Modelos gerenciales

GERENCIA
ESTRATÉGICA
MODELOS
GERENCIALES
Lic. Dp. Roberto Rodriguez Aguilar
Recopilación de Guillermo Villacrés Cárdenas

CALIDAD TOTAL
 Modelo estratégico de origen
Japonés, el cual promueve una
gestión organizacional integral
basada en la satisfacción del
cliente, a partir de la creación de
una cultura, una actitud, un
consenso y un ambiente laboral en
el que hombre y empresa
construyen su propio desarrollo.

GERENCIA ESTRATÉGICA 2 11 de octubre deVi
Guillermo 2

Principios Reguladores
 Ciclo Deming de la Calidad
Investigación, Diseño y Producción

I-E D-P

P-T

Estrategia, Proceso y
Transformación

Guillermo 2

 Conocimiento de las expectativas y
demandas del cliente en producto,
servicio, postventa y recompra.
 Participación de todos los trabajadores.
 Programa de Formación en Calidad.
 Creación de Círculos de Calidad.
 Definición de métodos de medición.

Guillermo 2

Operación
 Creación de una filosofía, de una
cultura y una vivencia de la
calidad.
 Hacerlo bien desde la primera vez.
 Promover cero defectos y cero
desperdicio.
 Establecer estándares en
producto, servicio y procesos.
 Definir momentos para el
aseguramiento y la certificación.
Guillermo 2

KAIZEN
 Modelo administrativo que
involucra las actividades de
Planear, Hacer, Revisar y Actuar
en todos los procesos de la vida
individual y organizacional. Implica
mantenimiento, mejoramiento
continuo e innovación dentro de
los lineamientos de la Calidad
Total.

Guillermo 2

 Calidad Total de implantación
gradual y progresiva.
 Desarrollo y mantenimiento de una
cultura de mejoramiento continuo.
 Proceso de mejoramiento gradual
en la gente, en el trabajo y en la
tecnología.
 Formación integral a todos los
miembros de la organización
Guillermo 2

Operación
 Establecer interdependencia entre la alta
administración, la gerencia media y la
base, en actividades de mantenimiento,
mejoramiento e innovación.
 Promover calidad de vida.
 Promover círculos de calidad o de
participación.
 Crear sistema de sugerencias con
premios y reconocimiento
 Aplicar Kamban.
Guillermo 2

JUSTO A TIEMPO
“just in time”
 Filosofía industrial de carácter
operacional cuyo sistema de producción
implica la eliminación de todo lo que
implique desperdicio, desde el
aprovisionamiento o acopio y las
compras, hasta la distribución al cliente o
consumidor final .

Guillermo 2

 Eliminación del desperdicio en tiempo y
en producción.
 Hacer las cosas bien desde la primera
vez:
- Filosofía de Calidad en la Fuente.
- Reducción en el tiempo de alistamiento.
 Organización efectiva del Proceso de

Producción:
- Equilibrio, sincronización y flujo.
Guillermo 2

Operación
 Diseñar sistemas efectivos de medición en
procesos de producción y servicio.
 Diseñar sistemas para identificar
problemas.
 Participación de todos los colaboradores.
 Utilizar poder de negociación con
proveedores.

Guillermo 2

DESARROLLO A ESCALA
HUMANA

 Modelo económico de desarrollo
basado en la satisfacción de las
necesidades humanas
fundamentales y en la generación
de niveles crecientes de
autodependencia.

Guillermo 2


 Artículación orgánica de los seres
humanos con la naturaleza y la
tecnología, de los procesos
globales con los comportamientos
locales, de lo personal con lo
social, de la planificación con la
autonomía y de la sociedad civil
con el estado.

Guillermo 2

Operación
 Replanteamiento de los paradigmas de:

-Bienestar Material
-Competitivismo
-Mecanicismo
-Cientifismo

Guillermo 2

EMPODERAMIENTO
“Empowerment”

 Potencialización o desarrollo de
capacidades (Competencias) a
través del desarrollo de la
autonomía de gestión y del
autoabastecimiento.

Guillermo 2


 Aprendizaje en equipo.
 Formación permanente.
 Riesgo compartido.
 Permitir equivocarse.
 Espíritu empresarial.

