Le changement dans les organisations - Séminaires - Evelyne Grasperge

Management Multidimensionnel / Innovation/ Illustrations
Evelyne Grasperge ConsultantCoach Expert.
Evelyne Grasperge - Partners -
Management Multidimensionnel
Document protégé INPI -Tous droits

Performance/Complexité
Temps / Investissements
Phase I Phase II Phase III
Modèle de croissance des
organisations
Accompagner les ruptures
naturelles en matriciel
Création, aventure,
un homme, un projet
Adhésion des
équipes, consensus,
cohésion des
hommes
Dynamisme,
anticipation
naturelle, intuition
Qualité du service
client
Structure légère,
réactive
Croissance, fragilité
financière, cohésion
des équipes
Cohérence des
choix et des
stratégies, absence
de jeux personnels
Développement des
structures
fonctionnelles
Les normes internes
deviennent les
normes externes
Stabilisation, vieillissement,
sclérose, rigidité des
structures
La règle prime sur le résultat
Enjeux de pouvoir
déterminant, forteresse,
baronnie
Rupture de communication,
stratification horizontale et
verticale, directions
spécialisées, jeux personnels
des directeurs et des acteurs
Pratiques bureaucratiques,
règlements procédures

PLAN
• AAI CONDITIONS REQUISES
• CHAMPS DE PENSEE
• PROCESSUS DE CREATION
• CONDUITE DU PROCESSUS
• INTELLIGENCE COLLECTIVE
• INDICATEURS DE REUSSITE

AAI
CONDITIONS

AAI
• ATTENTION : « ICI ET MAINTENANT »
• ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT EN
CONSCIENCE ( savoir faire – savoir être )
« « LATRANSFORMATION »
• INTENTION
DIsposition d'esprit par laquelle on se propose délibérément un but

CHAMPS DE
PENSEE

TERRAIN DE JEUX

La face cachée du changement
ZONE IMMERGÉE
ZONE ÉMERGÉE Buts, stratégies,
objectifs,
procédures, politiques,
structures, normes,
rapports, comités, organigramme,
technologie, plans d'action, plans de projet, etc.
Attitudes, perceptions,
valeurs, contexte,
réseau informel, habitudes, culture,
comportements, traditions, tabou,
histoire, émotions,
communication, etc.

Les 5 " E Les champs du
changements
Performance
individuelle
Epoque
Eco-système
Entreprise
Equipe
Ego

DDTOURISME 4 PILIERS

Le cadre intellectuel de travail proposé
UN MODELE DE DVP DURABLE INTERDISCIPLINAIRE
LE TOURISME - S’t’ inter. 2003 Genève
Prof. Peter Keller Président du comité scientifique des S’t’
4
CULTURE Apprécier les trésors du
passé et saisir les chances
qu’offre le monde
multiculturel
Produire des rêves
et revaloriser les
ressources
culturelles
3
SOCIETE Améliorer le bien être et la
qualité de vie
Redistribuer les
richesses et créer
des emplois et des
revenus
2
ECO Contribuer à une croissance
qualitative
Utiliser les
possibilités de
croissance endogène
1
ECOLOGIE Éviter le gaspillage et réduire
la pollution
Sensibiliser à la
beauté de la nature
Développement durable & Potentialités touristiques

TERRAIN DE JEUX
DURABLE ?

CREATION
PROCESSUS

UN PROJET

Projet
 Culture
 Mission
 Vision
 Valeurs
 Référentiel de management stratégique du projet
 GOUVERNANCE
 PROCESS PROJETS
 BUSINESS PLAN/ BUSINESS MODELE
Mettre en œuvre en double pilotage les pratiques
Formaliser et diffuser l’idée, le concept:

CONCEPT DU PROJET

« Ce qui sous-tend les actions »
« Ce qu’un Groupe veut être à terme »
« Ce qui est fait pour réaliser la vision, ce qui
caractérise le métier, le service aux administrés,
aux clients … »
Valeurs
Vision
(ambition)
Mission
« Orientations à donner à une
activité »
Axes
Stratégiques
Axes de
changements
Plan d’action
Améliorations prioritaires
Processus majeurs
Indicateurs
« Objectifs »
« Tableau de bord »Evelyne Grasperge - Partners -

