Giá 10k/5 lượt download Liên hệ page để mua: https://www.facebook.com/garmentspace Xin chào, Nếu bạn cần mua tài liệu xin vui lòng liên hệ facebook: https://www.facebook.com/garmentspace Tại sao tài liệu lại có phí ??? Tài liệu một phần do mình bỏ thời gian sưu tầm trên Internet, một số do mình bỏ tiền mua từ các website bán tài liệu, với chi phí chỉ 10k cho 5 lượt download tài liệu bất kỳ bạn sẽ không tìm ra nơi nào cung cấp tài liệu với mức phí như thế, xin hãy ủng hộ Garment Space nhé, đừng ném đá. Xin cảm ơn rất nhiều

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÀI NĂNG
TẠI HÀ NỘI
SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM VŨ HUY
MÃ SINH VIÊN : A17629
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2014

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÀI NĂNG
TẠI HÀ NỘI
Giáo viên hƣớng dẫn : PGS.TS Đồng Xuân Ninh
Sinh viên thực hiện : Phạm Vũ Huy
Mã sinh viên : A17629
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
HÀ NỘI – 2014
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Với tất cả lòng biết ơn, trước hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo
PGS.TS Đồng Xuân Ninh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn
thành khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã tận
tình truyền đạt những kiến thức quan trọng và bổ ích không chỉ là nền tảng cho quá
trình thực hiện khóa luận mà còn là hành trang cho chặng đường phía trước.
Ngoài ra, em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Trường Đại học Thăng Long cũng như
các phòng ban của trường đã tạo điều kiện, cơ sở vật chất để em có cơ hội và môi
trường học tập và rèn luyện.
Do kiến thức và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên khóa luận vẫn còn những
thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những đóng góp của các thầy giáo, cô
giáo để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc các thầy cô giáo Ban lãnh đạo và các phòng ban chức
năng Trường Đại học Thăng Long dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 6 năm 2014
Sinh viên
Phạm Vũ Huy

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khoá luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ
từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thông tin thứ cấp được sử dụng trong Khoá luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng .
Tôi xin chịu toàn bộ trách nhiệm về lời cam đoan này !
Hà Nội, ngày 10 tháng 6 năm 2014
Sinh Viên
Phạm Vũ Huy
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1.1 Khái niệm cơ bản và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................1
1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ....................................................1
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực....................................................................1
1.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực...........................................2
1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.................................................................2
1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lưc.............................................................2
1.3 Nội dung, quy trình và phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực..........................2
1.3.1 Phân tích công việc................................................................................................2
1.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực.....................................................................4
1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ....................................5
1.4.1 Tuyển dụng.............................................................................................................5
1.4.2 Đào tạo ...................................................................................................................8
1.4.3 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực................................................................9
1.4.4 Đề bạt, cất nhắc ...................................................................................................10
1.4.5 Tiền lương, tiền thưởng.......................................................................................12
1.4.6 Kỷ luật, buộc thôi việc..........................................................................................13
1.5 Công tác đánh giá, nhân xét cán bộ và nhân viên ..............................................14
1.6 Những yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực ......................................15
1.6.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài ...........................................................15
1.6.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong............................................................16
1.7 Những hệ thống quản trị nƣớc ngoài và bài học kinh nghiệm..........................18
1.7.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ...................18
1.7.2 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu .............................................................................18
1.7.3 Kinh nghiệm của Singapore................................................................................18
1.7.4 Những bài học kinh nghiệm từ nước ngoài.......................................................18
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI...................................................19

6. 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội .................................19
2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty trách nhiệm hữu
hạn Tài Năng tại Hà Nội..............................................................................................19
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................................21
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................................22
2.1.4 Tình hình lao động tại công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội ............................24
2.2 Tình hình quản trị nguồn nhân lực của ông ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội qua
các năn 2011 - 2013......................................................................................................29
2.2.1 Công tác phân tích công việc của công ty ..........................................................29
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực................................................................29
2.2.3 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty.................................................30
2.2.4 Tình hình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty .............................35
2.2.5 Tình hình duy trì nguồn nhân lực của công ty ..................................................37
2.3 Các giải pháp và chính sách lao động của công ty..............................................41
2.3.1 Năng suất lao động..............................................................................................42
2.3.2 Năng suất quản lý................................................................................................43
2.3.3 Những đóng góp vào kết quả kinh doanh của công ty ......................................43
2.4 Đánh giá chung ......................................................................................................43
2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................................43
2.4.2 Nhược điểm..........................................................................................................44
2.5 Những yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty..................45
2.5.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.......................................................................45
2.5.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô.......................................................................46
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI .................................................48
3.1 Môi trƣờng kinh doanh.........................................................................................48
3.1.1 Thuận lợi..............................................................................................................48
3.1.2 Khó khăn..............................................................................................................48
3.2 Phƣơng hƣớng, mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty TNHH Tài
Năng tại Hà Nội trong những năm tới.......................................................................49
Thang Long University Library