Guillermo 2

Modo de Operación
 Creación de condiciones de
autodependencia.
 Creación de grupos de alto rendimiento.
 Desconcentración de autoridad.
 Estructura organizacional aplanada.
 Valuación de cargos y evaluación del
desempeño por competencias.

Guillermo 2

REINGENIERÍA
 Revisión fundamental, y rediseño radical
y rápido de procesos estratégicos de
valor agregado y de todos aquellos
sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el
rendimiento de costos, calidad,
servicios, productividad (eficiencia +
eficacia), y optimización de tareas.

Guillermo 2

 Replanteamiento total del manejo
de la empresa en sus procesos y
estrategias.
 Comprensión e interiorización de
la necesidad y beneficio del
proceso.
 Análisis de necesidades de los
GERENCIA ESTRATÉGICA internos. 11 de octubre deVi
clientes extenos e 19 Guillermo 2


 Liderazgo de grupos orientadores
y ejecutores del proceso por áreas
de gestión.
 Acompañamiento a los actores del
proceso de principio a fin.

Guillermo 2

Modo de Operación
 FASE 1
Redifinición de la Empresa
- Movilizar
- Evaluar
- Seleccionar
 FASE 2
Rediseño
- Analizar
- Innovar
- Proyectar

Guillermo 2

Modo de Operación
 FASE 3
Ejecución
- Puesta en marcha

a) Análisis fundamental de
todos los procesos y
estructuras.

Guillermo 2

Modo de Operación
 FASE 3
Ejecución
- Puesta en marcha

b) Cambio radical en la forma
de hacer las cosas;
reinventar la organización.
c) Implantación de nuevos
procesos y nueva
estructura.
Guillermo 2

“B E N C H M A R K I N
G”
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
 Proceso sistemático, estructurado,
formal, análitico, organizado,
continuo y a largo plazo, para
evaluar, entender, diagnosticar,
medir y comparar las prácticas
comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y
funciones de las organizaciones.

Guillermo 2

 Gestión gerencial de primer nivel.
 Soporte tecnológico.
 Identificación de organizaciones
acreditadas y reconocidas por sus
mejores prácticas.
 Evaluación de la posibilidad de
transferencia de excelencia a la
propia empresa u organización.

Guillermo 2

Modo de Operación
 Determinar a que se le aplica el
Benchmarking.
 Definir los factores claves de éxito
que serán evaluados.
 Identificar organizaciones con las
mejores prácticas.
 Gestionar el Conocimiento.
 Formular el Plan y obtener
compromiso.
 Ejecutar el Plan y evaluar
resultados.

Guillermo 2

“O U T S O U R C I N G”
SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN -
EXTERNALIZACIÓN
 Proceso planificado de
transferencia de actividades
para que éstas sean realizadas
por terceros. Opera a través de
la asociación entre una
compañía principal y un tercero,
a quien se le delegan procesos
que no generan valor agregado.
Guillermo 2

 Identificación esencial del negocio
en que se está.
 Dedicación exclusiva al desarrollo
del negocio.
 Costeo de la producción de bienes
y servicios.
 Identificación de procesos que no
generan valor agregado.
 Mantenimiento de ventajas
comparativas y competitivas.

Guillermo 2

Modo de Operación
 Análisis exhaustivo del capital humano.
 Análisis exhaustivo de factores o
procesos que no generan valor
agregado.
 Conformar equipo de “Outsourcing”.
 Planear estratégicamente el proyecto.
 Presentar hallazgos y propuestas de
“outsourcing”.
 Seleccionar proveedores “outsourcers”
 Contratación y transferencia de
procesos.
 Control y seguimiento. 29 11 de octubre deVi
GERENCIA ESTRATÉGICA Guillermo 2

S E RVUCCIÓN
PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

 Es el proceso a partir del cual
una persona u organización
dispone, organiza y realiza
acciones tendientes a satisfacer
las necesidades de la gente y de
las empresas.

Guillermo 2

NORMA ISO 9004-2
Definición:
 “ Son los resultados generados por las
actividades en la interrelación entre el
proveedor y el cliente, y por las
actividades del proveedor, para
satisfacer las necesidades del
cliente.”