Identifier l’écart du changement
souhaité – Lélément fondamental

CONDUITE DU
PROCESSUS

PROCESS PROJET

LE PROCESS
1
Commande
du commanditaire
2
Note
de cadrage
3
Plan
de communication
4
Planning
détaillé
5
Budget
détaillé
6
Grille
d’analyse des risques
7
Compte rendu
de réunion
8
Revue
de projet
9
Fiche
de reporting
10
Grille
de bilan
Préparer
Piloter
Progresser
1
Commande
du commanditaire
2
Note
de cadrage
3
Plan
de communication
4
Planning
détaillé
5
Budget
détaillé
6
Grille
d’analyse des risques
7
Compte rendu
de réunion
8
Revue
de projet
9
Fiche
de reporting
10
Grille
de bilan
Préparer
Piloter
ProgresserEvelyne Grasperge - Partners -

GOUVERNANCE DU PROCESS

Direction
ClientCommanditaire
Payeur
Comité
de pilotage
Chef de projet
Équipe projet
ExpertExpert Expert Expert Expert
Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource
Direction générale
Direction 1 Direction 2 Direction 3
Services ServicesServices
Rattachements hiérarchiques ou fonctionnels

1 - Gestion du projet
PROCESS
1.1 - Initialisation
1.2 - Préparation
1.3 - Planification
1.4 - Pilotage
1.5- Bilan
1.1.1 - Réception
1.1.2 - Affectation
1.2.1 - Objet
1.2.2 - Objectifs
1.2.3 - Domaine
1.2.4 - Risques
1.2.5 - Méthode
1.2.6 - Communication
1.2.7 - Contractualisation
1.3.1 – Planification détaillée
1.3.2 - Validation
1.4.1 - Lancement
1.4.2 - Réalisation
1.5.1 - Promotion
1.5.2 - Désengagement
1.5.3 - Capitalisation
Réceptionner la demande de projet du commanditaire
Examiner la demande du commanditaire
Officialiser la nomination du chef de projet
Définir l’objet précis du projet
Lister les motifs et définir le contexte
Définir les objectifs de qualité
Définir les objectifs de temps
Définir les objectifs de charge et de coûts
Définir les objectifs de communication
Définir les objectifs complémentaires
Préciser les contraintes sur objectifs
Vérifier l’adéquation entre les objectifs
Identifier le périmètre et les acteurs
Définir la structure choisie pour la gestion du projet
Définir les rôles des acteurs dans les structures projets
Identifier, analyser et gérer les freins
Identifier, analyser et gérer les facilitants
Choisir une méthode et structurer la réal. du produit
Définir les axes, cibles et moyens de communication
Rédiger la note de cadrage
Définir l’environnement de planification
Ordonner la liste des tâches de fabrication du produit
Affecter des durées ou des charges aux tâches
Définir les liens entre les tâches
Intégrer les tâches de gestion de projet
Affecter les ressources sur les tâches
Optimiser le planning détaillé du prévu
Valider, communiquer et enregistrer le planning
Lancer la réalisation
Mettre en œuvre le plan de communication
Piloter la réalisation du produit
Vendre le projet
Mettre un terme à l'engagement contractuel
Organiser les réunions de débriefing
Archiver les dossiers du projet
Macro-planning de charge-Budget prévisionnel
Demande de projet du commanditaire
Réponse à la demande de projet
Note d’affectation du chef de projet
Note de cadrage (suite)
Stratégie de communication
Fichier des acteurs
Organigramme Projet
Fiche de poste/Carte des acteurs
Grille des freins
Grille des facilitants
Fiche méthode
Charte graphique-Plan de communication
Charte de planification
Organigramme des tâches
Planning détaillé
Tableau des ressources-Plan. Prévi.(suite)
Contrat de planning
Journal du projet / Fiche de reporting
Cond. réu.-Bilan inter.-Rap. Flash-Plan.Prévi.
Présentation de projet
Note de désengagement
Bilan final de projet
Note d’archivage
Macro-planning
Fichier des acteurs
Organigramme Projet
Planning détaillé (suite)
Plan de communication (suite)

