Digital Transformation - Competenze per il management

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Competenze digitali minime per il
management
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
A cura di:
Erika Borlin
Giovanna Francaviglia
Martina Fratini
Roberta Giuseppina Iurato
Paola Nisticò
Sara Sini

Competenze digitali minime per il management
1
INDICE
INTRODUZIONE ...............................................................................................................................2
CAPITOLO I ......................................................................................................................................3
LA DIGITAL TRANSFORMATION ...................................................................................................3
1.1 “La tecnologia ci ruberà il lavoro?” .....................................................................................4
1.2 Benefici e sfide per il management nel contesto dell’Industria 4.0 ..................................5
1.3 Essere manager nell’era della Trasformazione digitale .....................................................8
CAPITOLO II ...................................................................................................................................10
DIGITAL MINDSET E COMPETENZE MINIME DIGITALI .............................................................10
2.1 La cittadinanza digitale........................................................................................................10
2.2 Classificazione tra le competenze digitali .........................................................................11
2.3 Il digital skills gap o digital divide ......................................................................................12
2.4 Reskilling e Digital Mindset: l’importanza di formare i dipendenti alle nuove competenze
.....................................................................................................................................................14
2.5 Il ruolo centrale dell’HR nel processo di digital transformation......................................15
CAPITOLO III ..................................................................................................................................19
UNIRE I PUNTI................................................................................................................................19
3.1 Il protagonista principale della nostra società .....................................................................19
3.2 Un manager tutto nuovo .........................................................................................................20
3.3 Un nuovo umanesimo .............................................................................................................24
CONCLUSIONE ..............................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................28
SITOGRAFIA...................................................................................................................................29
APPENDICE 1.................................................................................................................................30
APPENDICE 2.................................................................................................................................32
APPENDICE 3.................................................................................................................................36
APPENDICE 4.................................................................................................................................40
APPENDICE 5.................................................................................................................................41

2
INTRODUZIONE
Appartengo a una generazione disgraziata a cavallo
fra i vecchi tempi ed i nuovi, e che si trova a disagio
in tutti e due. Per di più, come lei non avrà potuto
fare meno di accorgersi, sono privo di illusioni.
Tomasi di Lampedusa, Il gattopardo
Il mondo oggi ruota in maniera molto più veloce: stare al passo con i tempi diventa un imperativo.
Insisteremo nel dire che il problema principale consista nel saper comprendere questa
trasformazione. Il digitale ha un carattere quasi ineffabile e il suo impatto difficilmente circoscrivibile.
L’analisi di questo nuovo stato di cose non dovrebbe prescindere da una previa presa di coscienza
di quelle che sono state le tracce a livello storico e socioeconomico che ci hanno portati qui.
“Se è vero che ogni generazione può dire di essere nata fra due tempi, è altrettanto vero che ogni
generazione ha l’opportunità e l’obbligo di riflettere sul posto che ha occupato nel tempo storico, e
sul senso di progresso o di disagio che il mutamento di cui è stata parte le suscita.”1
Andando oltre, capire quello che sta accadendo fuori per portalo dentro di sé diventa l’obiettivo
principale che un’azienda oggi deve perseguire. È necessario passare da una logica inside-out dei
processi, a una logica outside-in: prendere quello che c’è al di fuori e portalo dentro per creare un
dialogo. Le figure e le pratiche manageriali vengono poste sotto la lente di ingrandimento appunto
perchè si trovano ad essere le funzioni di transito rispetto all’ambiente esterno, potremmo dire
funzioni dialogiche tra l’impresa e l’ambiente esterno.
Per questo motivo la nostra ricerca ha come obiettivo l’individuazione delle competenze digitali
minime per il management. Il freno principale di questa trasformazione si esplica nella paura di dover
cambiare pelle: c’è il rischio che assimilando ciò che sta fuori io perda il mio posto nel mondo? Stare
al passo con questa trasformazione non significa dover raccogliere a casaccio tutto quello che mi si
pone di fronte. Prendere in considerazione l’ambiente esterno non significa nemmeno governarlo.
Diventa necessario invece estrapolare da questo mare magnum quello che risulta funzionale rispetto
alle mie logiche. Di fatto il digitale ha impattato in maniera radicale sui processi di creazione di valore
delle imprese: prendere atto del valore che i nuovi modelli di business stanno generando diventa
quindi l’input della trasformazione. Altra questione diventa capire la natura di quel valore e conferirgli
un peso, un significato.
1
Guido Mazzoni, I destini generali, Laterza&Figli, 2015

3
CAPITOLO I
LA DIGITAL TRANSFORMATION
Le nuove tecnologie sono entrate a far parte della nostra vita in un tempo brevissimo e senza che
ce ne rendessimo conto, cambiando le nostre abitudini: attraverso la rete mobile siamo
costantemente connessi con tutto il mondo. Una rivoluzione di tale portata non poteva che tradursi
in un parallelo cambio nelle abitudini di consumo e nella fruizione dei prodotti da parte dei
consumatori. È proprio il riallineamento nei confronti delle nuove e aumentate aspettative dei
consumatori il principale driver dell’evoluzione nel modo di fare business.
Tutte le aziende devono adeguarsi a questi processi inevitabili: uno di questi è sicuramente quello
della Digital transformation.
Quest’ultima è passata dall’essere una novità a diventare un vero e proprio approccio al business e
sta impattando radicalmente sul mondo del lavoro2
. Sta avendo luogo rapidamente in buona parte
delle organizzazioni del settore, sia pubblico che privato, sul tracciato segnato dai quattro “mega
trend” delle tecnologie cloud, social, big data e mobile.
Questo primo capitolo del nostro elaborato si pone come obiettivo l’analisi della trasformazione
digitale e l’impatto che questa sta avendo sulle imprese, e si vuole fornire uno sguardo d’insieme
sullo stato della trasformazione digitale.
La Digital transformation è il processo di adozione di queste nuove tecnologie e lo sfruttamento delle
stesse per trasformare uno o più aspetti chiave dell’organizzazione.
I vantaggi della Digital transformation, che sta coinvolgendo in vario modo il mondo della produzione
e dei servizi, sono molteplici: maggiore efficienza, miglior operatività̀ e riduzione dei costi. Eppure,
le aziende pongono molti freni all’innovazione ed il motivo è la necessità di dover cambiare.
Quindi se da un lato c’è un atteggiamento propositivo da parte del mondo aziendale, sono comunque
molte le persone e le aziende che vedono nella trasformazione digitale un problema e che non
riescono a comprendere cosa significhi realmente e come implementarla in maniera adeguata
all’interno delle loro attività.
Diversi studi confermano che le aziende con una forte visione e un approccio maturo ai processi di
trasformazione digitale sono in media più profittevoli e ottengono maggiori ricavi rispetto ai
competitors che non hanno identificato e trasformato con la giusta tecnologia digitale il loro core
business.
Tuttavia, non è sufficiente l’implementazione di tecnologie e soluzioni innovative per assicurarsi il
successo dell’impresa, è fondamentale invece ridisegnare le fondamenta stesse della struttura
organizzativa, dall’organigramma della società alla stessa cultura aziendale, dal modello di business
alla leadership.
Più difficile è dare una definizione precisa di Digital transformation, giacché non è presente un
concetto universalmente condiviso né sono stati concordati degli stabili criteri di valutazione per
determinare se un’azienda è digital.
Oggi quando si parla di Digital transformation si fa riferimento a tutti gli strumenti e le tecnologie in
grado di aumentare l’efficienza, anche in termini economici, di un’azienda; è quel fenomeno che
migliora e rinnova i processi aziendali, e per far questo è necessaria la creazione di una
“consapevole cultura digitale, che ha come obiettivo fertilizzare e coltivare campi già produttivi o che
oggi producono poco, e non necessariamente creare solo nuove attività”3
.
2
Talent Garden, L’HR DEL FUTURO- Un leader per la digital transformation, https://digitaltransformation-
risorseumane.talentgarden.org/
3
A. Granelli, La crisi dell’innovazione e gli errori dell’Italia sul digitale, 03 Settembre 2013