7. 3.2.1 Phương hướng và mục tiêu trong những năm tới:............................................49
3.2.2 Nhiệm vụ kinh doanh trong những năm tới ......................................................50
3.3 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực và nhân sự....................................................50
3.4 Một số giải pháp cụ thể .........................................................................................52
3.4.1 Đối với công tác phân tích công việc ..................................................................52
3.4.2 Đối với công tác tuyển dụng................................................................................56
3.4.3 Đối với công tác đào tạo và phát triển ................................................................56
3.4.4 Đối với tình hình duy trì nguồn nhân lực của công ty ......................................57
3.4.5 Công tác đánh giá CBCNV .................................................................................58
3.5 Một số kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc...............................................................61
3.5.1 Đối với cơ quan nhà nước...................................................................................61
3.5.2 Đối với Bộ Công Thương:...................................................................................61

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
CBCNV Cán bộ công nhân viên
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VNĐ Việt Nam đồng
Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng mô tả chức năng, quyết định và thông tin cần có của tổ chức quản trị
nguồn nhân lực trong một công ty...................................................................................4
Bảng 1.2. Dạng câu hỏi và khả năng ứng dụng của các loại phỏng vấn.........................7
Bảng 1.3. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ................18
Bảng 2.1. Lĩnh vực kinh doanh chính ...........................................................................20
Bảng 2.6. Số lượng tuyển dụng nhân viên của công ty từ năm 2011 - 2013 ................30
Bảng 2.7. Phẩm chất cá nhân và kỹ năng cần có của các chức vụ trong công ty TNHH
Tài Năng Tại Hà Nội .....................................................................................................31
Bảng 2.8. Lương nhân viên theo cấp bậc ......................................................................38
Bảng 2.9. Sản phẩm tiêu thụ của công ty từ năm 2011-2013........................................42
Bảng 2.10. Doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ từ năm 2011 – 2013......................43
Bảng 3.1. Nhu cầu nguồn nhân lực 2 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội ................................50
Bảng 3.2. Chức vụ và số lượng nhân viên cần có của 3 cửa hàng tại Đà Nẵng...........51
Bảng 3.3. Mẫu bảng mô tả công việc của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội...........54
Bảng 3.4. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội...55
Bảng 3.5. Bảng đánh giá thành tích dành cho CBCNV của công ty TNHH Tài Năng tại
Hà Nội............................................................................................................................60
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .....................................................24
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo chức vụ...................................................................26
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính..................................................................27
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi đời...................................................................28
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức quản lý.....................................................................................4
Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng bên ngoài của công ty ...............................................33
Sơ đồ 2.2. Quy trình bán hàng của công ty ...................................................................35

10. LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Tài Năng tại Hà
Nội nhằm học hỏi, trau dồi kiến thức quản trị nguồn nhân lực giúp em có thêm kinh
nghiệm và hiểu biết trong việc quản lý một công ty mà mình xây dựng sau khi ra trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện và thay đổi một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình quản trị nguồn
nhân lực, đáp ứng nhu cầu và hiệu quả của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của công ty, thuộc
lĩnh vực điện tử, mà cấu phần của nó là giải pháp thu hút, đào tạo phát triển và duy
trì nguồn nhân lực của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Khoá luận sẽ đi sâu phân tích tình hình quản trị nguồn nhân
lực từ năm 2011 đến năm 2013 thông qua cơ cấu, nội bộ chỉ tiêu về nhân quản trị
nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn này. Qua đó, đánh giá tổng quát tình
hinh hoạt động quản trị và phân bổ nguồn lực của công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là các phương pháp thống kê so sánh, phân tích
và tổng hợp…. Kết hợp với những kiến thức đã học cùng với thông tin thu thập từ thực
tế, mạng xã hội và các tài liệu tham khảo khác.
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và mục lục, khoá
luận gồm có:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu
hạn Tài Năng tại Thành Phố Hà Nội
Chƣơng 3: Hoàn thiện các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Tài Năng tại Thành phố Hà Nội
Thang Long University Library

11. 1
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm cơ bản và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân lực nhân sự
chính thức trong tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng con người có kết quả và năng
suất cao vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh
nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh
nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và
quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản trị
nguồn nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng
tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Thực tế đã khẳng định không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả
nếu không có quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một trong
những yếu tố không thể thiếu để quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Mục
tiêu của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được
mục đích đề ra. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là 1 bộ phận quan trọng để doanh
nghiệp vận hành trơn tru và hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể hiểu vai trò
quản quản trị nguồn nhân lực được chia thành 4 vai trò sau:
- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như kế hoạch công tác, đánh
giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thu lao, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội,
phúc lợi xã hội… Để khuyến khích sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Vai trò hỗ trợ: Giúp lập kế hoạch chiến lược của tổ chức, giúp nhân viên quản lý
khủng hoảng và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
- Vai trò tác nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực giúp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp thông qua việc quản lý nguồn lực bên trong, ngoài ra còn có vai
trò rất quan trọng tuyển dụng và đào tạo nhân viên.
- Vai trò chiến lược: Giúp liên kết hợp nhất chiến lược của nguồn nhân lực với mục
tiêu của tổ chức.