Réalisation de l’AUDIT
EXSHEMA CHRONOLOGIE
CONTENU du PROJET
BUSINESS PLAN
BUSINESS MODELE…
OU Méthode pro
particulière par secteur
2.1 – Audit de fonction
2.2 – Audit d’Organisation
2.3 – Passage Phase 2
2.4 - Mise en place
Des séminaires
2.5- Elaboration référentiel
Management
2.1.1 – Etude hierarchique
2.1.2 – Etude fonctionnelle
2.2.1 –Audit de service
2.2.2 – TMS
2.2.3 –circulation de l’information
2.2.4 – Synthése chef de service
2.2.5 - Synthéses
2.2.6 – Pré - rapport
2.2.7 – Rapport définitif
2.3.1 – Définition fonctions
2.3.2 – Définition interfaces
2.4.1 - Développements
2.4.2 - Séminaires
2.5.1 – Tests finaux
2.5.2 - Recette
2.5.3 - Formation
Analyse de l’existant
Recherche des améliorations
Analyse de l’existant
Recherche des améliorations
Analyse de points spécifiques
Préconisations
Présentation de l’outil
Remise des test /envoi par le salarié en SUISSE
Remise des résultats écrits au salarié
Présentation de la méthode
Analyse interne au service
Analyse inter-services
Représentations
Analyse des systèmes d’exploitation
Mise en représentation
Confrontation
Vision des améliorations pour l’avenirl
Synthése des données
Préconisationsl
Rédaction
Mise en forme
Réponse au questions annexes clients
Définir les fonctions
Rédiger le cahier des charges
Réaliser les maquettes
Valider les maquettes
Définir le nombre de prototypes
Réaliser le prototype (n fois)
Tester le prototype séminaire)
Définir les améliorations (n fois)
Réaliser les séminairess
Faire les tests finaux
Effectuer la recette
Elaborer la doc utilisateurs
Former les utilisateurs
Feuilles d’analyse
Liste des améliorations
Cahier des charges
Synthése TMS
xxxxxxxxx
Fiches
Fiches
Fiches
Communication écritel
Annexe au rapport
Action de FORMACTIONt
Bilan
Doc utilisateurs
Utilisateurs formés
Fiches de préconisation
Dossier
Fiches
Rapport
Cahier des charges
Fiches Maquettes validées
Prototypes (n)

IC 1+1=3

LE CHANGEMENT
• C’est quoi ? Manager en IC c’est quoi ?
Manager le changement c’est quoi?
COMMENT FAIRE?COMMENT ETRE ?
THINK DIFFERENT !

« Si vous refaites les mêmes choses
que vous avez toujours faites, vous
obtiendrez les mêmes résultats que
vous avez toujours obtenus. »
Lord Cromwell

Pour que ce rêve devienne une réalité …
• Que devons-nous cesser de faire?
• Que devons-nous commencer à faire?
• Que devons-nous continuer à faire?
Principes de management

LE CHANGEMENT

Les champs d’intervention du
changement
• Comment ? Management en mode projet
du changement avec une phase diagnostic
et conceptuelle en mode partagé avec la
mise en place d’une gouvernance optimale

Le mode projet outil de
management de base de
management du changement
- Les entreprises et les collectivités connaissent de plus
en plus d’évolutions qui sont conduites en projets
Le fonctionnement en projet s’est développé depuis
20 ans essentiellement pour 2 raisons:
- Le degré d’exigence sur les
Les projets doivent être de plus en plus pertinents,
s’inscrire au mieux dans la stratégie de l’entreprise,
répondre à des vrais besoins
Par ailleurs, les performances attendues sur les
projets deviennent de plus en plus élevées
Pour ces raisons les entreprises ont mis en place le
fonctionnement en projet pour tout ou partie de leurs
activités, et les compétences de management de
projet sont devenues des compétences à maîtriser par
tous les managers.
Méthodologie Internationale née de l’AERONAUTIQUE

Phase inspirante du réseau DILTS Dilts
Intelligence leadershipTeam Stratégie
« Ce qui inhibe le plus le changement
organisationnel n’est pas le manque de vision ou
d’idées mais l’incapacité à percevoir et à sentir
profondément et collectivement »
OTTO SCHARMER

changement
• Ce qui se joue :
• « L’entrée dans un espace
d’intelligence collective cela peut
ressembler à entrer dans l’eau »
• Extrait du livre blanc de l’intelligence collective Edition Colligence Livre gratuit téléchargable

L ‘immersion

SWOT

La fenêtre de Johari – « 360° »
Le « 360 degrés » peut être assez déstabilisant dans la mesure où il va mettre en
évidence l’écart entre l’image que vous avez de vous-même et l’image que les autres
ont de vous.
Il faut donc se préparer psychologiquement à une certaine remise en question. Dans
les faits, peu de gens se connaissent vraiment…