4
La definizione di The Agile Elephant ci dà una visione più precisa a riguardo: “La Digital
transformation comporta un cambiamento di leadership, un modo di pensare diverso, nuovi modelli
di business ed un maggiore utilizzo della tecnologia per migliorare l’esperienza dei dipendenti, dei
clienti, dei fornitori, dei partner e di tutte le parti interessate dell’azienda”.
L'ottimizzazione della customer experience, la flessibilità operativa e l'innovazione sono i tre
principali driver della trasformazione digitale, insieme allo sviluppo di nuove fonti di reddito ed
ecosistemi di valore basati sull'informazione, che portano a trasformazioni del modello di business
e nuove forme di processi digitali.
La Digital Trasformation è un percorso di cambiamento organizzativo e strategico percepito in
maniera differente dalle persone in base al loro ruolo professionale o lavorativo; non è limitata a
business particolarmente innovativi, a giovani start-up digitali o ai colossi della Silicon Valley ma è
piuttosto un processo che abbraccia aziende di qualsiasi dimensione e operanti nei più diversi
mercati.
Dobbiamo inoltre imparare a considerare la Digital transformation come un cambiamento che non
ha solo a che fare con il business, la produzione e la strategia, ma che esiste anche grazie e
attraverso una risorsa insostituibile come le persone.
1.1 “La tecnologia ci ruberà il lavoro?”4
L’impatto e gli effetti della trasformazione digitale sul mercato del lavoro sono ingenti e spaziano
dalla modifica delle dinamiche del lavoro alle condizioni lavorative del personale, alle competenze
richieste per far fronte al cambiamento tecnologico, che negli ultimi anni è stato impressionante.
L’utilizzo dei dispositivi digitali è ora parte integrante di molte professioni. Lo sviluppo continuo del
digitale ha portato alla creazione di nuove professioni ma d’altra parte può anche agire da sostituto
del lavoro, distruggendo opportunità occupazionali.
A livello di gruppi professionali le perdite si concentrano nelle aree amministrative e della
produzione. Compensano parzialmente queste perdite l’area finanziaria, il management,
l’informatica e l’ingegneria. Cambiano di conseguenza le competenze e abilità ricercate: il problem
solving è la soft skill più ricercata e diventeranno sempre più importanti il pensiero critico e la
creatività.
Secondo le previsioni del World Economic Forum5
nell’arco di tempo che arriverà al 2025, si vedrà
la creazione di nuovi posti di lavoro per ruoli e professioni a elevata qualificazione e una diminuzione
significativa di quelli a bassa qualificazione.
Nonostante la maggiore diffusione delle nuove tecnologie in molti settori dell'economia, il numero di
posti di lavoro è effettivamente aumentato. Gli economisti sono alle prese con questo apparente
paradosso da un po' di tempo. In particolare, può accelerare l’affiorare di nuove mansioni e sbocchi
occupazionali come per esempio nel settore delle applicazioni mobile dove sono in crescita le offerte
di posizioni lavorative per specialisti del Digital marketing e Data Scientist.
Quindi da un lato, l'uso delle tecnologie può causare perdite di posti di lavoro: un fenomeno indicato
come "effetto di sostituzione" dell'automazione. D'altra parte, può anche avere un "effetto
complementare" e può effettivamente creare posti di lavoro.
"Automazione" sta a significare l'intera gamma di innovazioni tecnologiche che sostituiscono singoli
processi di lavoro precedentemente eseguiti manualmente. Oggi, tuttavia, "automazione" significa
principalmente "digitalizzazione": la trasformazione delle attività commerciali attraverso
l’introduzione e uso della tecnologia dell'informazione.
4
Intervista a Edoardo Carpiceci, General Manager Digital Tree, 17 gennaio 2020
5
World Economic Forum 2018

5
Tutto ciò ha conseguenze per i dipendenti, che dovranno sottoporsi a formazione per adattare le
proprie competenze in risposta alle modifiche. Ha anche un impatto su datori di lavoro, che dovranno
considerare per il futuro nuovi requisiti e competenze. La domanda è quali saranno le competenze
necessarie per i dipendenti in futuro.
Le seguenti sezioni di questo studio esplorano questa domanda in modo più dettagliato e mostrano
come i requisiti di competenza sono cambiati nel passato e come possono cambiare in futuro.
In particolare, le conseguenze più forti di questo cambiamento digitale sono osservabili in tre aree
principali; in primis ci sono gli effetti relativi alla competizione sul mercato del lavoro e le sue
dinamiche perché la Digital trasformation ha il potere di creare nuovi modelli di business, nuovi
prodotti e servizi.
Un altro campo d’azione fortemente influenzato dalla Digital trasformation è l’organizzazione del
lavoro e delle dinamiche relazionali con il personale nelle aziende e nelle imprese. Infatti, il fenomeno
del digitale porta con sé la nascita di nuovi modelli lavorativi e permette ai lavoratori di accedere a
soluzioni lavorative più flessibili, che si concretizzano in nuove tipologie di contratti di lavoro come il
telelavoro, il lavoro da freelance, o professionista indipendente e crowdsourcing.
Attraverso il telelavoro il personale di un’azienda è in grado di svolgere la sua attività lavorativa al di
fuori delle mura della tradizionale location aziendale e non si è più costretti a dover scegliere tra
carriera e famiglia. Vi sono però anche degli effetti negativi, sia per il lavoratore che potrebbe aver
difficoltà a stare in contatto coi colleghi, sia per il datore di lavoro che non potrà valutare il telelavoro
secondo criteri di quantità di ore produttive ma piuttosto in termini di obiettivi e completamento delle
mansioni.
Ancora la figura professionale del freelance risponde all’esigenza delle aziende di ingaggiare
specialisti su richiesta mantenendo una notevole flessibilità del proprio personale per meglio
rispondere alle fluttuazioni del mercato.
Da annoverare tra le nuove tipologie lavorative c’è anche il crowdsourcing o collective intelligence,
forma aperta di collaborazione per svolgere delle attività che si basa su gruppi di persone le quali
possono partecipare operando su piattaforme online.
Infine, è già osservabile la richiesta di nuove capacità e competenze da parte dei lavoratori per stare
al passo della tecnologia adottata: i lavoratori devono essere in possesso di skills sia più generiche
sia tecniche e specialistiche per potersi inserire nell’ambiente digitale delle aziende.
1.2 Benefici e sfide per il management nel contesto dell’Industria 4.0
“Con l’espressione Industria 4.0 si descrive un processo che sta conducendo all'automatizzazione,
alla robotizzazione e all’interconnessione della produzione industriale. È un processo destinato a
incidere profondamente nella conduzione e nell’organizzazione delle aziende”6
.
La formazione è certamente uno dei pilastri su cui è indispensabile agire per cogliere all’interno delle
imprese tutti i vantaggi che offre Industria 4.0. Vinceranno la sfida competitiva le aziende che
riusciranno più velocemente a cogliere i vantaggi del cambiamento.
La trasformazione digitale fa riferimento all’opportunità̀ di ridisegnare e migliorare i processi che
governano il business, utilizzando una combinazione di diverse soluzioni tecnologiche. L’elenco
dello sviluppo si allunga di sistemi sempre più̀ evoluti e integrati: automazione, informatizzazione,
virtualizzazione, cloud, mobile. Oggi si usa un unico termine: digitalizzazione, secondo un approccio
finalizzato a ragionare di massima convergenza tra sistemi e flussi informativi, proprietari o a dati a
partner, che corrono attraverso le reti, passando dal Web.
6
A. Galgano, Industria 4.0 e competenze trasversali da sviluppare in azienda per avere successo, 13 Giugno 2017

6
I vantaggi della Digital transformation, che sta coinvolgendo in vario modo il mondo della produzione
e dei servizi, sono molteplici: maggiore efficienza, miglior operatività̀ e riduzione dei costi. Eppure,
le aziende pongono molti freni all’innovazione.
I sei pilastri dell’evoluzione digitale, cioè gli ambiti tecnologici che abilitano la trasformazione digitale,
in ambito aziendale sono (Figura 1):
1. L’ automazione: la progressiva automazione del lavoro ha portato velocità, efficienza e riduzione
degli errori;
2. L’informatizzazione: l’evoluzione dell’hardware e del software hanno introdotto e potenziato una
nuova intelligenza nel governo dei processi;
3. La dematerializzazione: la dematerializzazione ha innescato il circolo virtuoso dell’informazione,
inaugurando nuove logiche di integrazione e di condivisione tra i lavoratori;
4. La virtualizzazione: grazie a una programmazione software di nuova generazione, le risorse
fisiche si trasformano in risorse logiche gestite da un unico cruscotto centralizzato;
5. Cloud Computing: spostare la gestione dell’Hardware e del Software sulla Rete attraverso nuovi
modelli di fruizione ed erogazione, ha inaugurato l’era del pay per use e dell’on-demand;
6. Mobile: i dispositivi mobili potenziano la produttività individuale portando maggiore disponibilità e
flessibilità nel mondo del lavoro.
Figura 1. I sei capitoli chiave dell’evoluzione digitale
Nonostante i reclamati e pubblicizzati vantaggi ascrivibili al fenomeno della Digital transformation,
numerosissime imprese faticano a trarre un vero e proprio risultato positivo classificabile come
beneficio derivante dalla digitalizzazione.7
7
Vito Lavecchia, Cos’è, vantaggi, problemi e le nuove sfide dalla trasformazione digitale,
www.vitolavecchia.altervista.org