Guillermo 2

PRESTATARIO TIPO 1 CLIENTE

SERVICIO

RESULTADO: Un SERVICIO representado
en una INFORMACIÓN.
Guillermo 2


PRODUCTO

SERVICIO

RESULTADO: Un SERVICIO representado
en una INFORMACIÓN y en
PRODUCTO.
Guillermo 2


PRODUCTO PRESTATARIO
PRODUCTO
SERVICIO

RESULTADO: Paticipación de múltiples PRESTATARIOS
múltiples SERVICIOS y múltiples
PRODUCTOS.
Guillermo 2

Modo de Operación
1. El cliente
2. El soporte físico.
3. El personal en contacto.
4. El sistema de organización interna.
5. Los demás clientes.
6. El producto.
7. El servicio.

Guillermo 2

P R O S P E C T I V A
 Identificación de un futuro probable
frente a un futuro deseable a partir del
presente.
“ Panorama de los futuros posibles
(futuribles), que no son improbables
teniendo en cuenta los estados
inerciales del pasado y la
confrontación de los proyectos de los
actores”. Godet
Guillermo 2

 El futuro es la razón de ser del
presente.
 Comprensión del Futuro como una
realidad múltiple susceptible de
ser modificada por el hombre.
 Principio de Inercia: Fuerza de
permanencia en estado de reposo
o movimiento.
 Principio de Cambio: Fuerza de
transformación.

Guillermo 2

Modo de Operación
 Planeación Estratégica.
METODOLOGÍA
- “Lluvia de Ideas” - Ábaco de
Francois Regnier -
- Análisis Estructural
- Juego de Actores
- Matrices de Impacto Cruzado
- Escenarios

Guillermo 2

Modo de Operación
 FASE NORMATIVA
Diseño del Futuro Probable
 FASE DEFINICIONAL
Análisis de la realidad presente
 FASE DE CONFRONTACIÓN
Evaluación del futuro probable
frente a la realidad presente.
 FASE DE DEFINICIÓN
ESTRATÉGICA
Formulación del Plan Estratégico
Guillermo 2

GESTIÓN LOGÍSTICA
 Gerencia de la cadena de
abastecimientos desde la adquisición
de la materia prima hasta el punto en
donde el producto o servicio es
finalmente distribuído, consumido o
utilizado. Se trata de proveer el
producto correcto, en la cantidad
requerida, en las condiciones
adecuadas, en el lugar preciso, en el
tiempo exigido, a un costo razonable y
a la entera satisfacción del cliente.

Guillermo 2

 ASPECTOS PRIMARIOS
• Localización de plantas y bodegas
• Niveles de Inventario
• Sistemas de Información
 ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES
• Transporte
• Almacenamiento
• Compras

Guillermo 2

 ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES
• Manipulación de materiales
• Inventario
• Planeación de la Producción
• Comunicaciones
• Planeación de Personal (manpower
planning)
• Embalaje
• Servicio al Cliente
Guillermo 2

Modo de Operación
 Estudiar Cadena de Abastecimientos.
 Establecer Indicadores:
• % pedidos atendidos en plazos solicitados
• % pedidos atendidos de manera completa
• % de daños o roturas de existencias
• % de cumplimiento programas de entrega
• Promedio de días plazo de entrega
• Desviación plazos de entrega
• % de devouciones
• % de errores en facturación

Guillermo 2

Modo de Operación
 ÁREAS CLAVES
• Servicio al Cliente.
• RRs. Fabricantes y Canales de
Distribución.
• Redes de Centros de
Aprovisionamiento o acopio;
fabricación, almacenamiento y
distribución.

Guillermo 2

Modo de Operación
 ÁREAS CLAVES
• Relación con los Operadores
Logísticos y el transporte.
• Tecnologías de almacenamiento y
manipulación.
• Medio ambiente.
• Tecnologías de Información.
• Gestión del Cambio.
• “ Outsourcing”

Guillermo 2

TEORÍA DE
RESTRICCIONES
 Proceso de mejoramiento basado en
una filosofía administrativa orientada
a la identificación de aquellas
restricciones que surgen en el proceso
productivo, la forma como se
enfrentan, y si es posible, la manera
como deberán eliminarse.

Guillermo 2

 Los métodos se sustentan en procesos
de causa y efecto, luego su meta
implícita es alcanzar la sincronización
o armonización entre los diferentes
recursos del sistema.
 RESTRICCIÓN MATERIA PRIMA
Escacés de insumos para fabricar el
producto.

