1. Des Leaders Globalement Responsables
Un Appel A Agir

3. Des Leaders Globalement Responsables
Un Appel A Agir
Illustrations: Gerolf Van de Perre
Layout: Type in Motion
Design sponsorisé par l’Oasis School of Human Relations

4. Une liste de participants se trouve à la fin de ce document. Pour plus
d’information, contactez :
GRLI Foundation of Public Interest
Rue Gachard 88 - Box 5, B-1050 Brussels (Belgium)
T: +32-2-6290810
E: info@grli.org
W: www.grli.org
GRLI - Fondation d’utilité publique
Cette publication est la manifestation de la collaboration unique entre des
écoles de commerce et organisations de l’éducation internationales et des
entreprises globales, collaborant dans le Globally Responsible Leadership
Initiative (GRLI). Cette initiative a été fondée par le EFMD – European
Foundation for Management Development –et le United Nations Global
Compact.
Founding Partners Sponsors
GRLI est une foundation d’utilité publique qui a pour but de promouvoir le
développement d’une nouvelle génération de leaders globalement res-
ponsables par le biais de projets et d’initiatives qu’elle entreprendra et
soutiendra.

5. Un monde qui a besoin d’un leadership globalement responsable
4 Sur la Fondation d’utilité publique GRLI
6 Le Conseil d’Administration
7 Le leader globalement responsable
Un appel à agir

6. Un groupe d’écoles de management et entreprises
pionnières se sont engagées à former une nouvelle
génération de leaders conscients de leurs respon-
sabilités dans un monde en constante évolution et
de plus en plus complexe. Ce groupe compte à ce
jour 60 partenaires représentatifs des 5 continents.
La Fondation "Globally Responsible Leadership
Initiative" est le résultat d’une coopération entre ses
deux membres fondateurs : le United Nations Global
Compact et l’EFMD (Fondation Européenne pour le
Management). La Fondation GRLI a pour mission
d’aider au développement d’une nouvelle génération
de leaders globalement responsables à travers des
actions qui mobilisent entreprises et écoles de mana-
gement autours des défis posés par le 21ème siècle.
Le développement d’un leadership globalement respon-
sable nécessite un changement de culture et de menta-
lité basé sur :
• une conception renouvelée de la finalité de
l’entreprise
• une capacité d’insuffler - une éthique et des
valeurs
• un engagement citoyen de l’entreprise lui
permettant d’assumer ses responsabilités.
L’Appel à Agir ci-après résume l’engagement et les
priorités du GRLI.
Notre modèle de marché concurrentiel est de plus en
plus ambigu et paradoxal. D’une part il produit beau-
coup de richesses et est source de progrès et de crois-
sance inégalés , d’autre part il pollue, exclut et souvent
encourage domination et injustice sociale. Il promeut
une course sans merci qui n’a plus de but visible ni de
raison d’être autre que la course elle-même.
Le GRLI croit au pouvoir que l’enseignement au mana-
gement en particulier détient par la capacité que les
écoles ont d’éduquer la personne dans son ensemble,
de former des acteurs du changement, des leaders, des
citoyens et citoyennes responsables. Le leadership est
l’art de motiver, de communiquer, de responsabiliser
et de convaincre des personnes d’accepter une vision
nouvelle du développement durable et les changements
nécessaires qu’elle implique.
Au sujet de la “Globally Responsible Leadership Initiative”
4
Dans un article dans Time Magazine (Août
2008), Bill Gates dit: «Le capitalisme a
amélioré la vie de millions de personnes
… mis il a tenu à l’écart des millions
d’autres … Il nous faut un capitalisme
plus créatif: une tentative de canaliser
les forces du marché de façon à ce que
plus d’entreprises puissent tirer profit
de leurs activités tout en contribuant à
l’amélioration des conditions des gens.»

7. 5
L’engagement
Conscient de l’urgence à réformer un modèle défaillant
et de l’adapter aux besoins sociaux dans un monde glo-
bal, les partenaires dans le GRLI se sont engagés à
1. Favoriser les facteurs de changement propices
à la mise en place d’un développement plus
durable;
2. Intégrer les comportements et valeurs
appropriés dans leurs stratégies et pratiques
managériales;
3. Créer une pédagogie et un enseignement
favorisant le développement d’un leadership
responsable ;
4. Echanger les innovations, les bonnes pratiques
et les cas concrets dans les affaires et dans les
formations pour en faire profiter ses membres
et par extension un public élargi grâce à des
forums de dialogue critique et constructif.
L’impact
Le GRLI agit au niveau:
1. global et local : à travers ses actions de
lobbying, ses communications, l’engagement
de ses partenaires et le partage de l’enseigne-
ment;
2. du partenaire : à travers des projets et initia-
tives concrets initiés et portés par les parte-
naires ainsi que par la possibilité de comparer
et évaluer les différentes pratiques;
3. de la conceptualisation : en agissant comme
incubateur d’idées nouvelles, pratiques inno-
vantes, articles et publications.
De ce fait, le GRLI soutient le développement personnel
des personnes représentant les organisations parte-
naires dans ses activités.