7
L’adozione del digitale non è ostacolata da un unico fattore ben distinto e comune a tutte le aziende
in una medesima situazione, ma varia da realtà a realtà. Per Altimer Group6 ciò che inibisce la TD
è l’insufficiente educazione digitale del management, la mancanza di una figura (o un team) adibito
alla TD e la mancanza di un budget dedicato; fattori questi che comportano una separazione tra le
diverse funzioni dell’organizzazione e quindi l’impossibilità di sviluppare una visione comune.8
Le imprese che interpretano in maniera migliore la trasformazione digitale riconoscono ai propri
lavoratori premi e incentivi legati al raggiungimento di obiettivi digitali.
Il paradigma “Industria 4.0” rappresenta una grande sfida in particolare per il sistema industriale
italiano, ancora caratterizzato dalla presenza di imprese di piccole e medie dimensioni: la loro
competitività sarà inevitabilmente legata alla capacità di gestire in modo efficiente queste opportunità
di business.
«Viviamo in un mondo in continua evoluzione, in cui le innovazioni da dirompenti diventano
velocemente “commodities”, in cui le tecnologie si rincorrono e si sostituiscono ancor prima che noi,
esseri umani, riusciamo a familiarizzare con le stesse. Ecco allora che tutti gli attori organizzativi, a
partire dai top manager, si pongono interrogativi che suonano a volte come “Mi riguarda? Avrà un
impatto sul mio business? Sul mio ambito di pertinenza?”, altre volte “Assodato che mi riguarda,
come lo affronto?”».9
Altri ostacoli degni di nota sono un difficile accesso ai finanziamenti, la poca chiarezza nella
suddivisione di mansioni e copertura di ruoli nel processo di trasformazione da attuarsi, una cultura
aziendale conservatrice e infine un quadro normativo poco chiaro o il venire a galla di questioni
relative a privacy e sicurezza.
Per avere un’idea della debolezza del Sistema Italia basta pensare al nostro tasso di export di
soluzioni digitali, distante mille miglia dai settori di punta del made in Italy.10
Essere digitali diventa quindi fondamentale per la stessa sopravvivenza dell’organizzazione.
Tuttavia, non è sufficiente l’implementazione di tecnologie e soluzioni innovative per assicurarsi il
successo dell’impresa, è fondamentale invece ridisegnare le fondamenta stesse della struttura
organizzativa, adattandola ai canoni dell’era digitale e concependo un’organizzazione totalmente
nuova e in grado di cogliere le opportunità che la Digital transformation mette a disposizione. Questo
processo deve comprendere ogni aspetto dell’organizzazione, dall’organigramma della società alla
stessa cultura aziendale, dal modello di business alla leadership.
Bisogna dunque saper interpretare i grandi cambiamenti in atto riconoscendo che i due ambiti, quello
delle scelte tecnologiche e quello delle scelte organizzative, non costituiscono mondi
concettualmente separati né ammettono percorsi d’azione separabili nel concreto11
.
Da un lato organizzare significa implementare la tecnologia, ovvero “crearla” assegnandole un
significato sociale attraverso le scelte organizzative che, necessariamente, la implicano; dall’altro
innovare la tecnologia significa qualificare l’organizzazione, ossia “crearla” attraverso decisioni
tecniche che, necessariamente, la influenzano. (Figura 2)
8
ALTIMETER GROUP DIGITAL TRANSFORMATION, http://altimetergroupdigitaltransformation.com/img/dt-report.pdf
9
Pietro Valdes, La leadership manageriale nell’era della trasformazione digitale (e oltre), Hbr Italia, 10 Gennaio 2018
10
A. Granelli, La crisi dell’innovazione e gli errori dell’Italia sul digitale, 03 Settembre 2013
11
F. Venier, Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiamento.

8
Figura 2. I benefici della digital transformation (Source: Assinform/NetConsulting cube, 2017)
1.3 Essere manager nell’era della Trasformazione digitale
Davanti ai cambiamenti generati dalla trasformazione digitale potrebbe essere legittimo domandarsi
se la quarta rivoluzione industriale determinerà la fine del management.
Se l’essenza del lavoro manageriale è nel potere direttivo, organizzativo e di controllo, il rischio di
un ridimensionamento della sua sfera d’influenza sussiste.12
“Schiacciato dai nuovi ruoli
iperspecialistici, disintermediato da potenti piattaforme, esposto all’analisi dei social network, il
potere del manager rischia ancora di più l’evaporazione”.
La sfida consiste nel trasformare la natura del management, cioè capire come ottenere il meglio sia
dagli umani che dalle macchine, comprenderne gli input e gli output e chi gestisce chi.13
Essere manager nella trasformazione digitale equivale ad essere agente del cambiamento, sia nel
pilotare la graduale transizione tra l’impresa gerarchico-funzionale e quella digitalizzata e integrata,
sia nella rivoluzione culturale che essa necessariamente comporta.
Ciò rappresenta obiettivamente anche la sfida più grande per i responsabili delle Risorse Umane:
come realizzeremo l’organizzazione in grado di accogliere il cambiamento? Come impostare le
competenze manageriali che serviranno per guidarlo e non per subirlo?
Secondo uno studio di Talent Garden, la più grande piattaforma di networking e formazione per
l’innovazione digitale in Europa, per un manager su tre, deve essere l’HR l’uomo della
trasformazione digitale in azienda.
Il mercato italiano dell’Industria 4.0 corre sempre più veloce, ma per continuare a crescere e
consolidarsi è necessario coinvolgere i dipartimenti HR e i lavoratori nella progettazione e nello
sviluppo delle soluzioni.
Come emerge dalla ricerca, l’HR sta assumendo un ruolo sempre più importante all’interno delle
aziende e deve essere in grado di sviluppare competenze e capacità ulteriori rispetto a qualche anno
fa. “L’HR moderno deve essere un leader ibrido: deve sviluppare una visione olistica del sistema
all’interno del quale è inserito, diventare prima di tutto agile a lui stesso […] e per rendere questa
12
F. Donato Perillo, Più umanesimo per più tecnologia. Essere manager nell’era della trasformazione digitale
13
AA.VV., How technology will change the practice of management, in Frontiers, Exploring the digital future of
Management, Cambridge, MIT Sloan Management Review, 2016

9
figura il vero motore del cambiamento digitale all’interno delle aziende occorre lavorare sulla loro
formazione”.
Quello che i dipendenti e Manager delle aziende chiedono agli HR per affrontare il processo della
Trasformazione digitale è principalmente “un upgrade delle proprie competenze e l’acquisizione di
nuove skill. Ma ci si aspetta anche l’elaborazione di nuovi modi per gestire e motivare le risorse,
l’introduzione di nuove tecnologie e metodologie di lavoro, la sperimentazione di nuovi processi”.
Quindi non è la fine del management. Gli spazi dell’azione manageriale non sembrano doversi
comprimere a causa dell’invasiva funzione dell’intelligenza artificiale nella gestione dei processi, anzi
si espandono fino a toccare territori in precedenza poco battuti.
La natura del management però si trasforma; la sua nuova missione è quella di integrare persone e
macchine, “combinare l’arte che promana dall’unicità della persona e genera empatia, creatività e
relazionalità, con la scienza che promana dalle macchine intelligenti nell’ambiente 4.0”14
.
Nel proseguo della trattazione indagheremo su quali siano le dotazioni di base, le digital skill, per un
manager che voglia muoversi con agilità ed efficienza all’interno del nuovo scenario.
14
F. Donato Perillo, Più umanesimo per più tecnologia. Essere manager nell’era della trasformazione digitale

10
CAPITOLO II
DIGITAL MINDSET E COMPETENZE MINIME DIGITALI
2.1 La cittadinanza digitale
Per cittadinanza digitale si intende la capacità di un individuo di partecipare alla società online.
Il cittadino digitale diviene portatore di diritti e doveri, fra questi quelli relativi all’uso dei servizi
dell’amministrazione digitale15
.
Secondo i dati della “Digital Job salary Guide” realizzata da Spring Professional società di The
Adecco Group specializzata nella ricerca, selezione e valutazione dei profili di middle management,
in collaborazione con Job Pricing 16
, in un mondo sempre più digital anche la domanda di profili
professionali in grado di soddisfare le richieste del mercato del lavoro cresce di pari passo. Infatti,
risulta infatti da qui al 2024 crescerà di oltre 71.000 unità la domanda di profili ‘digitali’ con
competenze di IT, social & digital marketing e industria 4.0.
Lo studio raccoglie indicatori di mercato da fonti ufficiali e qualifica la retribuzione di un panel di
professioni, a partire da un campione rappresentativo del mercato italiano di oltre 400.000
osservazioni qualificate.
Nel prossimo futuro, 9 lavori su 10 richiederanno competenze digitali17
.
Il modello per le competenze digitali dei cittadini è il DIGICOMP, nel quale sono individuate 5 aree
di competenza, 21 competenze, 8 livelli di padronanza.
Le 5 aree di competenza sono:
• Alfabetizzazione su informazioni e dati
• Comunicazione e collaborazione
• Creazione di contenuti digitali
• Sicurezza
• Risolvere Problemi
Le competenze digitali sono un universo di abilità tecnologiche, che spaziano da quelle di base come
l’uso del computer, fino alle più specifiche ed evolute come lo sviluppo software per l’intelligenza
artificiale. Non sono una scatola chiusa, cambiano continuamente con l’evolversi delle tecnologie e
cambieranno anche con il passare del tempo, perché quelle che oggi sono considerate
‘alfabetizzazione digitale’, una volta universalmente acquisite, saranno date per scontate.
Dall’ultima infographic del 19 ottobre 2017 è emerso che “La domanda di informazione e
comunicazione tecnologica sta crescendo velocemente. Nel futuro, 9 lavori su 10 richiederanno
competenze digitali. Allo stesso tempo, 169 milioni di Europei tra i 16 e i 74 anni – 44% –non hanno
competenze digitali di base”18
.
Quasi tutte le funzioni aziendali sono più o meno coinvolte dalla trasformazione digitale di
impresa. Fatta eccezione per il reparto legal, le funzioni aziendali ad essere più impattate dalla
trasformazione digitale sono:
• HR;
• Marketing;
• Information Communication Technology;
• Vendite;
15
www.cittadinanzadigitale.eu
16
Digital Job salary Guide 2019, Spring Professional e Job Pricing
17
Commissione europea: Digital single market https://ec.europa.eu/digital-single-market
18
Infographic del 19 ottobre 2017