Guillermo 2

 RESTRICCIÓN DE DEMANDA -
OUTPUT -
• Restricción de salida, altos inventarios
de producto terminado, producción por
debajo de la capacidad.
 RESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓN
• De política - sindicales o patronales -
• Capacidad instalada - cuellos de
botella-
• Mano de obra - capacitación 11 de octubre deVi
GERENCIA ESTRATÉGICA 48 - Guillermo 2

Modo de Operación
“ Una cadena es tan fuerte como el
más debil de sus eslabones”
 Identificar las restricciones del
sistema e identificar prioridades.
 Decidir como romper la restricción.
 Aplicar todos los recursos para
romper la restricción.

Guillermo 2

Modo de Operación
 Minimizar las restricciones del
sistema.
 Volver al primer paso para evitar la
inercia causante de nuevas
restricciones. A partir de ahí buscar
la siguiente restricción y así
sucesivamente.

Guillermo 2

HOSHIN - KANRI
Es una filosofía gerencial que busca,
mediante un proceso participativo,
establecer, desplegar y
posteriormente autocontrolar las
metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia, al
igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos
necesarios para asegurar que dichas
metas se logren en todos los niveles
de la organización.
Guillermo 2

HOSHIN - KANRI
Hoshin proviene de dos palabras
chinas, “ho” que significa método
y “shin” que significa brújula.

Kanri significa control.

Guillermo 2

 Participación de todos los gerentes
 Enfoque en la raíz de las causas
 Empoderamiento -Tomar la
iniciativa
 Equipos de alto rendimiento
 Definición de una visión
GERENCIA ESTRATÉGICA unos valores deVi
La determinación de 53 11 de octubre
Guillermo 2

 La definición de una serie de

políticas (objetivos + estrategias).
 Diseño por los equipos de planes
derivados de las políticas.
 La organización de un sistema
permanente de autoevaluación.
 Diseño de un sistema flexible.
Guillermo 2

Modo de Operación
 Implantación como proceso:
• Formación en Hoshin y en liderazgo.
• Compromiso total de la
organización.
• Definición de guías corporativas en
forma de cascada.
• Replantear estructura
organizacional.
• Definición de guías corporativas por
equipos de trabajo.
• Definición interfuncional de los
procesos estratégicos. 55 11 de octubre deVi
GERENCIA ESTRATÉGICA Guillermo 2

Modo de Operación
• Integración de metas y políticas a
nivel vertical y horizontal.
• Verificación de logros y
cumplimiento.
• Revisión y formulación de políticas
para el próximo periodo.
• Formación y desarrollo
permanentes.
• Reciclaje del sistema, basado en el
GERENCIA ESTRATÉGICA
aprendizaje organizacional. 11 de octubre deVi
56 Guillermo 2

MODELO DEL SISTEMA
VIABLE
Metodología para diagnosticar o
diseñar la organización y entender
como trabaja en su operación total y
su relación con el entorno, a partir de
la descentralización de las unidades
productivas y de la organización
integrada como un todo.

Guillermo 2

M. S. V.
Se constituye como una unidad
autónoma, con identidad propia, y
capacidad para mantenerse y
adaptarse a los cambios del ambiente
externo, respondiendo no solamente
a eventos cotidianos sino con
potencial para reaccionar a eventos
inesperados tales como nuevas
tecnologías, iniciativas de
competidores, tendencias del
mercado, etc.
Guillermo 2

La organización se analiza como un
todo y se desagrega en sus diferentes
niveles recursivos, es decir el sistema
global se desagrega en subsistemas,
cada subsistema en sub-sub-sistemas
y así sucesivamente. Cada nivel tiene
organización y regulación propias.

Guillermo 2

Cada producto o servicio se define
como una actividad primaria o unidad
productiva y se administra como un
sistema viable, con capacidad
administrativa para definir políticas,
planes y mecanismos de control para
sus sectores de actividad. Cada
unidad productiva es parte de un
sistema o nivel superior e igualmente
esta integrada por subunidades o
subsistemas.