Leaders & Neurosciences

« les grilles font toujours des
prisonniers que se soit dans
les prisons ou les idées
LABORIT

"Étrange époque où il
est plus facile de briser
un atome que de
vaincre un préjugé"
A. EINSTEIN

« On ne résout pas un
problème avec les
modes de pensées qui
l’ont engendré »
A. EINSTEIN

La courbe du changement

LE CYCLE DU CHANGEMENT
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Zone de déni
Zone de résistance Zone d'expérimentation
Zone d'intégration

La zone de déni / minimisation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Informer
Communiquer l'urgence du changement
Communiquer la vision et le sens du projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés

La zone de résistance
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Écouter
Écouter et comprendre les résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si besoin
Identifier les alliés clés

Le point d’inflexion
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : agir
Après un certain temps, ne plus tenir
compte des opposants au projet
Agir rapidement

La zone d’expérimentation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par l'exemple
Programmer des victoires rapides en
investissant dans la zone des « fruits bas »

Commencez dans la « Zone des
fruits bas »
M
I
S
E
E
N
O
E
U
V
R
E
IMPACT
ÉlevéFaible
Facile
Difficile

La zone d’intégration
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : reconnaître
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre ses
victoires pour acquises
Célébrer les succès
Rappeler la vision les priorités
le sens des actionsEvelyne Grasperge - Partners -

LE CYCLE DU CHANGEMENT
Pour action : Écouter
Écouter et comprendre les
résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si
besoin
Identifier les alliés clés
Pour action : Reconnaître
Assurer l'équilibre entre pression et
appui
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre
ses victoires pour acquises
Célébrer le succès
Pour action : Soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par
l'exemple Programmer des victoires
rapides en investissant dans la zone
des « fruits bas »
Pour action : Informer
Communiquer l'urgence du
changement
Communiquer la vision et le sens du
projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les
intéressés
Pour action : Agir
Après un certain temps, ne plus tenir compte des opposants au projet
Agir rapidement Evelyne Grasperge - Partners -

changement
• le cycle du changement en filigramme du
mode projet … Management du
changement

Le cycle perpétuel du
changement
RUPTURE ZONE DE CONFORT
ZONE D'INCONFORT
ZONE
D'INFLUENCE
ZONE DE CONFORT
ZONE D'INCONFORT
ZONE DE
RÉSISTANCE
ZONE
D'INFLUENCE
ZONE DE
RÉSISTANCE
• Investir dans
son
développement
• Faire le point
périodiquement
CAPITALISER

C = f (P, E)
Théorie des différences individuelles

la dynamique du changement
• QUADRAN 1 - DÉNI
• Actions types
– Communiquer fréquemment et à
tous les niveaux de la hiérarchie
– Donner les faits, l’heure juste
– Utiliser des analogies, des images,
des exemples
QUADRAN IV -
ENGAGEMENT/INTÉGRATION
Actions types
å Rappeler la mission et la
vision
å Garder le cap
å Donner de la reconnaissance
å Célébrer le succès
QUADRAN III - EXPÉRIMENTATION
Actions types
å Créer rapidement des succès
å Transformer les échecs en
occasions d’apprentissage
å Ajuster la stratégie en fonction
de l’expérience
å Célébrer les succès, encourager,
donner du renforcement positif
QUADRAN II - RÉSISTANCE
Actions types
å Écouter afin de permettre de réduire la
pression
å Accepter la réalité des collaborateurs
afin qu’ils puissent arriver à en
accepter une autre
å Être prêt à modifier le projet
å Ne pas perdre de temps avec les
opposés, investir dans les convaincusEvelyne Grasperge - Partners -

L’iceberg de Sweeney
Événements Qu’est-ce qui vient d’arriver?
Patterns Qu’est-ce qui est déjà arrivé de
semblable dans le passé?
Structures
systémiques
Quelles forces en jeu contribuent à ces
patterns et comment sont-ils organisés?
Modèles mentaux De quelle façon nos modèles mentaux ont-
ils créé les structures?