12. 2
1.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu của cá nhân: Tạo cho nhân viên có một việc làm ổn định, đào tạo và phát
triển nhân viên. Ngoài ra đánh giá được thành tích của nhân viên một cách chính
xác nhất.
- Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu chính đó là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp,
ngoài ra còn củng cố, duy trì số lượng và chất lượng lao động.
- Mục tiêu của xã hội: Thành lập tổ chức công đoàn, bảo vệ môi trường và bảo vệ
quyền lợi của nhân viên.
1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lưc
- Thu hút lực lượng lao động hiệu quả: Giúp hoạch định nguồn nhân lực trong một tổ
chức thông qua chuỗi hoạt động: phân tích công việc để dự báo về số nhân viên cần
thiết, chiêu mộ lực lượng lao động và lựa chọn những nhân viên tốt nhất.
- Duy trì lực lượng lao động hiệu quả: Đánh giá lương của cán bộ nhân viên sao cho
phù hợp với nhân lực và đánh giá sự tương quan giữa lực lượng lao động và công
việc để có thể ra quyết định giữ lại hay sa thải
- Phát triển lực lượng lao động hiệu quả: Đào tạo và phát triển nhân viên, giúp nhân
viên thực hiện tốt công việc trong doanh nghiệp, nâng cao trình độ của nhân viên và
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
1.3 Nội dung, quy trình và phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và
kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Vai trò của phân tích công việc:
- Đối với người lao động: Hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện
công việc, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và cố gắng hoàn thành tốt công việc.
- Đối với nhà quản lý: Giúp quy hoạch nguồn nhân lực chính xác cũng như hỗ trợ công
tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Ngoài ra còn thiết lập các tiêu chí đánh giá công
việc rõ ràng và giúp nhà quản lý thực hành nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.
Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
Bƣớc 1: Chọn công việc để phân tích
- Phân tích toàn bộ: Khi tổ chức mới thành lập.
- Phân tích thí điểm hoặc phân tích công việc bị tác động: Khi muốn tái cơ cấu tổ
chức công ty.
- Phân tích công việc tuyển mới: Khi có công việc mới.
Thang Long University Library

13. 3
- Phân tích công việc có tỷ lệ luân chuyển cao: Xác định lại công việc cho người lao
động ở mức độ nào đó để giúp người lao động làm việc tốt hơn.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin và xử lý thông tin
Thu thập thông tin bao gồm 4 phương pháp:
- Phương pháp phỏng vấn:
Là phương pháp hữu hiệu nhất khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên, giúp xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của nhân
viên. Phương pháp phỏng vấn giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm hiểu sâu hơn về công
việc cần phân tích, và phát hiện nhiều thông tin hơn đối với hoạt động và các mối quan
hệ trong phân tích công việc. Tuy nhiên gây tốn thời gian và có thể người được phỏng
vấn cung cấp thông tin sai lệch dẫn tới rủi ro trong phân tích.
- Phương pháp bảng hỏi:
Là phương pháp sử dụng danh sách những câu hỏi được chuẩn bị sẵn, sử dụng
cho hàng loạt vị trí công việc khác nhau. Sử dụng phương pháp này sẽ giúp thu thập
được một khối lượng thông tin lớn, từ đó dễ dàng lược hoá thông tin. Tuy nhiên
phương pháp này khá tốn thời gian và chi phí khi sử dụng phương pháp này là rất cao.
- Phương pháp quan sát:
Là công việc quan sát các hoạt động của người lao động trong quá trình họ thực
hiện công việc. Phương pháp này hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường và
dễ quan sát. Ưu điểm của phương pháp chính là việc cung cấp chính xác và đẩy đủ
thời gian, các thông tin về điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu và
hiệu quả thực hiện công việc. Nhược điểm của phương pháp là tốn thời gian, thiếu
chính xác, gây căng thẳng cho nhân viên.
- Phương pháp nhật ký:
Là phương pháp sử dụng việc ghi chép các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn
thành nhiệm vụ. Phương pháp này sử dụng khi phải phân tích những công việc khó
quan sát.
Bƣớc 3: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Sau khi thu thập đầy đủ thông tin, nhân viên phân tích công việc sử dụng những
thông tin đã thu thập được từ trước đó để xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công
việc. Xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các bước như sau:
- Viết bản thảo lần thứ nhất: Sử dụng những thông tin đã thông qua xử lý để tạo một
bảng mô tả công việc phù hợp.