Guillermo 2

L as funciones de personal, finanzas,
marketing, sistemas, etc. son de apoyo
a las actividades primarias y deben
actuar en todos los niveles.
Las comunicaciones y los sistemas de
información son determinantes para
que la interacción entre las partes que
conforman la organización le permitan
operar como un todo.

Guillermo 2

POLITICA

INTELIGENCIA

CONTROL
COORDINACION

SECTOR
EXTERNO

IMPLEMENTACION de octubre deVi
GERENCIA ESTRATÉGICA 62 11 Guillermo 2

Modo de Operación

 IMPLEMENTACIÓN
 COORDINACIÓN
 CONTROL
 INTELIGENCIA
 POLÍTICA

Guillermo 2

Implementación
Administración de recursos para la
producción de resultados.

Desarrolla las actividades primarias
que son el objeto del negocio y
actividades de apoyo que son
alternas al objeto de la empresa pero
de gran importancia.

Guillermo 2

Coordinación
Establece el rumbo de las actividades
primarias y de apoyo para estar
acorde con los intereses globales
mediante una efectiva comunicación
horizontal en doble vía y un
mecanismo de ajuste mutuo.
La fortaleza de este mecanismo evita
la imposición de control vertical y se
estimula la autonomía y el
empoderamiento.

Guillermo 2

Monitoreo - Control
Mira el adentro y el ahora para poder
asegurar la eficiencia de la operación
en el día a día. Se apoya en sistemas
de reportes a la administración y
realiza verificación esporádica con los
niveles inferiores.
•Campo de acción
•Aspectos legales y normas
•Distribución de recursos
•Cumplimiento de responsabilidades
•Obtención de información de control
Guillermo 2

Inteligencia o Planeación
Mira el afuera y el mañana
Planifica un futuro viable de
acuerdo con los cambios del
entorno y las capacidades internas
de la organización.
Funciones típicas :
•Investigación y Desarrollo
•Investigación de mercados
• Planeación Corporativa

Guillermo 2

Política
Provee claridad sobre la dirección
global, los valores y propósitos de la
unidad organizacional, a partir de
debates y decisiones que hayan
llevado a cabo en y entre las
funciones de control y planeación.
Diseña al mas alto nivel las
condiciones necesarias para la
efectividad organizacional.

Guillermo 2

POLITICAS

INTELIGENCIA
FUTURO

CONTROL
ENTORNO MONITOREO
COORDINACION

SM 1
U3
SM 2
U2

SM 3 U1

IMPLEMENTACION

Guillermo 2

POLITICAS
INTELIGEN
FUTURO CIA

ENTORNO CONTROL SISTEMA
MONITOREO
COORDINACION

SM 1 U
3
SM 2 U
2
U
SM 3
1

IMPLEMENTACION
SUB- SISTEMA
ENTORN
O

SUB-SUB- SISTEMA

Guillermo 2

GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
“ El Conocimiento de Inteligencia de
una empresa está determinado por la
medida en que su infraestructura
informática conecta la información, la
comparte y le da estructura. Las
aplicaciones aisladas, los datos
aislados,por impresionantes que
resulten, producen memoriones, pero
no una conducta corporativa de
elevada funcionalidad. “
Steve H. Haeckel y Richard L. Nolan

Guillermo 2

El Conocimiento al que se hace
referencia, es un conocimiento
orientado a la ejecución de acciones
estratégicas, que se realizan como
resultado de procesamientos
sistemáticos.

Es la capacidad de recolectar datos,
transformar esos datos en
información y, a su vez, transformar
esa información en conocimiento.

Guillermo 2

Diagnóstico objetivo de las
necesidades de información.
Estrategias para extraer información
del microentorno y del macroentrono.
Estrategias para organizar la
información y distribuirla.
Integración de los temas estratégicos
al Plan Estratégico de la organización.
Guillermo 2

Anchorage
Aberdeen

Bogotá Cliente

Sidney

Guillermo 2

Operación
 Redes de comunicación,
servidores, P. C.’s, y
terminales.
 Softwares especializados.
 Intranet, extranet, e internet.
 Digitalización de documentos.
 Tecnologías en inteligencia
de negocios.