11
• Comunicazione.
Non meno rilevanti, tuttavia, sono gli impatti verso le funzioni di customer service e supply chain.
Sul tema, la ricerca Deloitte 2017 che si intitola «Riscrivere le regole per l’era digitale», si propone
di analizzare il fenomeno rivoluzionario in atto nelle organizzazioni facendo emergere nuove regole
per il business e per l’HR. Il mutamento non è limitato al solo mondo della tecnologia ma comprende
l’intera società e la popolazione globale. La crescente digitalizzazione impone alle aziende di
adattarsi velocemente ai mutamenti continui, richiedendo quindi alle persone di apprendere
rapidamente e di intraprendere percorsi di carriera dinamici.
Il 2017, in particolare, ha visto un aumento di partecipazione da parte delle aziende italiane di circa
il 41% rispetto all’anno passato, in termini di trend e orientamento aziendale.
Le aziende italiane stanno attraversando un momento di profonda trasformazione trainata dalla
tecnologia e dalla digitalizzazione dei processi. Il tema percepito come prioritario (con l’89% delle
risposte che lo definiscono come importante o molto importante) è quello della definizione
dell’organizzazione del futuro nell’epoca della digitalizzazione.
I driver di cambiamento che si stanno perseguendo nel mondo aziendale sono principalmente tre:
l’agilità, la centralità del cliente e la collaborazione19
.
Prima di parlare però del ruolo dell’HR nella digital transformation e della necessità di “reskilling”,
occorre distinguere tra competenze digitali di base, competenze intermedie e avanzate.
2.2 Classificazione tra le competenze digitali
Innanzitutto, le competenze digitali più importanti sono quelle che rendono il mondo del lavoro smart;
“dove per smart si intende che devono essere sostenibili, misurabili, attuabili e temporizzabili e quindi
devono permettere alle società di ottimizzare tutti i processi e tutti i progetti all’interno dell’azienda
in modo rapido e veloce20
.” Si parla, quindi, di strumenti fisici come piattaforme tecnologiche per l’HR
Analytics, piattaforme chat etc., come si vedrà meglio nel terzo capitolo.
Le competenze digitali di base sono quelle che consentono di essere cittadini digitali, si parla a tal
proposito di alfabetizzazione digitale e comprendono il word processing (elaborazione e redazione
di un testo), privacy settings (gestione della privacy), utilizzo della tastiera a schermo (ketboards and
touchscreen) e le operazioni di base online (ad esempio gestione e-mail, ricerca). Le competenze
intermedie ci consentono di utilizzare le tecnologie digitali in modo ancora più significativo e
vantaggioso, compresa la capacità di valutare criticamente la tecnologia o di creare contenuti,
svolgendo funzioni connesse all’attività lavorativa, quali la desktop publishing, la digital graphic
design e il digital marketing.
Una delle caratteristiche delle competenze intermedie è che diventano facilmente obsolete. Ad
esempio, le competenze in materia di dati (analytics) occupano un posto più importante man mano
che la rivoluzione dei dati si intensifica, generando una domanda di competenze necessarie per
produrre, analizzare, interpretare e visualizzare quantità di dati21
.
Le competenze avanzate sono quelle richieste dagli specialisti nelle professioni delle ICT, come la
programmazione informatica e la gestione di sistemi informatici.
A livello globale, ci saranno decine di milioni di posti di lavoro che richiederanno competenze digitali
avanzate nei seguenti settori i prossimi anni: intelligenza artificiale (AI), big data, coding,
cybersecurity, internet of things. (Figura 3)
19
Deloitte Human Capital Trends 2017 in Italia
20
Intervista a Mattia Murnigotti, Digital HR & Communication Specialist e co-founder di Human Inspire Change s.r.l.
21
A. Hagiu, J. Wright, When data creates competitive advantage, Harvard Business Review, gennaio 2020

12
Figura 3. Digital skills
Le competenze digitali sono dunque varie e si evolvono rapidamente allo stesso ritmo della
trasformazione digitale, per cui si preferisce ricorrere ad un altro tipo di classificazione, quella tra
digital hard e soft skills.
Le digital hard skills sono le competenze specifiche in un determinato campo tecnologico, formate
da quelle capacità, conoscenze, esperienze che definiscono un determinato specialista o figura
professionale. Per fare un esempio, un web developer dovrà conoscere determinati linguaggi di
programmazione (html, javascript, ecc) e tool vari per il design, il test e il debugging.
Le digital soft skills sono, invece, quelle competenze che hanno a che fare con il digitale, ma che
non sono legate a una professione specificamente digitale, come quella di un data scientist o un
web developer. Sono competenze di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle
persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali: si va dalla capacità di risolvere problemi
tecnici all’identificazione dei propri gap di competenze digitali; dalla tutela dei propri dati alla
netiquette nell’uso dei social media; dalla ricerca di informazioni online alla realizzazione di contenuti
digitali, dal knowledge networking alla virtual communication.
In generale, si parla di digital awareness, ovvero dell’abilità di saper comprendere il funzionamento
degli strumenti digitali e di essere in grado di usarli correttamente con la dovuta attenzione
all’equilibrio tra vita professionale e salute personale.
2.3 Il digital skills gap o digital divide
A questo punto, è interessante vedere come, dall’iconografica qui di seguito, ripresa dal report
Capgemini-Linkedin22
, appare evidente il gap tra richiesta di diverse tipologie di soft skills ed effettiva
presenza in azienda di tali competenze. (Figura 4)
22
Report Capgemini-Linkedin sul gap di digital skills tra domanda e offerta

13
Qui di seguito, il gap tra le hard skills richieste in azienda e quelle effettivamente presenti.
presenti. (Figura 5)
Figure 4 e 5. Gap for hard and soft digital skills.
Ed ancora, il report mette in evidenza come il gap nelle soft skills digitali è maggiore rispetto a
quello nelle hard skills.

14
Se da una parte, cresce la domanda per i professionisti con esperienza in hard skill digitali, in aree
come advanced analytics, automazione, intelligenza artificiale e cybersecurity; dall’altra le soft skill
digitali come la centralità del cliente e la passione per l’apprendimento sono tra le più richieste dalle
imprese e rappresentano una caratteristica sempre più importante per un professionista digitale a
tutto tondo.
Infatti:
– Anche se il 51% dei dipendenti ritiene che nella propria azienda ci sia una mancanza di hard skill
digitali, allo stesso tempo, il 59% degli intervistati sottolinea anche una carenza di soft skill.
– Sette lavoratori su dieci con competenze digitali (72%) preferiscono lavorare per società che hanno
una cultura imprenditoriale che promuova agilità e flessibilità, come quella della startup.
Si può senz’altro affermare che il digital skills gap abbia oramai acquisito importanza centrale anche
nell’Agenda di organizzazioni come il WEF – World Economic Forum, o la Commissione europea.
L’Europa ha dato persino avvio nel 2016 alla coalizione per le competenze e le occupazioni
digitali composta da Stati membri, imprese, parti sociali, ONG e operatori del settore
dell’istruzione, con l’obiettivo di ridurre il digital skills gap a ogni livello, dalle competenze
specialistiche di alto livello alle competenze necessarie a tutti i cittadini europei per vivere, lavorare
e partecipare a un’economia e una società digitali.
2.4 Reskilling e Digital Mindset: l’importanza di formare i dipendenti alle nuove competenze
Con la piena affermazione della Trasformazione Digitale e dell’Industria 4.0, si rende necessario
insegnare alle risorse e agli addetti nuove mansioni per le quali saranno richieste nuove
competenze. In poche parole, emerge la necessità per le aziende che intendono restare competitive
lavorare sul reskilling, ovvero il processo in base al quale è possibile apprendere modalità di
lavoro e professionalità diverse dalle precedenti e confacenti alla richiesta di nuove
competenze digitali. Per prepararsi al reskilling le organizzazioni possono usare alcuni metodi:
• assumere dipendenti non tanto e non solo sulla base delle conoscenze già acquisite
(conoscenze formali), ma valutando la loro capacità di apprendere cose nuove (conoscenze
non formalizzate);
• collaborare più strettamente con chi si occupa di formazione della forza lavoro. Sul punto,
diversi gruppi statunitensi si stanno già attivando in questo senso: General Electric e IBM
hanno aperto scuole dove gli studenti possono concentrarsi su matematica, ingegneria e
scienze. Secondo l’Economist, sono una settantina le compagnie, compresa Microsoft e
Verizon, che stanno lavorando con le scuole per riuscire a procacciarsi nell’immediato futuro
dipendenti esperti di tecnologia e adeguati ai nuovi compiti richiesti;
• utilizzare il reverse mentoring, ovvero formare i dipendenti più giovani, che già posseggono
una cultura digitale, in modo che siano loro ad educare e formare i senior all’interno
dell’organizzazione. A loro volta i senior insegneranno agli junior il know how e la cultura
aziendale. Uno scambio alla pari che dovrebbe risultare efficace.
Per padroneggiare tutte queste tecnologie servono ovviamente le giuste competenze digitali. In
particolare, si possono individuare 5 macro-aree di competenze digitali23
legate all’attività
professionale della funzione HR:
23
https://www.economymag.it/news/2019/01/28/news/digital-transformation-digital-mindset-e-competitivita-aziendale-
3076/