14. 4
- Nhận phản hồi từ ban lãnh đạo: Lấy ý kiến lãnh đạo và những người chịu trách
nhiệm trong phân tích công việc.
- Sửa lại bản thảo trên cơ sở ý kiến đóng góp.
- Hoàn thiện bản thảo.
1.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức quản lý
Bảng 1.1. Bảng mô tả chức năng, quyết định và thông tin cần có của tổ chức
quản trị nguồn nhân lực trong một công ty
Bộ phận Chức năng Nhiệm vụ
Khen thƣởng phúc
lợi
- Đảm bảo điều kiện an toàn
lao động.
- Gia tăng chất lượng của
môi trường lao động và đời
sống nhân viên.
- Giám sát, quản lý những kế
hoạch khen thưởng, phúc
lợi.
- Ấn định mức độ phúc lợi
thỏa đáng.
- Ước định những vấn đề
trong gia tăng chi phí bảo
hiểm.
- Quyết định những phương
thức phù hợp để cải thiện môi
trường làm việc.
Quan hệ nguồn
nhân lực
- Xử lý các vấn đề tranh
chấp trong quan hệ nhân sự.
- Đàm phán vấn đề nhân sự
với ban giám đốc
- Xác định bản chất và phạm
vi ảnh hưởng của quá trình
quyết định các vấn đề về nhân
sự.
- Giải quyết tranh chấp, bất
hòa trong nhân sự.
Giám đốc
nhân sự
Khen thưởng
phúc lợi
Quan hệ
nhân sự
Quản lý
nguồn nhân
sự
Kế hoạch
nhân sự,
tuyển dụng
Đánh giá,
phát triển
nhân sự
Thang Long University Library

15. 5
Quản lý nguồn
nhân lực
- Đảm bảo thông tin về quản
lý nhân sự, đáp ứng nhu cầu
liên lạc giữa bộ phận nhân
sự và bộ phận công nghệ
thông tin.
- Quyết định phương thức hỗ
trợ của bộ phận công nghệ
thông tin đối với bộ phận
nhân sự trong các hoạt động
hàng ngày.
Kế hoạch nguồn
nhân lực, tuyển
dụng
- Dự báo về nhu cầu nhân
sự.
- Phân tích các kỹ năng cần
thiết của nhân viên.
- Hỗ trợ hoạt động tuyển
dụng và giúp đỡ nhân sự hòa
nhập môi trường làm việc.
- Đặt kế hoạch về nhu cầu
nhân sự.
- Quyết định phương thức bổ
sung, luân chuyển nhân sự.
- Chọn lựa điều kiện, tiêu
chuẩn nhân sự.
Đánh giá phát triển
nhân lực
- Đánh giá chất lượng nhân
sự.
- Lựa chọn nhân sự.
- Hỗ trợ huấn luyện và áp
dụng kỷ luật đối với những
nhân viên không đạt tiêu
chuẩn.
- Giảm bớt quá trình đào thải
nhân sự bằng cách giúp đỡ
nhân viên đạt được mục tiêu
của quá trình làm việc.
- Đưa ra những điều kiện,
tiêu chuẩn về nhân sự.
- Quyết định áp dụng các
phương pháp làm việc nhẳm
nâng cao giá trị của quá trình
làm việc.
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung)
1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đảm
nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước:
- Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng là hoạt động đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của công
tác tuyển dụng. Đây được coi là một hình thức giao tiếp đại chúng của công ty. Vì thế,
nếu muốn một quy trình tuyển dụng thành công cần quan tâm đến hình thức và nội
dung của thông báo tuyển dụng.