Je suis
mon poste
L’illusoire
apprentissage
par l’expérience
Le mythe
de l’équipe
de direction
L’ennemi est
au dehors
L’illusion de
la proactivité
La fixation
sur les
événements
La parabole
de la grenouille
ébouillantée
•La fonction façonne l’identité professionnelle.
• L’employé croit qu’il a peu d’influence.
•L’employé se sent peu responsable des résultats
•En cas d’erreur, la recherche du coupable est
enclenchée
•Réflexe humain de rechercher des
causes étrangères à soi-même
•C’est identique dans une organisation
•En systémique, l’intérieur et l’extérieur
sont des parties d’un même système
•Entraîne une incapacité à apprendre
Les obstacles
( sources Org.App.)
•Incite le personnel à prendre des
initiatives et à aller au-devant des
problèmes
•Une réponse aux problèmes venant
de l’extérieur
•Une attitude réactive au lieu
d’observer dans quelle mesure on
est responsable
•La concentration sur les événements
ponctuels inspire des explications
caractérisées par le court terme
•C’est inhérent à l’espèce humaine et
nécessaire à sa survie
•Les organisations sont confrontées
par le résultat de processus lents et
progressifs
•L’incapacité à
répondre aux
problèmes lents est
due au manque
d’attention accordée
au subtil
•Quand les effets
de nos essais sont à
l’extérieur à notre
champ de vision,
impossible
d’apprendre par
l’expérience
•Comme on gère en
silo, on ne voit pas
les problèmes
causés par
l’interaction des
différents services
•Comme l’équipe de direction est préoccupée
de protéger son territoire tout en prétendant
être solidaire, celle-ci saute aussitôt que la
pression monte.
•Ce qui entraîne qu’on se protège plutôt
qu’apprendre (talent d’incompétence selon
Argyris)

De la logique de l’apprentissage
à la logique de l’action (( sources Org.App.)
Niveaux
d’apprentissage
Attitudes Modes de
gestion
Temporalité
Événements Réactive Faire disparaître les
manifestions visibles du
problème sans s’attaquer aux
causes profondes
Court terme
Comportements Adaptative Prévoir des mécanismes qui
permettent de s’adapter à la
résurgence du problème, les
sources du problème
demeurant latentes
Dépasser le
court terme
Structures
systémiques
Créatrice Identifier les causes sous-
jacentes permettant de
changer les comportements
organisationnels et individuels
Long terme
Modèles
mentaux
Transformative Remettre en question les
modèles mentaux et les
processus à partir desquels
sont générés les problèmes
Plus long terme

La mise en place
d’une organisation apprenante ( sources
Org.App.)
Pensée
systémique
Maîtrise
personnelle
Vision
partagée
Apprendre
en équipe
Modèles
mentaux
C’est la discipline du
développement personnel qui
résulte de la tension créatrice
entre la vision personnelle et la
réalité perçue objectivement.
En d’autres mots, c’est la
motivation personnelle.
C’est un objectif qui réunit et transcende tous
les objectifs individuels et engendre une
nouvelle manière de penser et d’agir
ensemble.
C’est la capacité des
membres d’une équipe à
laisser de côté leurs
préjugés et à réfléchir
ensemble.
L’apprentissage n’est rien
d’autre que le processus
qui engendre l’unité
d’action.
Ce sont des représentations, des
images ou même des schémas
profondément inscrits dans
l’esprit et qui façonnent notre
compréhension du monde et de
nos actes, même si très souvent
nous ne sommes conscients ni des
modèles mentaux ni de leurs
effets sur notre comportement.
C’est voir les phénomènes
dans leur globalité, ce qui
permet d’étudier les
interrelations plutôt que
d’analyser les éléments
individuellement.

La mise en place
d’une organisation apprenante ( sources
Org.App.)
Les disciplines Leur signification
Pensée systémique La manière de voir le monde
Modèles mentaux La manière de comprendre et d’interpréter le
monde
Maîtrise personnelle La manière de se voir dans le monde
Vision partagée La raison d’être en commun
Apprentissage en équipe La manière de travailler ensemble

Comment changer le cadre de
référence d’un groupe
•1. Parlons non pas des problèmes mais des enjeux
• passer de l'obstacle aux défis
•2. Le statu quo est intenable, car l'environnement évolue
• comment remettre en cause la cause des routines
•3. Il faut se dire les choses telles qu'elles sont
• passer des rumeurs à la réalité
•4. Le changement doit être organisé et le plan accepté
• enjeux, vision, stratégies, objectifs, plans d'actions
•5. Se rendre la vie facile, en procédant par étape
• des étapes accessibles et stimulantes

3 Grandes leçons
•1. On peut toujours faire mieux
•2. Le changement commence par soi
•3. Le changement est un effort collectif

5 obstacles au changement
• L’abs1 On ne croient pas en la nécessité de changer
On s’engagent dans un long et coûteux processus de changement sans
trop savoir pourquoi
• 2 L’absence de partenariat et de support
• Les rapports de méfiance et d’affrontement traditionnels demeurent
• Les objectifs et les moyens sont limités et vagues
• 3 L’absence d’orientation stratégique
• Le personnel de terrain connaît mal les objectifs poursuivis dans le
projet.