15
1. Digital People Strategy: capacità di tipo strategico-organizzativo per implementare una
strategia digitale che riguarda le persone, ad esempio la capacità di analisi delle competenze
e professionalità necessarie;
2. Digital Change Capability: capacità di qualificarsi come agente del cambiamento,
supportando la gestione della Digital Transformation sia a livello di processi HR sia nell’intera
organizzazione;
3. Digital People Care: capacità di far evolvere e migliorare la relazione con collaboratori e
candidati a fronte delle trasformazioni dovute al digitale;
4. Data Driven Analysis & Decision Making: capacità di prendere decisioni basandosi sull’analisi
dei dati e delle informazioni legate alle persone sapendo utilizzare tecnologie digitali
innovative come supporto;
5. Tools & Channels: capacità di scegliere e utilizzare strumenti digitali adeguati a supporto dei
propri processi.
Pertanto, si comprende come il ruolo dell’HR sia una figura chiave per la gestione della digital
transformation24
.
2.5 Il ruolo centrale dell’HR nel processo di digital transformation
Quando si parla di digital skill gap, oltre alla ricerca di nuovi professionalità digitali, occorre tenere in
considerazione anche la cultura aziendale: la Direzione HR deve creare e diffondere una cultura
basata sulla consapevolezza di come l’innovazione digitale stia cambiando l'organizzazione del
lavoro e questa nuova sensibilità deve coinvolgere l’intera organizzazione. A tale scopo, l’HR può (e
deve) promuovere iniziative di Assessment ed Engagement che coinvolgano tutta
l’organizzazione.
Si tratta, dunque, di valutare il gap tra le nuove competenze e professionalità digitali necessarie
all’organizzazione e quelle attualmente presenti. Grazie all’attivazione e all’aggiornamento di questi
assessment è possibile monitorarne i risultati e diminuire i tempi di risposta ad un’eventuale carenza
di skill e professionalità adeguate. Inoltre, permette di capire su quali risorse e competenze digitali
investire.
Un esempio interessante è l’ambito della cyber security: questo settore è in continua crescita, ma le
figure professionali in ambito security competenti sono ancora poche, scatenando una vera e propria
guerra fra le aziende per la “caccia dei talenti”. Secondo una rilevazione dell’Osservatorio di HR
Innovation Practice, solo il 16% delle realtà intervistate si è già mosso per sviluppare iniziative di
Digital Capabilities Assessment e oltre la metà del campione non ha alcun progetto a riguardo o non
si esprime (54%).
La digital and innovation community, invece, è un’iniziativa che implica la diffusione all’interno
dell’azienda di cultura e conoscenza riguardanti la Digital Transformation, attraverso il
coinvolgimento delle persone in percorsi mirati a sviluppare una nuova cultura dell’innovazione, più
aperta e collaborativa.
Un ultimo elemento utile alle Direzioni HR impegnate nella sfida delle competenze digitali è quello
del "Digital Skill Rate". Secondo l’Osservatorio delle Competenze Digitali25
, il digital skill rate, ossia
l’indicatore dell’incidenza delle competenze digitali in una singola professione, nel 2018 si è attestato
al 68% per i professionisti del settore informatico, mentre solo al 16% nelle altre professioni, con
picchi del 35%.
24
’L’Hr del futuro, un leader per la digital transformation,Talent Garden, di Matteo Sola
25
Osservatorio delle Competenze Digitali, 2018

16
Tuttavia, come rileva la ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice, attrarre questi profili
comporta una serie di difficoltà per diversi motivi:
• elevata concorrenza per attrarre i talenti;
• integrazione delle nuove professionalità con quelle già presenti;
• difficoltà nella progettazione di percorsi formativi su specifiche competenze digitali.
D’altro canto, gran parte delle Direzioni HR ha già attivato iniziative mirate, come l’attivazione di
progetti di formazione specifica su tematiche digitali, il coinvolgimento di attori esterni come
università e società di consulenza, l’attivazione di politiche ad hoc per la ricerca e selezione del
personale e l’attuazione di attività di re-skilling e continuous learning.
Da una tecnologia l’HR può coglierne il valore affinché possa col tempo comprendere a fondo le
potenzialità.
L’HR deve, dunque, farsi portavoce della “digital transformation dell’employee experience:
comunicazione interna tramite una piattaforma che consenta ai dipendenti di rimanere sempre
aggiornati ed essere loro stessi promotori dell’informazione all’interno dell’azienda, ma dall’altra
parte consente anche all’azienda stessa di analizzare facilmente dei dati rispetto all’engagement
delle persone e dei valori.26
”
Pertanto, l’HR deve prima di tutto gestire il cambiamento.
Altre capacità che un HR deve assumere nella digital transformation sono una gestione migliore del
tempo e delle risorse all’interno dei team per un miglior coordinamento delle persone e dei processi
aziendali.
Dunque, quello che i dipendenti e Manager delle aziende chiedono agli HR per affrontare il processo
di Digital Transformation è principalmente un upgrade delle proprie competenze e l’acquisizione di
nuove competenze mantenendo comunque una buona abilità di motivazione e di sperimentazione
di nuovi processi interni e strutture organizzative.
Ad oggi, le competenze digitali di tipo tecnico sulle quali la maggior parte delle imprese rispondenti
alla ricerca “Digital Transformation, Digital Mindset e competitività aziendale”27
sta investendo, fanno
riferimento a due temi competitivi di grande rilievo, ossia:
1. Mobile application, per intercettare i micro-momenti di bisogno di consumatori che accedono
online sempre più da mobile;
2. Big data & analytics, per sfruttare l’enorme potenzialità di informazioni rese possibili
dall’avvento delle tecnologie digitali.
Tre competenze digitali tecniche considerate altrettanto rilevanti e collegate alle prime due sono:
1. lo sviluppo di piattaforme web;
2. la digital security;
3. il cloud computing.
Le soft skills mappate all’interno della ricerca “Digital Transformation, Digital Mindset e competitività
aziendale” non rivestono la medesima rilevanza per le imprese rispondenti. Infatti, la soft skill più
rilevante per i 2/3 dei rispondenti è il digital team working, probabilmente perché è una delle più facili
da sviluppare - almeno nelle grandi imprese - grazie alla diffusione di strumenti tecnologici a
supporto di questo scopo.
Un’impresa rispondente su due, invece, ritiene molto rilevanti lo sviluppo di un digital mindset e il
pensiero agile, due fattori critici di successo in mercati sempre più fluidi e dinamici.
26
27
Ricerca “Digital Transformation, Digital Mindset e competitività aziendale”