16. 6
Thông báo tuyển dụng hướng đến những ứng viên có nhu cầu tìm việc hoặc
những ứng viên đã thành đạt. Vì vậy cần quan tâm đến nhu cầu nhân lực mà doanh
nghiệp cần để viết thông báo tuyển dụng.
- Bƣớc 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Mục đích của nghiên cứu và phân loại hồ sơ là nhằm loại bỏ các ứng viên không
đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Công việc này đặc biệt quan trọng khi
có số lượng lớn các ứng viên dự tuyển. Trong công việc này, hội đồng tuyển dụng sẽ
xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh
khác nhau như các văn bằng, sự rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong và các khía
cạnh liên quan khác.
Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên quan trọng, các bản lý lịch
phải được trình bày và viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về
các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại.
- Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người
phỏng vấn với mục đích tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Đây là lần tiếp xúc
chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty. Phỏng vấn sơ bộ giúp cho công ty và
ứng viên tìm hiểu một chút về nhau. Trong lúc phỏng vấn sơ bộ có thể biết được tiềm
năng của ứng viên, tri thức, kỹ năng và thái độ của họ cũng như khả năng cộng tác của
ứng viên với những người khác trong doanh nghiệp.
- Bƣớc 4: Trắc nghiệm
Mục đích của trắc nghiệm: Tiên đoán về khả năng của ứng viên. Khám phá
những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết,
nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính
của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.
- Bƣớc 5: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy
tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được
hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ như cách cư xử, tướng mạo…
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức phỏng vấn có thể hướng đến
những mục tiêu cụ thể. Xét theo dạng câu hỏi ta có thể tạm chia thành 5 loại phỏng vấn:
Thang Long University Library

17. 7
Bảng 1.2. Dạng câu hỏi và khả năng ứng dụng của các loại phỏng vấn
Các loại phỏng vấn Các dạng câu hỏi Các khả năng ứng dụng
1. Phỏng vấn không có
chuẩn bị trƣớc.
(PV không chỉ dẫn)
Ít, hoặc không có câu
hỏi được sắp xếp trước.
Các câu hỏi được xác định
trong lúc phỏng vấn.
Cần thiết để tìm hiểu
một số vấn đề về cá nhân,
hiểu rõ lý do ứng viên
thích hợp hay không thích
hợp cho công việc.
2. Phỏng vấn có chuẩn bị
trƣớc
(PV theo mẫu)
Các câu hỏi được sắp
xếp trước và được tuân thủ
chặt chẽ.
Cần thiết để đạt được
những kết quả có giá trị,
đặc biệt khi phải phỏng
vấn nhiều ứng viên.
3. Phỏng vấn chuẩn bị
một phần
Một loạt các câu hỏi mở
hoặc có kết cấu chặt chẽ.
Loại câu hỏi này thường
được sử dụng nhiều nhất.
Cách tiếp cận thực tế,
cung cấp những thông tin
có thể so sánh được giữa
các ứng viên, ngoài ra còn
cho phép hiểu sâu sắc hơn
các câu trả lời.
4. Giải quyết vấn đề
(PV tình huống)
Các câu hỏi có liên quan
đến các tình huống giả
định. Việc đánh giá dựa
trên những giải pháp và các
cách tiếp cận do ứng viên
đưa ra.
Cần thiết để hiểu rõ lập
luận của ứng viên và khả
năng phân tích giải quyết
các tình huống cụ thể của
ứng viên.
5. Tình huống
căng thẳng
Hàng loạt những câu hỏi
nhanh không có tính đồng
cảm, cốt để làm cho ứng
viên nổi cáu.
Cần thiết cho những
công việc có tính căng
thẳng cao, ví dụ như: công
việc liên quan đến bộ phận
giải quyết khiếu nại.
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung )
- Bƣớc 6: Khám sức khoẻ và thẩm tra
Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư
cách đạo đức… Nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được.
Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe
tổng quát. Tuy nhiên đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những yêu
cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà
ứng viên sẽ đảm nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.

18. 8
- Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng và hội nhập
Trước khi có quyết định cuối cùng công ty nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan
đến tư cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc... của một số ứng viên. Cơ quan
tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp cơ quan cũ, chính
quyền địa phương, trường học cũ, bạn bè hàng xóm… của ứng viên . Công tác thẩm
tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ
làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá
sau này.
1.4.2 Đào tạo
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời
gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và năng lực của cá nhân được đào
tạo. Đào tạo nguồn nhân lực giúp đáp ứng được yêu cầu của tổ chức về mặt chuyên
môn, giúp người lao động củng cố thêm tri thức và tăng thêm trình độ chuyên môn cho
nhân viên. Việc đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm 5 bước:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác
định được nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực. Để xác định được chính xác nhu cầu
đào tạo cần phải xác định được bộ phận có nhu cầu đào tạo, kiến thức kĩ năng cần đào
tạo, số người cần đào tạo, loại lao động đào tạo hay thời gian hoàn thành việc đào tạo.
Bƣớc 2: Xác định đối tƣợng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo cần phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như chất
lượng của lao động hiện tại trong doanh nghiệp. Dựa vào đó xác định đối tượng đào
tạo là những nhân viên chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Xác định đối
tượng đào tạo cần phải chính xác, hiệu quả và kịp thời đối với lao động và đối với yêu
cầu công việc.
Bƣớc 3: Xây dựng chƣơng trình đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo doanh nghiệp sẽ xây dựng chương
trình đào tạo phù hợp. Trong một chương trình đào tạo có thể có nhiều phương pháp
đào tạo khác nhau cho nhiều đối tượng khác nhau. Cơ sở cho việc lựa chọn phương
pháp đào tạo là dựa vào các chương trình đào tạo và chi phí đào tạo của doanh nghiệp.
Phương pháp đào tạo có 2 loại:
- Đào tạo trong công việc: Là việc nhân viên được đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
nhân viên sẽ được nắm bắt kiến thức và kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế và thực hiện công việc đó dưới sự hướng dẫn của nhân viên đã có kinh
nghiệm trước đó.
Thang Long University Library