5 obstacles au changement ( suite
)
• 4L’absence d’innovations significatives
• Rares sont les remises en cause importantes des règles, des
habitudes, des croyances et des structures.
• 5 Le manque d’implication de la direction
• Une des principales causes d’échec des projets d’amélioration de la
qualité. Au début, les employés s’impliquent : ils font des suggestions
d’amélioration, mais celles-ci ne sont pas mises en application

changement
• Les nouveaux outils émergeants en matière
de bonne gouvernance : l’exemple de notre
partenaire IGI PARTNERS « l’Holacracy »
BD téléchargeable

• HP0001 - copie
HP0001 - copieHP0001 - copie

Le sociologue au secours du
manager
• 1 – les individus viennent rejouer leurs scénarios de vie dans les
structures
• 2- l’individu n’est pas absent du procesus , il n’en est pas non plus
au centre hors la dynamique du changement a tendance à le le
rendre central.
• 3 – passage à la responsabilisation de l’individu pris en tant que tel
dans la structure
• 4 les doubles lunettes du manager : développer et s’adapter à un
environnement et intégrer des individus

• Les organisations sont des ARTEFACTS : se sont des créations de l’hommes.
Pourquoi un individu ou un groupe d’individu décide – t – il de créer une organisation ? Pour
obtenir un résultat qu’il ne peut obtenir seul.
• La division du travail est consubstancielle à l’idée d’organisation selon A.SMITH et DURKHEIM
• Une organisation produit un ou plusieurs buts : fabriquer des produites ou fournir des services à
destination des clients et d’usagers en échange de ressources le plus souvent financiéres. Pour se
faire, elle attend des individus qui la composent une contribution à la réalisation des services en
échange de quoi elle les retribue. Chaque organisation a 2 grandes catégories de problémes à
résoudre :
• 1 – s’adapter à son environnement ( clients, concurrents… )
• 2 – Intégrer des individus

Aujourd'hui, qui et comment
suis-je dans mes relations
professionnelles avec les
autres ?

• « L’organisation se constitue un un répertoire de solutions ayant fait leurs preuves et
progressivement partagées par la plupart de ses membres : une culture . Ces élèments ( objectifs,
structures, techniques …) sont en relation les uns avec les autres et forme un systéme que
constitue toute organisation. Les individus ne sont pas absent d’un tel mode de représentation,
parce que la dimention de chaque élèment du systéme organisation interragit avec leur
environnement de travail, ils participent aussi, par leurs comportement et les relations qu’ils
entretiennent entre eux, à les façonner : une dimention informelle vient s’agreger à la dimention
formelle pour former le systéme organisation. Ils ne sont pas absent mais ils ne sont pas non plus
au centre. Et pourtant, une organisation n’est ce pas avant tout un ensemble d’individus ?... Une
« double paire de lunettes » s’impose au manager. … » Paul MORIN
• Nous sommes au carrefour de la sociologie, de l’organisation et du management. Aujourd’hui il
s’agit plus de professionnaliser les hommes plutôt que de sophistiquer les régles et les procédures.
• « la valeur de l’acte de management vient de ce qu’il parvient à rendre finalement les objectifs au
sein de l’entreprise suffisamment convergents. Les intérêts des managers et des subordonnées ne
coincident pas ( récompenses – niveaux d’efforts) . Pour atteindre ses objectifs , une organisation
ne peut se contenter de répartir les tâches entre ses membres. Il faut redonner une unité
d’ensemble à ce qu’elle a morcelé par un processus de coordination » Paul MORIN

INDICATEURS• Compétences requises Compétence
1 Compétence 2 Compétence
3 Compétence 4 Compétence
5 Total de points Risques
comportementaux
Démotivation Opposition au
projet Difficultés à travailler en
équipe Peu autonomie Non
respect des engagementsEvelyne Grasperge - Partners -

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