17
Meno rilevanti ma non trascurabili sono il problem solving e la digital creativity, skills certamente
connesse al digital team working. Poco rilevanti, invece, sono ancora le soft skills legate alla
comunicazione, allo sviluppo di reti personali, al personal branding e alla vendita sui canali digitali.
Per quanto riguarda le potenziali iniziative da intraprendere al fine di migliorare le competenze digitali
tecniche e le soft skills28
, un’impresa su due continua ad investire nella tradizionale formazione
d’aula per migliorare le competenze digitali, sia hard che soft. Tuttavia, anche la mappatura delle
competenze e l’aggiornamento continuo (pillole digitali) rivestono una rilevanza significativa. Circa
1/3 delle imprese rispondenti ha avviato collaborazioni con università, mentre solo il 20% dei
rispondenti ha adottato un approccio blended per la formazione29
.
Ad oggi, sebbene ancora troppe aziende investano sul digitale solamente per una questione di costi
e non di opportunità di crescita, vi sono alcune realtà particolarmente proattive e innovative dal punto
di vista dello sviluppo digital:
CISCO
Nel 2016 Cisco ha annunciato un piano per digitalizzare l’Italia che ha previsto investimenti per 100
milioni di euro entro il 2018. Tra le tante attività messe in atto da Cisco Italia anche quelle focalizzate
sulla formazione: 80mila i giovani sparsi in tutta Italia hanno acquisito competenze digitali,
imparando nozioni relative a Internet delle Cose, Cybersecurity e studiando anche come diventare
imprenditori.
ACCENTURE
Nei prossimi tre anni Accenture investirà 200 milioni di dollari a livello globale per finanziare iniziative
di responsabilità sociale. Sul fronte della formazione Accenture ha riconfermato la propria presenza
al fianco di alcune realtà no-profit attraverso il programma Skills to Succeed, nato per fornire alle
fasce più deboli della popolazione mondiale le competenze necessarie per trovare un impiego
nell’economia digitale o avviare un’iniziativa imprenditoriale.
FACEBOOK
Facebook si avvale di’Hub di LVenture Group e LUISS EnLabs, presso la Stazione Termini, come
sede del suo nuovo spazio dedicato allo sviluppo delle competenze digitali chiamato “Binario F”.
“Binario F from Facebook” aspira a diventare il punto di riferimento di imprese, istituzioni e semplici
cittadini che vogliono accrescere la propria preparazione sul digital.
NETFLIX
Netflix è tra le aziende più innovative in termini di capacità utilizzare le competenze digitali per creare
engagement ed effettuare un recruiting efficace. A tal proposito, approfittando del successo di una
delle loro serie tv “The witcher”, hanno creato un annuncio di lavoro, inserendo le caratteristiche
richieste nel frame del contesto magico della serie.
Infine, meritano attenzione altri strumenti utili per riconoscere le competenze in azienda che sono la
gamification e gli open badges, applicabili alla formazione del personale.
Nell’ambito interno organizzativo, gamification prende il nome di Enterprise Gamification, e viene
utilizzata per diversi scopi, come l’aumentare della produttività dei dipendenti e la loro attiva
partecipazione o per l’acquisizione di hard e soft skills.
I vantaggi di questo approccio si fondano soprattutto sulla sua estrema versatilità. Per far in modo
che la gamification risulti vigorosa e adatta alla formazione del personale, è necessario che vi si
metta in atto una combinazione di diversi elementi:
- Problem solving
28
Ricerca “HR skills of the future” 2019
29
J. Goldman, Nearly half of companies say they don’t have the digital skills they need, Harvard Business Review, luglio
2017

18
- Lavori di gruppo
- Creatività
- Conoscenza condivisa
- Raggiungimento degli obiettivi
“La gamification è uno di quei temi che sono meno compresi. Essa, è un mezzo utile per arrivare
all’obiettivo e non è un obiettivo. Quando si fa aula (esempio: corso di formazione) la gamification
diventa fondamentale per tenere alta la concentrazione delle persone. Per insegnare loro che un
cambiamento è possibile attraverso un gioco. Dunque, la gamification è un mezzo utile ma rimane
un mezzo”.30
Affinché una strategia di gamification risulti efficace è estremamente significativo combinare i
seguenti elementi:
1. Punti/crediti: principale fonte di ricompense per il giocatore, che denotano la sua bravura.
2. Livelli: necessari per l’introduzione di obiettivi progressivi da raggiungere.
3. Badge/Achievement: sono le cosiddette “ricompense”.
4. Classifiche: suddividono le performance degli utenti in base alla loro bravura e sono un ottimo
strumento per incentivare lo spirito di competizione.
5. Sfide: sono necessarie per avanzare di livello e ricevere bonus, punti e ricompense.
6. Beni virtuali: rappresentano tutto ciò che ha valore all’interno del gioco per il giocatore.
Per quanto riguarda gli Openbadges, sono un potenziale strumento rivoluzionario per il
riconoscimento delle competenze acquisite e di tutte quelle esperienze accumulate al di fuori dei
contesti formali.
Grazie agli Openbadges le persone possono letteralmente “collezionare certificazioni” delle proprie
qualità ed esperienze. La propria collezione di Badge racconta e certifica in maniera immediata la
nostra storia, le nostre esperienze. “L’openbadges, è più o meno sullo stesso piano della
gamification. Essi sono ottimi strumenti di coinvolgimento, strumenti per raggiungere l’obiettivo finale
che è far passare una trasformazione, far accettare un cambiamento. Se utilizzo questi strumenti
come obiettivo ultimo, non sono efficaci”.31
Inoltre, l’utilizzo degli Openbadges è un vantaggio aziendale anche perché permette di aumentare
la visibilità e la reputazione dell’azienda. I badges sono nati per essere condivisi: quando una
persona condivide un badge che ha guadagnato, anche l’azienda che lo ha emesso viene
visualizzata. Le organizzazioni in questo modo riescono ad aumentare anche la loro social reputation
(“un’azienda fatta di persone sempre più preparate”), creando nel contempo un’efficace strategia di
employer branding (“un’azienda che fa crescere le proprie persone”). 32
30
31
32
http://www.gamification.it/

19
CAPITOLO III
UNIRE I PUNTI
Quest’ultimo capitolo dovrebbe assolvere la funzione di “unire i punti”33
di questa ricerca, facendo
convergere le prospettive verso un unico focus.
Abbiamo preso atto, attraverso diverse testimonianze, della rilevanza che occupa il tema della digital
transformation nel nostro Paese e dell’importanza che ricopre in questo senso, la formazione. I nostri
interlocutori sono tra gli attori principali di questa rivoluzione e tutti quanti, a modo loro, ci hanno
offerto valide chiavi di lettura rispetto all’impatto che questo cambiamento sta avendo nel tessuto
dell’impresa e, a un livello più profondo, nelle persone che abitano l’impresa.
La domanda da cui partiamo, è perché si renda necessaria una valida formazione rispetto
all’acquisizione e all’esercizio delle competenze digitali e la risposta che inizialmente ci siamo dati è
contenuta in questa affermazione: “in effetti una struttura di impresa oggi si avvicina a questo mondo
con tantissima circospezione. Poi bisogna capire quali sono i vantaggi che porta questa tecnologia
per le imprese italiane che mediamente si configurano nella medio-piccola impresa, le quali sono
molto distanti da questo. Non guardano a questo come a un’opportunità ma sono piuttosto
spaventate e quindi non sanno ancora nemmeno quali sono i vantaggi che gli possono portare.”34
La volontà di dare risposta a quella domanda nasce dalla problematicità insista nel processo
trasformativo operato dalla digital transformation. Notiamo infatti, come tutti gli attori con cui abbiamo
dialogato tendano a problematizzare il fenomeno. Crediamo, quindi, che far leva sugli aspetti critici
sia profondamente educativo.
3.1 Il protagonista principale della nostra società
Riprendendo un concetto già espresso in precedenza, vediamo come tentare di definire cosa sia
effettivamente la digital transformation sia piuttosto complesso, e più in generale vediamo come
tentare di definire i confini del digitale in senso lato sia quasi impossibile. Andrea Granelli parla del
digitale come “il protagonista principale della trasformazione della società”35
; è un soggetto
complesso, che, come Medusa pietrifica tutto ciò che cade sotto il suo sguardo, così il digitale
condiziona in maniera pervasiva tutto ciò che passa sotto la sua lente. Il digitale ha creato un vero
e proprio universo funzionale e simbolico. È una mappa che ha ridefinito i confini del mondo
conosciuto tracciandone di nuovi e dettato nuove regole per interpretarli.
Imparare ad abitare la complessità di questo nuovo mondo è una sfida della quale le persone e le
imprese devono farsi carico.
“In un orizzonte temporale da 0 a 5 anni da oggi -o da ieri perché è già cominciata questa
trasformazione grazie a tutta l’innovazione dell’industria 4.0- nei prossimi 5 anni le aziende o si
trasformano o chiudono.”36
Vediamo come stare al passo con i tempi diventi un imperativo. Il digitale ha penetrato i processi
produttivi, commerciali e organizzativi; per questo assumersi la responsabilità di un utilizzo
consapevole degli strumenti che questa tecnologia ci offre diventa indispensabile.
Non a caso la nostra ricerca si pone come obiettivo quello di individuare le competenze digitali
minime per il management: la figura manageriale è una figura chiave in questa dinamica.
33
“The first story is about connecting the dots”, Steve Jobs Stanford Commecement address, 12 giugno 2005
34
35
Andrea Granelli, E-leadership: il digitale sfida i manager, Nova ilSole 24ore, 23 giugno 2019
36
Intervista a Claudia Angelelli, Tecnical Team Lead One Commercial Partner Microsoft, 14 gennaio 2020