19. 9
- Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời
khỏi việc thực hiện các công việc thực tế.
Bƣớc 4: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo bao gồm những chi phí như: Chi phí thuê vật chất, thiết bị…. Chi
phí gián đoạn công việc của nhân viên, chi phí ẩn khi nhân viên đào tạo chuyển nơi
làm việc.
Bƣớc 5: Thực hiện chƣơng trình đào tạo
Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp tiến hành công việc đào tạo.
Việc tiến hành công việc đào tạo được phân cho một nhân viên phụ trách quản lý và
chịu trách nhiệm với cấp trên. Trong quá trình đào tạo nếu xảy ra lỗi sai sót hoặc vấn
đề nào đó cần báo ngay cho lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi và điều
chỉnh cho phù hợp.
1.4.3 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm với
phương pháp quản lý cá nhân đó. Cách đánh giá về một cá nhân như thế nào sẽ quyết
định đến phương pháp quản lý. Có 3 phương pháp quản lý nhân sự:
- Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống,
phương pháp này bao gồm các đặc điểm:
 Quyền lực tập trung vào nhân vật lãnh đạo hạt nhân, tất cả mọi công việc đều tập
trung vào nhân vật này.
 Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định
phương hướng phát triển.
 Cơ chế nhân lực cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt.
 Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của họ.
 Chỉ tập trung áp chế nhân công, thiếu tôn trọng tự do sáng tạo.
Hiện tại mô hình quản lý nhân lực này không còn phù hợp trong thời đại mới nữa
khi nhà quản lý cần phải biết tôn trọng tư duy và khích lệ tự do sáng tạo của mỗi nhân
viên. Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không thể thu hút và giữ chân
người tài, ngày càng giảm sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.
- Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới
định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới khá gắn kết. Đặc điểm của phương pháp này bao gồm:
 Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính
sách đều xuất phát từ lợi ích chung.

20. 10
 Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ. Các chính sách
được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.
 Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào
các chính sách mở.
 Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện
khách quan.
 Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
 Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng
nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên.
Đây là mô hình quản lý nhân sự phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung
hiện nay. Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát
triển khả năng trong một môi trường.
- Tập thể lãnh đạo kiểu cũ:
Mô hình quản lý này mới nghe thì có vẻ ưu việt nhưng thực chất của mô hình này
là sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Nhiều người lãnh đạo nhưng
không thấy vai trò của người chỉ huy cao nhất dẫn đến việc trách nhiệm không được
quy định cụ thể cho cá nhân nào, nhiều công việc bị đình trệ hoặc có làm cũng không
thành công.
Mô hình tập thể lãnh đạo kiểu cũ có đặc điểm như sau:
 Thường xuất hiện nhiều hội đồng kiểm duyệt với bất cứ một dự án nào.
 Chỉ một số ít người làm việc thực sự, những người “chỉ tay năm ngón” nhiều hơn
và can thiệp sâu.
 Những ý kiến của những người cấp tiến không được ưu tiên lựa chọn bằng các
giải pháp an toàn hơn cho tập thể người làm quản lý.
 Những cá nhân tích cực làm việc vất vả nhưng không có cơ hội tham gia hội đồng.
 Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài.
Đây là mô hình cần chấm dứt trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay khi bộ
máy vận hành cồng kềnh tốn kém và hiệu quả kinh tế thấp.
1.4.4 Đề bạt, cất nhắc
Công ty ghi nhận thành tích của nhân viên bằng việc thăng chức, tăng lương hoặc
cả 2. Chính sách nhân sự và văn hoá của từng công ty sẽ quy định thời gian và cách
thức đề bạt, cất nhắc nhân sự trong công ty. Việc đề bạt, cất nhắt một nhân viên trong
công ty thông qua các nguyên tắc sau:
Thang Long University Library