8. Pierre Tapie
Chairman of the GRLI Board of Trustees, Dean and President,
ESSEC (France and Singapore)
Mark Drewell
Vice Chairman of the GRLI Board of Trustees, Partner and Co-
founder of 3 Laws Capital (South Africa)
Anders Aspling
GRLI Secretary-General (Ex-officio)
Membres
Carol Adams
Deputy Dean, Faculty of Law and Management, LaTrobe
University (Australia)
Rosemary Bissett
Group Manager, Sustainable Business Practices, National
Australia Bank (Australia)
Fernando d’Alessio
Director General, CENTRUM PUCP (Peru)
Philippe de Woot
Special Adviser to the GRLI, Prof. Em., Université Catholique de
Louvain (Belgium)
Jean-Louis Duquéroix
Director External Communications, Caisse d’Epargne Aquitaine
Poitou-Charentes (France)
Nick Ellerby
Co-Director, The Oasis School for Human Relations (UK)
Dennis Hanno
Dean, Undergraduate Education, Babson College (USA)
Le Conseil d’Administration
6
Swar Kranti
Faculty-HR, Welingkar Institute for Management Development
and Research (India)
Björn Larsson
CEO, The ForeSight Group (Sweden)
Linda Livingstone
Dean, Pepperdine University, Graziadio School of Business &
Management (USA)
Pascal Lizin
Director, External and Public Affairs, GSK Bio (Belgium)
Michael Powell
Pro Vice Chancellor, Griffith University Business School
(Australia)
Laura Quinn
Senior Associate, Center for Creative Leadership - CCL (USA)
Ricardo Salomão
General Manager Corp. University, PETROBRAS (Brazil)
Représentants des Partenaires-Fondateurs
Manuel Escudero
Special Adviser to the United Nations Global Compact; Head,
PRME Secretariat (GRLI Founding Partner)
Liliana Petrella
Director, EFMD, Development Initiatives Unit (GRLI Founding
Partner)

9. Le leader globalement responsable - Un appel à agir
L’appel lancé en décembre 2008 au siège des
Nations Unies à New York est une invitation à
mettre tout en oeuvre pour renforcer la dimen-
sion entrepreneuriale de notre modèle de marché
tout en en corrigeant les défauts et les excès fi-
nanciers. Nous nous y engageons en promouvant
la responsabilité à tous les niveaux. Vous pouvez
adhérer à notre appel via notre site: www.grli.org.