20
L’attualizzazione di questa trasformazione passa attraverso l’educazione del manager: “l’adozione
di pratiche efficaci nell’uso del digitale –soprattutto per i manager –dipende da molti fattori, molto più
articolati e sofisticati di quelli affrontati dalla banale alfabetizzazione”37
. In questo modello partire
dall’educare il vertice della piramide d’impresa creerebbe quindi un effetto cascata sul resto
dell’organizzazione.38
3.2 Un manager tutto nuovo
Facciamo un passo indietro per inquadrare la riflessione entro i confini del contesto socioeconomico
in cui ci troviamo a parlare. Contesto che viene così caratterizzato:
• scarsità di risorse (economiche, finanziarie, umane)
• sovrabbondanza di cose da fare con conseguente mancanza di tempo
• non-prevedibilità dei comportamenti (di mercato)
Ci chiediamo quindi come poter modellare il comportamento manageriale rispettivamente a questo
nuovo scenario: Andrea Granelli sostiene che tre sono le dimensioni su cui dover intervenire39
:
“Oggi a mio modo di vedere la cultura digitale è un’occasione per ridefinire la figura del manager,
per me una persona che ha un’ottima capacità digitale non è una persona imbottita di tecnologia
digitale che ne fa uso continuativo, ma è una persona che rilegge la realtà con la lente del digitale,
quindi si rende conto che esiste questa nuova dimensione”40
37
Andrea Granelli, E-leadership: il digitale sfida i manager, Nova Sole 24ore, 23 giugno 2019
38
“Quindi rendere una persona che già è in azienda oppure un profilo che oggi non è più così interessante, di nuovo
appetibile sul mercato del lavoro, ma anche creare quei profili dei quali oggi c’è carenza pazzesca” Intervista a Claudia
Angelelli, Tecnical Team Lead One Commercial Partner Microsoft, 14 gennaio 2020
39
Andrea Granelli, Il coaching nell’era digitale, Nova Il Sole24ore
40
Intervista ad Andrea Granelli, 20 dicembre 2019

21
A.G. stila quindi un serie di domande a cui un manager coinvolto nel processo trasformativo della
digitalizzazione dovrebbe rispondere:
La digital transformation, in azienda, deve partire dal buon esempio delle figure apicali: la loro qualità
digitale condiziona le performance di tutta la società. Come cavalcare quest’onda?
• momenti formativi efficaci e suggestivi capaci di creare curiosità e stupore nei più sospettosi.
Se dovessimo sintetizzarlo in un aforisma potremmo dire “ripartire dalla meraviglia”41
• organizzare sistematicamente eventi di coaching e mentorship
• attivare un sistema di aggiornamento informativo.
Come abbiamo già potuto vedere nel secondo capitolo, una modalità possibile di acquisizione di
competenze consiste nell’utilizzo del reverse mentoring. Notiamo infatti come la componente senior
in azienda sia quella effettivamente più difficile da plasmare:
NOI: Una cosa che volevo chiederti era relativa alla reazione di chi in un certo senso subisce la
trasformazione digitale, cioè, soprattutto a livello manageriale, di chi ha una seniority più rilevante
rispetto alla nostra generazione.
Come impatta a livello psicologico il lavoro su un pubblico più adulto?
CLAUDIA ANGELELLI: Ma sai noi non costringiamo nessuno, le persone che vengono al nostro
seminario si candidano, anche perché spesso sono anche corsi a pagamento. A volte sono gratis a
volte no. Li scelgono perché veramente pensano che sia un valore, quindi da ciò ne deriva una
41
“Gli uomini, sia nel nostro tempo sia dapprincipio, hanno preso dalla meraviglia lo spunto per filosofare, poiché
dapprincipio essi stupivano dei fenomeni che erano a portata di mano e di cui essi non sapevano rendersi conto, e in un
secondo momento, a poco a poco, procedendo in questo stesso modo, si trovarono di fronte a maggiori difficoltà, quali le
affezioni della luna e del sole e delle stelle e l’origine dell’universo”.
Aristotele, Metafisica, I, 2, 982b12-15

22
grande collaborazione. È chiaro che sui millennials è più facile perché sono più abituati a utilizzare
uno strumento tecnologico, fanno meno fatica. Ciò non toglie che le persone che partecipano ai
nostri seminari sono persone veramente molto motivate, perché capiscono che c’è un valore dietro
che gli consente di avere poi un valore aggiunto sul mercato del lavoro. È questa la cosa
fondamentale.
Cioè laddove le persone capiscono che possono elevare la loro appetibilità sul mercato del lavoro,
raggiungono la chiave vincente.42
Capiamo come arrivare a comprendere il valore di questa trasformazione sia la chiave di volta per
l’attuazione del processo: per raggiungere il così detto “stato d’animo digitale”43
l’utilizzo combinato
delle pratiche di reverse mentoring, mentoring e coaching risulta in questo senso efficace. I manager
devono rendersi conto che “Il digitale non è semplicemente un componente aggiuntivo; è un modo
di pensare in modo diverso ai modelli di business, ai percorsi dei clienti e all'agilità organizzativa.”44
Ancora una volta vediamo come tentare di inquadrare il digitale entro una definizione sia un
problema: guardare a questo come a una componente aggiuntiva, come a un di più, è fuorviante
perché ne fa misconoscere il senso e di conseguenza viene ostacolata la sua applicazione.
Infatti, il digitale quali possibilità offre?
“Il digitale può essere la leva con cui pensi a nuovi modi per assemblare il tuo modello di business
complessivo, il modo in cui guadagni, il modo in cui offri una proposta di valore in generale.
Parallelamente a ciò, anche il digitale è un nuovo modo di interagire con i clienti per prendere la tua
proposta di valore e portarla sul mercato. Terzo, il digitale è un modo diverso di operare all'interno
di un'azienda e all'interno di un ecosistema più ampio, per far sì che quei prodotti e servizi
accadano.”45
La cultura digitale deve quindi diventare cultura interfunzionale all’interno di un’organizzazione.
Indipendentemente ora dalla posizione che si occupa entro il vasto panorama dell’impresa, il
processo di acquisizione delle competenze digitali deve essere accompagnato da un’adeguata
formazione.
42
Intervista a Claudia Angelelli, Tecnical Team Lead One Commercial Partner Microsoft, 14 gennaio 2020
43
Achieving a digital state of mind, McKinsey&Company Podcast, Febbraio 2016
44
Ibi
45
Ibi

23
In sintesi, potremmo dire che per essere parte attiva di questa trasformazione si rende
primariamente necessario dare risposta a queste semplici domande:
Riprendendo quanto già espresso nei precedenti capitoli tentando di rileggere la problematica in
chiave manageriale, in un’epoca ad alta densità tecnologica dove le hard skills vengono rese
facilmente automatizzabili, diventa prioritaria l’acquisizione delle competenze soft. Di quali
competenze si parla?
• pensiero critico
• mentalità indiziaria
• info sourcing
• saper passare dai big data agli
small data (ologramma)
• intelligenza emotiva
• applicazione del metodo abduttivo
• capacità di astrazione e riflessione
• sense making
• decision making
• gestione dei multiple stakeholder
• abilità persuasiva e negoziale

24
3.3 Un nuovo umanesimo
Edoardo Carpiceci (Digital Tree) ci ha fatto notare come la maggioranza delle imprese italiane sia
reticente al cambiamento. Alla base di questo rifiuto c’è la mancanza di consapevolezza e in
generale di conoscenza relativa al fenomeno. Le tre semplici domande sopra citate fanno riferimento
appunto a questo: prima di avvicinarmi al nuovo devo darmi risposta al quando, al come e al perché.
Il sistema che abitiamo è fluido, e il carattere essenzialmente ambiguo del digitale lo rende insieme
vicino ma tremendamente lontano, avvicinabile e poi incomprensibile, familiare ma occulto, mezzo
e fine. Abitare la complessità, sollevare il velo dell’ambiguità è l’obiettivo, tentare di prenderne le
misure così che questo non possa crearci angoscia ma solo paura: la tecnologia è uno strumento.
Affinché un’impresa possa crescere in maniera equilibrata, il carattere altamente tecnicistico va
controbilanciato da un nuovo umanesimo.
Di nuovo umanesimo ci ha parlato in un’intervista Katia Sagrafena (tra le 100 donne di successo
italiane del 2019 selezionate da Forbes)46
co-founder e direttrice generale del gruppo Vetrya:
NOI: Ritroviamo più volte il concetto di umanesimo nelle interviste fatte a Luca Tomassini e nella
mission della vostra fondazione Luca&Katia Tomassini, ci chiediamo quindi come il concetto di
individuo si trasformi attraverso l’impatto del digitale
KATIA SAGRAFENA: il fatto che oggi si parli di tecnologia dipende dal fatto che questa a differenza
di cinquecento anni fa sia più pervasiva e a volte ci da l’illusione di essere supereroi solo perché
abbiamo delle competenze specifiche.
La capacità di ricerca e collocamento in uno spazio non te lo da il digitale, il digitale potrebbe facilitare
la vita nel senso che mette a disposizione delle nostre vite una serie di dati sicuramente maggiori
rispetto al passato. Sta poi alla persona la capacità di determinare qual è il risultato e l’interpretazione
del dato. La macchina eseguirà un compito che gli umani determinano.
Riportare quindi la tecnologia alla sua essenza di strumento, non guardarla come fine.
Misconoscerne il senso ci porta infatti ad averne paura: “Arriva l’Artificial Intelligence e porta via il
lavoro o lo trasforma. Per i più ottimisti lo trasforma, per i pessimisti lo porta via. (…) Diciamo che la
polarizzazione è tra grandi aziende che hanno un certo livello di maturità e la grande massa invece
del tessuto imprenditoriale italiano che è più spaventata e ha bisogno ancora di essere avvicinata.”47
Assistiamo a una rivoluzione: un cambiamento drastico e repentino che come tale ci fa paura. La
paura è sana nel momento in cui è motore di azione: avere paura nei confronti di qualcosa significa
prendere atto della sua pericolosità e agire di conseguenza. Paura che non deve trasformarsi in
angoscia: l’angoscia è verso l’ignoto, la paura concerne ciò che è passibile di essere misurato.
46
https://forbes.it/classifica/forbes-lista-donne-successo-2019/
47