21. 11
- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên qua nhiều nguồn thông tin:
Công ty cần chắc chắn việc nhân viên có thể đảm nhận công việc mà công ty
thăng tiến cho họ. Việc xem lại kết quả công việc của họ sẽ là công việc đầu tiên cần
phải làm. Công ty cần sử dụng thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau thông qua
các đồng nghiệp và thông qua các nhân viên trong nhóm của nhân viên cần đề bạt, cất
nhắc. Công ty không đưa ra đánh giá riêng mà cần lắng nghe các ý kiến xung quanh.
- Xem xét khả năng cân bằng thách thức của nhân viên:
Công ty ưu tiên đề bạt, cất nhắc đối với những nhân viên khao khát trong học tập
và đương đầu với những thách thức mà công ty đặt ra. Công ty đánh giá nhân viên với
ghi nhận làm việc hết khả năng của họ. Nếu nhân viên làm việc tốt nhưng không học
hỏi thêm bất cứ điều mới gì, việc thăng tiến hay luân chuyển công việc có thể là cách
tốt nhất cho cả cá nhân đó và công ty.
- Lựa chọn phù hợp trong việc đề bạt cất nhắc:
Trước khi đề bạt ai đó lên một vị trí mới, công ty cần xem xét sự ưa thích của
nhân viên đó với công việc mới. Một trong những công cụ tốt nhất mà người quản lý
có thể sử dụng là một buổi trao đổi chân thành và thẳng thắn với cá nhân đó. Hãy hỏi
nhân viên của bạn liệu học có quan tâm và thích thú với những trách nhiệm mới hay
không. Nếu không, hãy xem xét việc tạo ra một vị trí tận dụng và nâng cao khả năng
của người đó, thỏa mãn cô/anh ta và đáp ứng một yêu cầu trong tổ chức.
- Thử nghiệm trước khi đảm nhiệm công việc mới:
Công ty cần thêm nhiều thông tin để đánh giá cách thể hiện được mong đợi của
nhân viên trong vị trí mới. Vì vậy, trước khi đề bạt và cất nhắc, công ty thiết kế một
công việc tương tự như nhiệm vụ và thử thách của vị trí mới để đánh giá khả năng của
nhân viên.
- Đảm bảo tăng lương phù hợp cho nhân viên:
Công ty cần đảm bảo mức lương tăng phù hợp với chức vụ, cách tốt nhất đó là
dựa vào mức lương của những vị trị tương ứng để đưa ra một mức lương phù hợp. Tuy
nhiên, khi công việc thay đổi có nhiều thứ vẫn không rõ ràng. Nếu công ty không có
những vị trí tương ứng, phải xem lại khoảng tăng lương đi kèm với các trường hợp
thăng tiến khác trong tổ chức.
Điều quan trọng là tìm mọi cách để nhân viên luôn nhiệt tình với công việc:
"Những nhà lãnh đạo thường nhận được lời khuyên về việc thưởng cho nhân viên bằng
cách thăng tiến bởi vì những chiến lược này được xem là hữu hình và có thể thực hiện.
Tuy nhiên, trong khi các động lực bên ngoài là một phần quan trọng và hữu dụng trong
việc giữ sự nhiệt tình của nhân viên, chúng không phải là những cách duy nhất". Thay

22. 12
vào đó, dựa vào những động lực bên trong, như công nhận đóng góp của nhân viên,
tạo ra nhiều cơ hội để có thêm các kỹ năng, kinh nghiệm mới, hỗ trợ sự tự chủ và lựa
chọn trong một công việc. Thực hiện những biện pháp thúc đẩy trong một thời gian dài
và có thể truyền cho nhân viên lòng trung thành với công ty.
Những nguyên tắc cần ghi nhớ:
- Cần chắc chắn rằng nhân viên của bạn đang làm việc hết năng lực.
- Sắp xếp một cách hợp lý để giúp công ty đánh giá được liệu nhân viên của mình có
thực sự xuất sắc ở vị trí mới.
- Tìm kiếm nhiều phương pháp khác nhau để cổ vũ nhân viên ngoài việc tăng lương
và thăng chức.
- Không nói không với những đề nghị tăng lương hoặc thăng chức mà không giải
thích lý do rõ ràng.
- Không dựa vào đánh giá cá nhân về thành tích của nhân viên, cần tham khảo ý kiến
xung quanh.
- Không nên cho rằng việc thăng chức sẽ khiến nhân viên hài lòng – hãy tìm ra việc
thực sự phù hợp với sự quan tâm và khả năng của nhân viên đó.
1.4.5 Tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công
nhân. Việc trả công cho lao động phải dựa vào mức tiền lương tối thiểu. Tiền lương tối
thiểu là thể chế của pháp luật nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động. Có 2
loại tiền lương cơ bản đó là tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế:
- Tiền lương danh nghĩa: Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ.
- Tiền lương thực tế: Dùng để xác định số lượng hàng hoá và tiêu dung mà người lao
động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp:
- Thu hút được các nhân viên tài năng:
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được một nguồn nhân lực chất
lượng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Thu hút được những người tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng
đầu trong chính sách nhân sự của các tổ chức. Để thực hiện mục tiêu này tiền lương
cũng chưa phải là yếu tố quyết định, song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp
doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho thấy, các doanh
nghiệp trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thường thành công hơn trong
kinh doanh, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.
Thang Long University Library

