[G-Tech2014講演資料] プロジェクト・コスト・マネジメントの核心 - グローバルナレッジ

2014年10月10日
グローバルナレッジネットワーク株式会社
ラーニングソリューション本部
プロジェクト・コスト・マネジメントの核心

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【1】プロジェクト・コスト・マネジメントの目的
プロジェクトを承認済みの予算内で完了する
（PMBOK®ガイド第5版）
スコープ
スケジュール
品質
人的資源
顧客満足
等々の目標を達成して
変更があった場合は、変更後の承認済み予算内

【2】プロジェクト・コスト・マネジメントの核心
見積り、ターゲット、コミットメントの区別
達成可能なコミットメント
達成できるプロジェクトマネジメント計画
スコープ・マネジメント（要件定義、変更管理）
進捗会議（コスト管理、進捗管理、品質管理、人的資源管理）
成果物の作成量で、プロジェクトの進捗（実績）を把握する
計画と実績のズレの早期発見・早期対処、予測と予防策
モチベーション、健康管理
意思決定
遅れ対策
リスク・マネジメント
調達マネジメント

【3】見積り、ターゲット、コミットメント
時間
見積りにおけるばらつき
初期コンセプト
要件定義の完了
基本設計の完了
詳細設計の完了
プロジェクトの完了
見積りには不確実性がある

【4】見積り、ターゲット、コミットメント（つづき）
プロジェクトには目標と予想の両方が必要だ。この二つはちがっていて当然である。
（「デッドライン」トム・デマルコ）
良い見積り
見積りにとって重要はことは、完璧なまでに正確であることより、有用な情報を提出することである。正確な見積り、適切なターゲットの設定、適正な計画とコントロールの三拍子が揃って、「見積り」に近いプロジェクトの結果が実現できる。
（「ソフトウェア見積り」スティーブ・マコネル）

【5】要件定義
要件確定以前にはコミットメントしない。または、コミットメント以下のコストで実現可能な要件定義
要件定義の遅れは起こさない
曖昧な要件定義は不可
変更管理手順の作成、合意
⇒変更によるコスト追加の合意

【6】変更管理
変更管理手順の作成、合意、遵守
変更の影響をきちんと見極めること
影響を受ける作業を特定し、スケジュール化する
変更が関係者間で合意されていること
「そんな話聞いてない！」
変更後の計画が、実現可能なものであること
「当初の計画は良かったのになあ」
コスト管理・進捗管理のためには、承認された変更が計画に反映されていること⇒追加コストの承認

【7】変更について、次の点を検討してください。
変更要求はどこから出るか
変更要求はなぜ出るか
変更要求をなるべく少なくするためにはどうするか
変更要求をなるべく早く出してもらうためにはどうするか
変更要求をなるべく実施しないで済ませるためにはどうするか
変更要求を実施する場合の影響をなるべく小さくするためにはどうするか
変更要求を実施するかどうかを判断するためには何を検討すればいいか
変更要求を実施した後の処置として何が必要か

【8】コスト管理・進捗管理の目的
計画
実績
比較
差異の検知・予測
対処案
承認の手続き
承認
却下
別の対処案
計画の変更
実行
早く正しく検知
的確な予測
承認される有効
な対策の立案
確実に実行する
傾向分析など
成功

【9】遅れ対策
スコープの縮小
機能削減
性能低減
次期フェーズへ先送り⇒コストへの影響は？
スケジュールの変更
納期の延期
クラッシング（資源を追加投入しスケジュール短縮）
ファスト・トラッキング（作業の前倒し）
⇒コストへの影響は？
作業環境の改善・強化
⇒コストは？

【10】プレッシャーと残業
プレッシャーをかけても思考は速くならない
残業時間を増やすのは、生産性を落とす方法である
管理者がプレッシャーを使うことが多いのは、ほかになにをすればいいのかがわからないから、または、ほかの方法の難しさにひるんでいるからである
おそるべき推測：プレッシャーや残業を使うほんとうの理由は、プロジェクトが失敗したときにごまかすためかもしれない
トム・デマルコ「デッドライン」