10. NOTRE MODELE DE DEVELOPPEMENT
Notre modèle de développement, l’économie concur-
rentielle de marché, a montré une aptitude permanente
à être créatif alors que son lien direct avec le Bien
commun global s’est progressivement affaibli, ainsi
que notre capacité à le réguler. Sans une adaptation
profonde, ce modèle performant court le risque de ne
pouvoir être durable, et de perdre sa légitimité morale
et politique. Nous invitons les leaders économiques et
politiques, la société civile et les institutions éducatives
à se joindre à notre effort en vue de catalyser ce pro-
cessus de changement.
LE SYSTEME GLOBAL
L’économie concurrentielle de marché a de nombreux
avantages: créativité, productivité, potentiel de crois-
sance, flexibilité. La capacité à entreprendre et à innover
est au coeur du système et l’entreprise y constitue par
excellence l’acteur de l’évolution économique et tech-
nique. On a cru longtemps que les actions de l’entreprise
serviraient automatiquement le Bien commun, grâce aux
vertus du marché et de sa fameuse "main invisible".
Aujourd’hui, ce lien devient de moins en moins clair.
Dans un monde qui se globalise, le développement des
technologies de l’information et l’absence de régulation
mondiale donnent à l’entreprise et au système qu’elle
anime une puissance – et une liberté - sans précédent.
Nombre d’entreprises exercent leur puissance selon
des critères qui leur sont propres: rentabilité, compé-
titivité, valeur pour l’actionnaire,… considérés de plus
en plus souvent à court terme sous la pression des
analystes financiers qui exigent un rapport trimestriel.
Cette logique est devenue dominante. Elle nous a im-
posé un modèle de développement qui n’a d’autre fina-
lité que son efficacité et sa dynamique propres. Conduit
Un Appel A Agir
8
par sa seule logique instrumentale, ce modèle devient
de plus en plus ambigu et paradoxal. Tout en produisant
plus de richesses que jamais et en assurant des taux de
croissance inégalés dans l’histoire, il pollue, il exclut, et
encourage souvent la domination et l’injustice sociale.
Il promeut une course sans merci qui n’a plus de but
visible ni de raison d’être autre que la plus value à l’ac-
tionnaire quel qu’en soit son coût sociétal.
Cette métrique marquée par une vision à court terme,
ne reflète plus la vraie valeur d’une entreprise, quant
à sa contribution à la société. En devenant global, notre
modèle de développement a révélé ses limites et ses
contradictions. Sa capacité extraordinaire à créer de
la richesse, son dynamisme international et son esprit
d’entreprise produisent des effets systémiques indési-
rables qui préoccupent les uns et révulsent les autres.
Puisque l’expérience récente nous montre que le mo-
dèle actuel ne conduit pas à un équilibre susceptible
de conduire au Bien commun mondial, GRLI défend la
thèse qu’il est nécessaire de concevoir et de mettre en
oeuvre un modèle de développement plus durable et
plus sociétal. Tel est le sens de notre appel à agir.
LEADERSHIP GLOBALEMENT RESPONSABLE
La crise financière actuelle montre que l’idéal d’un sys-
tème auto régulé nous a conduit à un échec à l’échelle
globale, avec des conséquences à long terme pour le
développement économique et le bien être social. Au
Sa capacité extraordinaire à créer de la
richesse, son dynamisme international et
son esprit d’entreprise produisent des effets
systémiques indésirables qui préoccupent
les uns et révulsent les autres.

11. coeur de cet échec, on trouve une absence de respon-
sabilité et de leadership. Pour mettre en oeuvre un
modèle mieux intégré de développement durable, nous
avons besoin d’un leadership plus responsable. Ceci né-
cessite un changement profond des esprits et des com-
portements autant que de la culture des entreprises. Ce
qui est nécessaire, c’est que les personnes et les entre-
prises situent davantage leurs responsabilités dans la
perspective du Bien commun.
Pour développer un leadership globalement respon-
sable, ce changement de culture et de mentalité exi-
gera une évolution profonde dans trois domaines: une
conception renouvelée de la finalité de l’entreprise,
un leadership capable d’insuffler une éthique et des
valeurs, un engagement citoyen de l’entreprise qui lui
permette d’assumer ses responsabilités politiques.
1. L’entreprise en débat: une finalité de progrès:
La mission principale de l’entreprise est de contribuer
au bien être général en assurant le progrès écono-
mique. La valeur pour l’actionnaire n’est qu’un des
outils de mesure de sa performance. L’esprit d’entre-
prise se définit en termes d’initiative, de dynamisme et
d’innovation Nous devons revenir à ce qui est l’essence
de l’acte d’entreprendre : la créativité dans le monde
réel des biens et des services et non la seule logique de
spéculation financière.
Ce concept de progrès permettra de préciser la contri-
bution spécifique que l’entreprise apporte à la société,
la fonction qu’elle est seule capable de remplir, celle
qui la différencie des autres organisations comme
les gouvernements, les syndicats, les universités, les
ONGs, etc…
Rendre au progrès économique sa perspective de bien
commun demande d’insérer ce progrès spécifique et
partiel dans l’ensemble plus large du progrès humain et
de sa responsabilité.
L’économique n’est qu’un sous-ensemble et il ne peut
dominer la société humaine pour lui imposer sa vision
limitée du progrès. D’autres formes de progrès exis-
tent dans les domaines culturels, sociaux, politiques,
spirituels, éducatifs, médicaux, etc.. Si le progrès
économique favorise certains d’entre eux, on ne peut
cependant pas prétendre qu’il couvre tout le champ du
progrès humain. On a vu aussi que les dérives du sys-
tème actuel pouvaient conduire à des régressions et à
des situations négatives voire destructrices.
Il faut cesser d’affirmer que, pour répondre aux défis
globaux, il suffit de faire confiance à l’ingénuité tech-
nique des hommes et aux indications du marché.
Il faut cesser de prétendre qu’il y a une convergence
quasi-automatique entre créativité économique et dé-
veloppement global de l’humanité. L’entreprise ne de-
viendra responsable que si elle inscrit sa fonction spéci-
fique dans une vision d’ensemble du progrès sociétal et
d’un développement durable.
C’est dans cette perspective que GRLI propose de dé-
finir la finalité globale de l’entreprise de la manière
suivante :
9
Créer un progrès économique et sociétal
de manière durable et globalement
responsable.