Guillermo 2

Servidor de Cliente Servidor Cliente
RH
Base de Datos de correo

Red

Servidor Servidor de
Cliente Cliente de Internet impresión

Guillermo 2

Cualquier empresa, independiente de su nivel
tecnológico y de recursos, puede generar
conocimiento.
La clave de la Gestión del Conocimiento está
en la capacidad de la empresa para transmitir
y desplegar información inteligente a los
diferentes equipos de trabajo.

Guillermo 2

Tecnologías
MINERÍA DE DATOS

Búsqueda y extracción de fragmentos
útiles de información y construcción de
información no representada
explícitamente en los datos.
Se fundamenta en la intersección de
diversas áreas de estudio, entre las que
cabe destacar análisis estadístico, bases
de datos, inteligencia artificial y
visualización gráfica.

Guillermo 2

Tecnología
KDD (KNOWLEDGE DISCOVER
DATA)
Es el Pre-procesamiento de datos, la
minería y el Post-procesamiento
final. Es un proceso de extracción
no trivial para identificar patrones
que sean válidos, novedosos,
potencialmente útiles y entendibles,
a partir de datos.
KDD implica un proceso
interactuante e interactivo utilizando
la aplicación de varios algoritmos de
minería de datos.
Guillermo 2

Metadatos
Datos operaciones
procesados por lotes
Preparación
de datos
Datos operaciones
procesados transac.
Base de datos Componente
de soporte a
Datos externos decisiones

Guillermo 2

El KDD involucra investigación de
áreas tales como aprendizaje en
informática, reconocimiento de
patrones, bases de datos,
estadística, inteligencia artificial,
adquisición de conocimiento y
visualización de datos, con
sistemas de manejo de Información
(Management Information Systems).

Guillermo 2

Los MIS han desarrollado lo que se
conoce como”Data Warehousing”
que se refiere a la recolección y
limpieza de datos de transacciones
y el hacerlos disponibles para su
recuperación en línea.
El OLAP (On Line Analytical
Processing) se relaciona con KDD
a través de la operación del “Data
Warehousing”.
Guillermo 2

OLAP
Datos Conocimiento

Warehousing

Guillermo 2

PROPÓSITO DE LAS TECNOLOGÍAS
Procesar automáticamente grandes
cantidades de “datos crudos” - raw
data-, identificar los patrones más
significativos y relevantes, y
presentarlos como conocimiento
apropiado para satisfacer las
necesidades de “inteligencia de
negocio” – “business intelligence” –
del usuario.

Guillermo 2

Operación
 Claridad en las metas y propósitos del
usuario.
 Dominio operativo de la tecnología.
 Selección del dominio de los datos.
 Limpieza y procesamiento de los datos.
 Reducción de datos y proyecciones.
 Selección de hallazgos.
 Selección de tareas o de los algoritmos
a
utilizar.
 Ejecutar proceso de minería de datos.
Guillermo 2

Tareas de la Minería de
Datos
 Análisis de dependencia.
 Identificación de clases.
 Descripción de conceptos.
 Detección de
desviaciones,
casos extremos o
anomalías.
Guillermo 2

Desafíos del Entorno
 Volumen de datos - Megas, Gigas,
y hasta Terabytes -
 Alta dimensionalidad.
 Sobreajuste (overfitting).
 Evaluación de significancia
estadística – inferencias y muestreos
-.
 Datos y conocimientos
dinámicos
- los datos en
GERENCIA ESTRATÉGICA BD y Guillermo 2
los
87 11 de octubre deVi

Desafíos del Entorno
 Ruido, incertidumbre - tanto en

datos como en conocimiento
del
dominio y en patrones descubiertos
–
y datos incompletos y/o
esparcidos.
- fuera de la misma matriz -.
Guillermo 2

Los esfuerzos que hacen las
organizaciones y las empresas
para optimizar su capacidad
de “aprender”, operacionalizar
dicho aprendizaje y convertirlo
en acciones significa gerenciar
el conocimiento. Las acciones
derivadas de ese conocimiento
implican creación de ventaja
competitiva.

Guillermo 2

Gerencia del Conocimiento
Calidad total
Kaizen Empowerment

Just in Time Desarrollo a
Gerencia
Escala Humana
del
Reingenieria Conocimiento Servucción

Outsourcing Prospectiv
Gestión Logística
a
Benchmarking Hoshin Kanri
Teoría de Sistema Modelo
Restricciones Viable
Guillermo 2

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