25
Ritornando al compito hard di acquisire soft skills e al superamento della pura alfabetizzazione,
l’obiettivo formativo diventa quello di educare a una cultura digitale.
“L’alfabetizzazione punta a insegnare l’ABC (i rudimenti) degli strumenti digitali più utilizzati,
mentre bisogna costruire comprensione, sensibilità e senso critico nei confronti del fenomeno nel
suo complesso.
Non basta conoscere i trend tecnologici e le principali applicazioni digitali di moda, i benefici
(soprattutto come li raccontano i fornitori) della specifica applicazione digitale o essere addestrati al
suo utilizzo.”48
Il learning by doing non basta per acquisire le soft skills. Tre sono le dimensioni interdipendenti
attraverso cui padroneggiarle:
• sapere inteso come conoscenza pura
• puro sentire inteso come intelligenza emotiva
• pura pratica o esperienza
Andrea granelli nell’intervista dice: “Io credo che il manager debba rimettersi a studiare”49
.
E ancora: “La capacità di dire posso fare meglio, richiede una capacità di astrazione, di
concettualizzazione, di metaragionamento, di pensiero critico che deve essere sviluppato e deve far
parte di un manager. Cioè se un manager non ha pensiero critico, se non è in grado di capire che
l’uso della tecnologia può avere effetti collaterali negativi, che richiede precondizioni, non è un
manager forte”50
.
Riteniamo quindi, alla luce di quanto detto fino ad ora, che lo sforzo principale consiste nel
comprendere che il digitale in quanto processo trasformativo diventa motore valoriale per chi è
48
Andrea Granelli, Cultura digitale: oltre l’alfabetizzazione
http://andreagranelli.nova100.ilsole24ore.com/
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Intervista ad Andrea Granelli, 20 dicembre 2019
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Ibi

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“abbraccia la sfida di voler mettersi in gioco per poter cambiare modo di lavorare, innovarlo e
trasformarlo. Queste persone avranno sempre lavoro”. Lavoro innazitutto nei confronti di sé stessi:
il meccanismo si innesta sulla persona: questa trasformazione abbraccia l’uomo nelle sue
dimensioni più soft.
Il digitale è un grande generatore di occasioni di apprendimento: è esso stesso contenuto e
strumento di comprensione.

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CONCLUSIONE
“Siamo esseri analogici intrappolati in un mondo digitale”
Donald Norman
Sembra banale, ma il punto di avvio da cui siamo partiti, forse un passaggio obbligato, è stato: Cosa
è per noi una competenza digitale? Abbiamo capito che la risposta a questa domanda dipende
fortemente dal tipo di interpretazione che ognuno di noi ha e da al concetto di digitale. La volontà,
come abbiamo già espresso nell’incipit dell’ultimo capitolo, è stata quella di far convergere queste
interpretazioni e prospettive verso un unico centro appoggiandoci alle testimonianze dei
professionisti. Potrebbe sembrare retorico ma quel che abbiamo evinto e che forse non
immediatamente salta all’occhio, è che trovare un centro non è poi così scontato. Le varie visioni si
incontrano, si scontrano e si fondono in una sintesi che supera qualsiasi definizione. Abbiamo tentato
di rimarcare questo concetto facendo riferimento all’impossibilità di tracciare i confini di questo
spazio: la digital transformation ha dato avvio alla quarta rivoluzione industriale aprendo così un
mondo nuovo in cui le persone si sono trovate gettate e col quale devono necessariamente fare i
conti. Stare al passo con questa trasformazione diventa per alcuni una questione di sopravvivenza
e gli strumenti necessari a mantenere il ritmo non si esauriscono esclusivamente nell’acquisizione
di competenze tecniche ma si completano attraverso l’assimilazione di competenze umane. Non
solo quindi saper utilizzare questi strumenti, ma comprendere come quando e perché servircene. In
questo senso allora abbiamo visto come il ruolo ricoperto dall’HR diventi pivotale in questa
trasformazione. Per questi motivi abbiamo preferito appropriarci del concetto di Cultura digitale
anziché parlare semplicemente di competenze (digitali): questo concetto ci ha offerto la possibilità
di gettare un ponte tra il terreno del logos calcolante di cui è regina la tecnica, e il terreno proprio
dell’umano, quell’umano analogico a cui abbiamo accennato qui sopra. Viviamo in un contesto
storico ad alta densità trasformativa, la retorica dell’incertezza forse è diventata anche obsoleta:
resta il fatto che la velocità di questo processo impatta in maniera non sempre immediatamente
positiva sulla persona umana. Quel che abbiamo sicuramente compreso è che con le giuste lenti, le
problematiche, le difficoltà e i rischi imposti dalla digital transformation, diventeranno occasioni di
apprendimento ad alto potenziale educativo. Quel che serve e forse manca è un’autentica
educazione al digitale: grandi e piccoli passi tante aziende stanno muovendo entro quest’orizzonte
ma la questione della formazione rimane assolutamente centrale e ancora non sufficientemente
sviscerata. Come per qualsiasi rivoluzione, le pratiche di adattamento al nuovo status si fanno
differenti in base al tipo di soggetto e al tipo di impresa: il core della sfida consiste appunto nel
colmare questo tipo di scarto. Per fare un esempio, il divario tra la piccola-media e la grande impresa
in Italia per quanto concerne la digital transformation, è molto evidente.
L’intelletto distingue, separa e la ragione unisce i punti: l’analisi critica è appunto una tra le lenti che
dovremmo indossare quando guardiamo al digitale. Data l’accelerazione che questa trasformazione
ha dato al normale processo di rotazione del moto della Conoscenza (come somma di competenze),
sapere come organizzare e sistematizzare questo bagaglio che ogni giorno si fa sempre più pesante
– non siamo incessantemente sovraesposti a un bombardamento informativo? – si fa indispensabile.
Abbiamo visto come organizzare la propria conoscenza, gestire il proprio tempo, il proprio ambiente
comunicativo, dubitare, siano diventate soft skills indispensabili per le figure manageriali.
“Le parole sono importanti!”: ogni cosa ha un nome e ogni nome porta con sé il significato. Il
significato è come un peso: il digitale ha il peso di uno strumento che come tale, quindi, dobbiamo
imparare a maneggiare. La giusta formazione allora, diventerà l’ago della bilancia.

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BIBLIOGRAFIA
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digital future of Management, Cambridge, MIT Sloan Management Review, 2016
• Aristotele, Metafisica, I, 2, 982b12-15
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• F. Donato Perillo, Più umanesimo per più tecnologia. Essere manager nell’era della
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• F. Venier, Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del
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• Galgano, “Industria 4.0 e competenze trasversali da sviluppare in azienda per avere
successo”, Harvard Business Review, giugno 2017
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• Granelli A., “E-leadership: il digitale sfida i manager”, Nova Sole 24ore, 23 giugno 2019
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gennaio 2020
• Infographic dell’Unione Europea del 19 ottobre 2017
• J. Goldman, Nearly half of companies say they don’t have the digital skills they need, Harvard
Business Review, luglio 2017
• McKinsey&Company Podcast “Achieving a digital state of mind, , Febbraio 2016
• Osservatorio delle Competenze Digitali, 2018
• P. Valdes, La leadership manageriale nell’era della trasformazione digitale (e oltre), Hbr
Italia, 10 Gennaio 2018
• Report Capgemini-Linkedin sul gap di digital skills tra domanda e offerta
• Ricerca “HR skills of the future” 2019
• World Economic Forum 2018

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SITOGRAFIA
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