12. 2. Leadership et conscience éthique
Un leadership responsable implique de fonder l’action
économique sur un système de valeurs qui reconnaisse
l’interdépendance sociétale et la nécessité d’un déve-
loppement plus durable.
Si l’entreprise veut donner un sens à son action, si elle
veut dessiner l’horizon du progrès économique en l’in-
sérant dans un progrès sociétal plus large, l’éthique
est indispensable pour éclairer ses choix et guider ses
comportements.
La véritable question éthique de notre temps est celle de
choisir quel monde nous voulons construire ensemble avec
les immenses ressources dont nous disposons.
Les hommes, les sociétés et leurs actions construisent-
ou détruisent- le monde. Nous sommes responsables de
l’avenir comme de la société que nous sommes en train
de créer. Cette responsabilité est d’autant plus grande
que notre créativité et notre puissance deviennent plus
importants. La science, la technologie et la globalisation
posent ensemble des questions radicalement nouvelles
qui nous forcent à sortir de notre cadre étroit et à
prendre en compte les interdépendances globales.
Refuser d’intégrer l’éthique dans le fonctionnement
même de l’entreprise sous prétexte que l’économie a
sa logique propre, revient à s’enfermer dans une ap-
proche instrumentale (l’idéologie de marché) et à pri-
ver l’entreprise de sa légitimité sociétale, ce qui peut
la conduire à des erreurs spectaculaires. L’éthique
ne peut se limiter à exprimer des convictions et des
valeurs, mais devient constitutive de la capacité des
10
entreprises à survivre et durer.
3. Un engagement citoyen responsable
L’engagement citoyen de l’entreprise consiste à parti-
ciper de manière active à la poursuite du bien être gé-
néral et à l’évolution de notre société. L’entreprise res-
ponsable accepte un débat ouvert chaque fois que son
action peut avoir des conséquences sociales majeures.
Aux formes anciennes de concertation avec les parte-
naires sociaux et les gouvernements, s’ajouteront des
formes nouvelles de dialogue avec les représentants de
la société civile (ONGs, universités, religions,…) et des
institutions internationales. Une telle approche doit évi-
demment dépasser le cadre national.
Une transformation volontaire par l’entreprise est né-
cessaire mais elle ne suffira pas à améliorer véritable-
ment le système. Une volonté politique est nécessaire,
qui se traduise en régulations et en une gouvernance
mondiale. Plutôt que de se limiter aux démarches clas-
siques de lobbying, l’entreprise responsable participera
de manière proactive à la préparation et à la mise en
oeuvre des nouvelles règles globales nécessaires en
collaboration avec toutes les parties prenantes. Ceci
implique une écoute sociétale attentive comme une
contribution au débat public. C’est dans ce sens que les
leaders responsables devront développer une capacité
nouvelle d’engagement citoyen (statesmanship).
Une formation qui touche la personne
intégralement