【11】リスク・マネジメント
リスク
特定
定性的
リスク分析
定量的
リスク分析
リスク
対応計画
リスク・マネジメント
計画
ブレーンストーミング
デルファイ法
チェックリスト分析
発生確率
影響度
緊急度
感度分析
期待金額価値分析
モンテカルロ法
回避
軽減
転嫁
活用
強化
共有
受容
リスクは変化する不確実な事象、状態。全期間を通じて、リスクを追跡し、見直しする。
リスクとは、もし発生すれば、プロジェクト目標にプラスやマイナスの影響を与える不確実な事象あるいは状態のこと

【12】リスク・コントロール
新たなリスクはないか
リスクの優先順位に変動はないか
リスク対応計画の進捗、効果
⇒リスク再査定、リスク監査を進捗会議で行う
予備設定分析
リスク・オーナーの責任

【13】調達マネジメント
内外製分析～内外製決定
発注先選定基準
RFP
プロポーザルの評価
発注先選定
契約
調達コントロール
調達監査
⇒発注先に支払う金額だけでなく、関連作業（選定、検収、調達コントロールなど）の費用もコスト

立上げ
計画
実行
監視・コントロール
終結
統合
･プロジェクト憲章作成
・プロジェクト
マネジメント計画書作成
・プロジェクト作業の指揮・マネジメント
・プロジェクト作業の
監視・コントロール
・統合変更管理
・プロジェクトやフェーズの終結
スコープ
・スコープ・マネジメント計画
・要求事項収集
・スコープ定義
・WBS作成
・スコープ妥当性確認
・スコープ・コントロール
タイム
・スケジュール・マネジメント計画
・アクティビティ定義
・アクティビティ順序設定
・アクティビティ資源見積り
・アクティビティ所要期間見積り
・スケジュール作成
・スケジュール・コントロール
コスト
・コスト・マネジメント計画
・コスト見積り
・予算設定
・コスト・コントロール
品質
・品質マネジメント計画
・品質保証
・品質コントロール
人的資源
・人的資源マネジメント計画
･プロジェクト・チーム編成
･プロジェクト・チーム育成
･プロジェクト・チーム・マネジメント
コミュニケーション
・コミュニケーション・マネジメント計画
・コミュニケーション・マネジメント
・コミュニケーション・コントロール
リスク
・リスク・マネジメント計画
・リスク特定
･定性的リスク分析
・定量的リスク分析
・リスク対応計画
・リスク・コントロール
調達
･調達マネジメント計画
･調達実行
･調達コントロール
･調達終結
ステークホルダー
・ステークホルダー特定
・ステークホルダー・マネジメント計画
・ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
・ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール
【14】プロジェクトマネジメント・プロセス
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK®Guide)–Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1,Page 61.

【15】コース紹介
【PDU対象】【現場体験型】
ＰＭと営業のための企画・提案力
～プロジェクト成功の鍵～
【学習目標】
•真のお客様満足とプロジェクトの成功要因を考慮した、プロジェクトの企画・提案段階での必要な行動を認識する
•営業技術・プロジェクト管理技術の重要点を知り、プロジェクト・マネジャーあるいは営業としての相補性のある行動がとれる
•可視化されたビジネス・プロジェクト計画のもとに、組織的なステークホルダー管理とビジネス管理・推進ができる
【開催日時】
2014年12月15日(月) ～2014年12月16日(火)
オンサイトでの実施も承ります
お気軽にお問い合わせください
PMC0117G
検索
www.globalknowledge.co.jp
お申し込みはWebから
フリーダイヤル0120-009686

【16】コース紹介
【PDU対象】【現場体験型】
進捗会議のツボ
～進捗会議の見える化、そして見えないものを見抜く力～
【学習目標】
進捗会議を通じて下記のことが実行できる
•必要な事項の報告を入手
•報告内容や、質疑応答を通じて、問題点を発見
•問題点に対する対策を指示
•プロアクティブ（起きる前に手を打つこと）な対処
【開催日時】
2014年12月19日(金) ～2014年12月19日(金)
オンサイトでの実施も承ります
お気軽にお問い合わせください
PMC0119G
検索
www.globalknowledge.co.jp
お申し込みはWebから
フリーダイヤル0120-009686

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