las herramientas para medir su satisfacción
Debido a la importancia de este enfoque la nueva norma indica que se han de
establecer métodos para tratar toda la información que viene del exterior de la
organización.
La norma dice en el punto 8.2.1 Satisfacción del cliente: Como una de las medidas
de desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar
el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse
los métodos para obtener y utilizar dicha información.
A continuación se muestran algunas herramientas útiles para conocer la opinión del
cliente.
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23. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
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24. AENOR Asociación Española de
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25. Mejora continua
AENOR Asociación Española de
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26. AENOR Asociación Española de
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¿En qué consiste la mejora continua?
Para que el sistema de gestión de la calidad sea un sistema eficaz, es necesario que
haya un ciclo de la mejora continua dentro de la organización.
Una vez que se han diseñado los objetivos, el mapa de procesos y los indicadores
necesarios para controlar el buen funcionamiento de la organización, se han de llevar
a cabo las mediciones para conocer cuáles son los niveles de eficacia que se alcanzan.
A partir de los resultados obtenidos se ha de realizar la mejora de forma continuada,
tanto a través de la definición de los procesos como de su ejecución.
Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que ir
ligada con la satisfacción del cliente y con la gestión por procesos, aspectos ya
tratados en los manuales anteriores, que son claves para el funcionamiento del
sistema de gestión de la calidad.
No basta que una organización se limite a controlar los procesos operativos o los
productos defectuosos; si no hay una intención constante de mejorar no se aporta
calidad en las actividades.
La mejora continua en la nueva norma
La gran aportación del sistema de gestión de la calidad es dar un servicio consistente
con lo esperado y prometido, el cumplimiento de las especificaciones y la garantía
de las prestaciones.
El punto 8.5.1 de la norma dice: La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
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27. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las causas
que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que en
toda la organización haya una actitud proactiva de los empleados para realizar y
aplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que la organización
dé respuesta sobre su tratamiento.
Descubrir el origen de los problemas es más competitivo que solucionar los problemas
sin conocer su verdadero origen. Además, cada error que se produce en la organización
hay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que no se vuelva a repetir.
Este aprendizaje no debe ser individual, sino que tiene que ser compartido para que
todos puedan aprender de la experiencia de los demás.
El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming)
La gestión de la calidad de cualquier organización debe seguir el ciclo de mejora
(Ciclo de Deming)
Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la información
necesaria
Hacer: Implantar las acciones
Verificar: Realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo
las acciones de mejora e informar sobre los resultados.
Actuar: En función de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar
mejorando o corregir desviaciones.
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28. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Este ciclo ayuda a marcar objetivos más ambiciosos periódicamente y a que la
organización esté mejorando continuamente.
Los siete pasos para la mejora continua y sus herramientas
Cuando una organización está bien motivada y dirigida hacia la mejora de la calidad,
se emprenderán continuamente y se pondrán en práctica por todos los miembros y
por todos los niveles de la organización, una serie de proyectos o acciones de mejora
de la calidad de complejidad variable. La mejora continua será una parte normal del
trabajo de cada uno.
Existen siete pasos clave, a seguir en cualquier organización que ayudan a implantar
la mejora continua. A continuación se explican los pasos a seguir con las herramientas
más adecuadas a utilizar en cada una de las etapas.
Se recomienda No se recomienda Puede ayudar en algunos casos
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29. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Aquí se detalla en qué consisten algunas herramientas y la dinámica a seguir para
la mejora continua.
Tormenta de ideas / Brainstorming: es una técnica para generar muchas ideas a
partir de un grupo de individuos.
Dinámica
1º Se convoca una reunión con responsables de diferentes áreas, donde se
presenta de forma resumida, la información recopilada y que se ha generado
con los problemas y errores a tratar.
2º Durante la reunión, el coordinador, anima a los participantes a ser creativos
sobre los problemas expuestos, no permitiéndose juicios ni críticas. Se van
escribiendo las propuestas en un acta o en tarjetas.
3º Se agrupan las propuestas en común y se van sacando conclusiones con el
acuerdo de todos, que se irán materializando en planes concretos con
responsables para llevarlo a cabo y se escriben las conclusiones en un acta.
Benchmarking: es un enfoque estructurado de comparación de productos, servicios
y procesos de una organización con los mejores de la competencia.
Dinámica:
1º Se obtiene información de las innovaciones de los productos o servicios de
la competencia, vía web, visitando alguno de sus servicios o comprando algún
producto.
2º Se presenta en una reunión a los responsables de distintas áreas los
elementos diferenciadores más destacables con la competencia.
3º Se toman acciones de mejorar o modificar alguno de los productos, servicios
o procesos con una previsión de coste-beneficio.
Hoja de control: se usa para registrar el nº de incidentes de ciertos hechos, deseados
o no, para cualquier proceso a lo largo de un período específico de tiempo con una
frecuencia determinada.
Dinámica:
1º Se presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes habidos
durante un período determinado.
2º Se analizan las causas de las incidencias.
3º Se toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuir
su frecuencia o dar sustituir de manera más clara.
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30. AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Diagrama de espina: ayudan a identificar las posibles causas de problemas.
Dinámica:
En una representación gráfica con forma de espina de pez. Se analizarán los
problemas en cada una de las espinas y en las ramificaciones se expondrán
las causas que han llevado a ese problema. Una vez analizada la información
se decidirán soluciones que ayuden a resolver los problemas expuestos. El
problema a tratar irá a la cabeza del pez.
También pueden ser usados para agrupar muchas cuestiones en temas o
categorías en relación con una determinada materia.
Diagrama de Pareto
Se utiliza para establecer prioridades. Ayuda a identificar las cuestiones de
los pocos errores críticos sobre las que concentrar los recursos de mejora
limitados.
En la resolución de problemas, el X% de las causas fundamentales son
responsables del Y% de los síntomas. Por ejemplo el 20% de los clientes genera
un 80% de las reclamaciones.
Dinámica:
1º Reunir datos relativos a temas específicos.
2º Agrupar los incidentes por nº, impacto económico.
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Normalización y Certificación
3º Identificar el efecto Pareto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser
un diagrama de barras, gráfico circular.
4º Determinar las áreas que deberán ser investigadas en mayor detalle,
sabiendo que a veces los plazos de la acción serán más amplios de lo normal.
A continuación se muestra un ejemplo simple de cómo lograr una mejora en un tema
concreto.
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32. Para cualquier consulta o ampliación de información, por favor póngase en
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