13. 11
CONCLUSION: UN ENGAGEMENT EN FAVEUR
D’UN DIALOGUE CRITIQUE ET CONSTRUCTIF
En recommandant cet indispensable changement de
culture, il ne faut pas perdre de vue que nous par-
lons d’un processus permanent d’exploration et de
recherche naissant de la concertation et du dialogue
entre différents acteurs : le monde politique, les déci-
deurs économiques et la société civile. Cela implique
aussi, et de manière très importante, la nécessité de
repenser la façon dont sont formés et éduqués les fu-
turs leaders économiques, politiques et sociaux.
Concrètement, GRLI considère que les écoles de mana-
gement devraient centrer leur action sur une formation
qui touche la personne intégralement et permette de
développer des dirigeants qui soient à la fois des entre-
preneurs, des leaders et des citoyens engagés.
Le leadership est l’art de motiver, de communiquer, de
responsabiliser et de convaincre des personnes d’ac-
cepter une vision nouvelle du développement durable et
les changements nécessaires qu’elle implique. Le lea-
dership repose sur l’autorité morale. Celle-ci requière
conviction, caractère et talent.
Tous ceux qui sont engagés dans l’action savent que
les grands dirigeants doivent une partie de leur auto-
rité à leurs qualités personnelles plus qu’à leurs seules
connaissances ou à leurs compétences techniques.
C’est un fait constant de l’histoire humaine.
A la lumière de tout ceci et conscients de l’urgence à
réformer un modèle défaillant et de l’adapter aux be-
soins sociaux d’un monde global, nous, dirigeants d’en-
treprises et d’écoles de management, appelons à agir,
en nous engageant à:
1. Favoriser les facteurs de changement qui faci-
literont la mise en place d’un développement
plus durable
2. Intégrer les comportements et les valeurs ap-
propriées dans nos stratégies et notre pratique
du management
3. Créer une pédagogie et un enseignement fa-
vorisant le développement d’un leadership
responsable
4. Echanger les innovations, les bonnes pratiques
et les cas concrets dans les affaires et dans les
formations pour en faire profiter nos membres
et par extension un public élargi grâce à des fo-
rums de dialogue critique et constructif.Processus permanent de concertation et de
dialogue entre les différents acteurs
Cet "Appel à agir" est le résultat des discussions de
groupe dans le contexte de la fondation d’utilité pu-
blique GRLI, et qui se fonde sur trois documents:
Responsabilité sociale de l’entreprise.
Faut-il enchaîner Prométhée?
(Philippe de Woot, Economica, 2004)
Globally Responsible Leadership:
A Call for Engagement
(GRLI, 2005)
Learning for Tomorrow:
Whole Person Learning
(Bryce Taylor, Oasis Press, 2006)

14. GRLI Partenaires Institutionnels
12
Anglia Ruskin University – Ashcroft International Business School
(UK)
Arcandor
(Germany)
Asian Institute of Management – AIM
(The Philippines)
Audencia Nantes Ecole de Management
(France)
Aviva
(UK)
AVT Business School
(Denmark)
Belgacom
(Belgium)
Babson College
(USA)
Barloworld Limited
(South Africa)
BeM - Bordeaux Management School
(France)
Caisse d’Epargne Aquitaine Poitou –Charentes
(France)
Center for Creative Leadership – CCL
(USA & Belgium)
CENTRUM PUCP, Pontificia Universidad Católica del Perú
(Peru)
China-Europe International Business School – CEIBS
(China)
Daimler AG
(Germany)
EFMD
(Belgium)
Emerald Publishing Ltd.
(UK)
ESSEC Business School
(France & Singapore)
Fundação Dom Cabral - FDC
(Brazil)
GlaxoSmithKline (GSK) Biologicals
(Belgium Office)
Griffith University, Griffith Business School
(Australia)
Groupe ESC Rouen
(France)
Helsinki School of Economics – HSE
(Finland)
IAG – Louvain School of Management
(Belgium)
IBM
(global)
IESE Business School
(Spain)
IESEG School of Management
(France)
INSEAD
(France)
IE - Instituto de Empresa
(Spain)
Lafarge Ciments
(France)
LaTrobe University
(Australia)
Leeds Metropolitan University
(UK)

15. London Business School
(UK)
Maastricht University School of Business and Economic
(The Netherlands)
Macquarie Graduate School of Management – MGSM
(Australia)
Melbourne Business School
(Australia)
Merryck & Co
(UK)
National Australia Bank
(Australia)
Northern Institute of Technology Hamburg
(Germany)
OU Business School
(UK)
Pepperdine University, Graziadio School of Business and
Management
(USA)
Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS
(Brazil)
Queen’s University, School of Business
(Canada)
Responsible Business Initiatives – RBI
(Pakistan)
ShakarGanj Mills
(Pakistan)
St. Petersburg State University Graduate School of Management
(Russia)
Sunland Group Ltd.
(Australia)
Telefónica
(Spain)
The ForeSight Group
(Sweden)
The Oasis School of Human Relations
(UK)
UN Global Compact
United Laboratories
(The Philippines)
Universidad Americana
(Paraguay)
Universidad del Pacífico
(Peru)
University of Management and Technology – UMT
(Pakistan)
University of Mannheim
(Germany)
University of Notre Dame, Mendoza School of Business
(USA)
University of South Africa, Center for Corporate Citizenship
(South Africa)
University of Stellenbosch, Graduate School of Business
(South Africa)
Wake Forest University, Babcock Graduate School of
Management
(USA)
Welingkar Institute of Management Development & Research
(India)
Wilh.Wilhemsen ASA
(Norway)
13

16. ISBN 978-1-871992-53-3
GBL VER
Copyright 2008 GRLI