1. Processo de Desligamento
Com frequência as empresas são surpreendidas pelo pedido de demissão
de um profissional bem posicionado na estrutura, o que pode ser atestado
em seus processos de gestão de pessoas (Avaliação de Desempenho,
Mapeamento de Talentos, Pipeline de Sucessão, etc.). Os motivos que
levam os profissionais a este momento, a esta decisão, podem ser os mais
variados, mas é comum identificarmos em pesquisas os seguintes pontos:
 Problemas de relacionamento com o gestor;
 Falta de desafio;
 Falta de perspectiva de carreira no médio prazo;
 Assédio do mercado, aliado a uma proposta com ganhos significativos;
 Salário defasado em relação ao mercado.
Em alguns casos, o profissional recebe e aceita uma contraposta da
empresa para ficar. O que era um problema fica resolvido como “um
passe de mágica”, pelo menos essa é a sensação aparente. Esta poderia
ser uma solução quando a essência do problema é o salário defasado, mas
em nada trata outras situações que levam ao pedido de demissão. E, o
que se vê na sequência dos fatos é o verdadeiro problema volta a
acontecer, só que agora acrescido de mais criado pelo efeito paliativo
adotado.
É comum no ambiente corporativo a demissão de profissionais por decisão
do gestor. Situação que não haveria como ser diferente, é totalmente
esperado que ocorram ajustes na condução de um negócio em um
ambiente de extrema competitividade, em que predomine a exigência de
organizações cada vez mais efetivas e produtivas, portanto, natural que
haja um processo de seleção pelos profissionais mais bem preparados,
que geram os melhores resultados e que sejam mais aderentes à cultura
da organização. Contudo, nos deparamos com situações em que o
profissional não esperava ser demitido, não tinha conhecimento de suas
deficiências, não conhecia a percepção de seu gestor sobre seu
desempenho, situações em que pesava sobre o profissional a falta de
feedback.
Uma demissão não pode ser surpresa para quem a recebe. Obviamente,
ninguém fica feliz ao ser demitido, mas pior é para aqueles que nunca
tiveram oportunidade de reverter seu desempenho, por não terem sido
claramente comunicados sobre esta necessidade.

2. Uma demissão pode gerar repercussões significativas para a organização
se for mal conduzida:
 perda de conhecimento;
 desagregação da equipe;
 danos à imagem da empresa;
 riscos ao negócio – evasão de informações para o mercado ou
concorrente;
 custos financeiros.
Uma ferramenta muito importante para ser utilizada no momento de uma
demissão, seja ela espontânea ou forçada, é a entrevista de desligamento.
Não se sabe ao certo quando foi criada ou quem foi seu idealizador, a
prática surgiu nos Estados Unidos na década de 70 do século passado.
Tão importante quanto a entrevista de seleção, a de desligamento tem
três objetivos fundamentais.
 Descobrir quais os motivos que levaram à demissão.
 Detectar a satisfação e a opinião do ex-colaborador com relação à
conduta da empresa; ao relacionamento com os ex-colegas e ex-
gestor; às políticas de gestão de pessoas.
 Identificar qual é a imagem que o ex-colaborador levará da empresa
para o mercado.
Os dados gerados nos processos de desligamento deve provocar uma
reflexão na organização, sobretudo no que tange a:
 identificação de possíveis melhorias;
 elucidação sobre o que está sendo bem direcionado pelas áreas
competentes;
 habilidades que devem ser incluídas nos processos de desenvolvimento
de liderança e dos profissionais que trabalham nas áreas de gestão de
pessoas (RH).

3. O que muitas vezes ocorre é que este processo é utilizado de forma
burocratizada e, o que é pior, quem o aplica não tem qualquer preparo
para questionar, ouvir, ou encaminhar o que foi identificado no momento
da entrevista. Há casos, beirando o absurdo, que as informações obtidas
na entrevista de desligamento são sigilosas e não pode ser repassada aos
gestores. Ou seja, eles não têm direito de saber o que podem fazer para
melhorar sua própria gestão.
A entrevista de desligamento é um instrumento rico que nos dá
informações sobre:
 clima organizacional;
 estrutura de funcionamento da área;
 capacidade da gestão/liderança;
 política de salários e benefícios;
 conhecimento da percepção sobre empresa;
 informações sobre mercado e concorrência;
 competência do RH para encaminhar questões levantadas pelos
colaboradores.
Sua aplicação deve ser encarada como uma oportunidade para identificar
pontos de melhoria e estimular a aprendizagem organizacional.
É importante destacar que a maneira com que todo o processo de
desligamento é conduzido, deixa marcas (positivas ou negativas) no
restante da equipe. Ao ver como o ex-colaborador foi tratado, a equipe
desenvolve reflexão sobre seu próprio posicionamento dentro da empresa.
Entrevista de Desligamento
Deve contemplar, plenamente ou parcialmente, os itens abaixo:
1. Quais as razões para o desligamento?
2. A qualificação da pessoa era condizente com o cargo ocupado?
3. A pessoa tinha clareza quanto aos objetivos da empresa?

4. 4. A integração foi facilitada? Faltou alguma coisa? Poderia ter sido
melhor?
5. Qual a avaliação dos benefícios da empresa? Faltava algo no pacote
de benefícios oferecido?
6. Como é percebido o salário oferecido à pessoa em comparação com o
mercado?
7. As ações de treinamento e de desenvolvimento eram compatíveis
com as exigências feitas à pessoa? Algo poderia ser melhor?
8. Os problemas que encontrava no exercício da função foram tratados
de forma adequada pelo gestor?
9. Como era o relacionamento com o gestor? Ele teve algum motivo
direto com a saída da pessoa?
10. O processo de carreira da empresa era claro para a pessoa?
11. Como a pessoa avalia o relacionamento entre os membros da equipe?
12. Qual a percepção da pessoa sobre a estrutura da empresa
(instalações, sistemas, posto de trabalho)?
13. Algo poderia ter sido feito a fim de minimizar ou até mesmo evitar
sua saída?
14. A pessoa recebeu uma proposta do mercado? Se sim, em que ela é
mais competitiva que nossa empresa?
15. A empresa para a qual esta pessoa esta indo é do mesmo segmento
que atuamos ou para outro diferente?
É importante que o ex-colaborador concorde em participar desde
processo, em hipótese alguma isto deve ser colocado como obrigatório ao
desligamento. É conveniente destacar o caráter contributivo dela para
com a empresa e os profissionais que se mantém com membros da
equipe. Fazer esta reflexão também pode auxiliar a pessoa no novo
desafio.
Outrossim, no caso de o profissional ter sido demitido, seu estado
emocional precisa ser levado em consideração. Por esta razão é ainda
mais importante que a pessoa que conduzirá o processo tenha a
habilidade para distinguir respostas emocionais dos dados que gerem
efetiva contribuição para a melhoria da gestão da empresa.

5. Há que se ressaltar que o processo não visa expor a qualidade do trabalho
da área de relações humanas (RH ou qualquer outro nome que se dê a
esta área), mas sim evidenciar oportunidades de melhoria em todo o
processo de gerenciamento de pessoas na companhia.
Os aprendizados gerados aqui podem alimentar melhorias em diversos
processo: recrutamento e seleção, gerenciamento de desempenho,
carreira e sucessão, remuneração e benefícios, treinamento e
desenvolvimento, clima e relações humanas.
Por Maurício França
Consultor na Dorsey Rocha & Associados
Docente em cursos de pós-graduação
mauriciofranca@dorseyrocha.com
http://twitter.com/francamauricio
www.dorseyrocha.com
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