23. 13
- Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi:
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là
những người tài năng. Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh và
thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh đến các giải
pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi. Nhất là, trong điều kiện khắc nghiệt của
thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức
luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình. Ngày nay, tổ chức
nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này.
Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau,
nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng kể.
- Kiểm soát được chi phí:
Chi phí lao động chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên
chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cung ứng
cho xã hội. Chi phí lao động phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa
hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa là vẫn bảo đảm khả
năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.
Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động và
các chi phí khác để có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh. Người lao
động ngược lại luôn muốn tối ưu hóa sức mua của đồng lương.
- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp:
Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích bảo
vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội. Điều này
buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải tuân thủ các quy định
của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính
đến ở góc độ luật pháp có thể là: Suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong
tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật pháp đã cản trở
những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các chính sách
tiền lương.
1.4.6 Kỷ luật, buộc thôi việc
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn hành vi cá nhân của người lao động mà tổ
chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.
Mục tiêu của kỷ luật là nhằm cho người lao động làm việc một cách có quy củ. Nội
dung của kỷ luật bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động

24. 14
trong các lĩnh vực có liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ lao động của họ như: Số
lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc….
Việc vi phạm kỉ luật của người lao động trong doanh nghiệp là không thể tránh
khỏi. Việc vi phạm kỉ luật cũng tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau bao gồm:
- Người lao động đã vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã được niêm yết
và thông báo.
- Người lao động thực hiện công việc không đạt các yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện
công việc làm ảnh hưởng đến hiệu quả của bộ phận và của tổ chức.
- Người lao động có biểu hiện và hành vi thiếu nghiêm túc và phạm pháp chống đối
tổ chức làm ảnh hưởng đến u tín của tổ chức.
Có 3 cách tiếp cận với kỉ luật đó là:
- Thi hành kỉ luật mà không phạt: Đây là cách tiếp cận tích cực, người quản lý nhắc
nhở hoặc khuyên bảo cấp dưới sửa chữa vấn đề, cố gắng làm việc tốt hơn, tránh các
vấn đề lặp lại trong tương lai nhằm giúp người lao động làm việc hiệu quả theo
hướng mong đợi của tổ chức.
- Thi hành kỉ luật bằng trừng phạt, răn đe: Người quản lý cảnh báo trước với người
dưới quyền rằng nếu tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt có 2 cách thức kỉ luật đó là: Cảnh
cáo và kỉ luật ngay.
- Thi hành kỉ luật theo trình tự: Đây là cách thức tiến hành kỉ luật một cách khoa học
và hợp lý. Tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà việc thi hành kỉ luật phải theo đúng trình
tự xử phạt từ thấp lên cao. Trước khi ra quyết định tiến hành kỷ luật người quản lý
cần đặt ra những câu hỏi cân nhắc xem trước tiên nên làm gì. Rà soát lại những
hành vi của nhân viên và tính khách quan khi ra quyết định thi hành kỉ luật của nhà
quản lý.
1.5 Công tác đánh giá, nhân xét cán bộ và nhân viên
Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong việc so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá với người lao động. Để đánh giá có hiệu quả. Hệ thống đánh
giá cần phải đáp ứng một số ưu cầu như sau:
- Sự phù hợp: Yêu cầu phải có sự liên quan rõ ràng với các tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá phải
phải phù hợp với mục tiêu quản lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các
yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với
các tiêu chí đánh giá.
Thang Long University Library

25. 15
- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả
năng phân biệt được những nguời hoàn thành tốt công việc và những người không
hoàn thành tốt công việc.
- Tính tin cậy: Được thể hiện dưới sự nhất quán của đánh giá.
- Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ
của người lao động.
- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.
1.6 Những yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố
này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể
ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp
luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường
bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của
lãnh đạo doanh nghiệp…
1.6.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài
- Văn hóa - Xã hội:
Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn
hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời
sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như:
Lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp
dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội… có ảnh
hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản
trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường
lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình
thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt
là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách
quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
- Kinh tế:
Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương
nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình
kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế
hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và
chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế
trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường

26. 16
rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước
ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa
toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức
ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ:
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu
tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể
phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường:
Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra
áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi
phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
- Luật pháp - Chính trị:
Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống
luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân
viên và môi trường sinh thái.
1.6.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo:
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ
khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một
doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo,
đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp
để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng
linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với
những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng
lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:
Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã
hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất,
đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng
cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà
giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
Thang Long University Library

27. 17
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng
thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định
đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy
định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế
được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù
hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích
thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ
chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng
quyền hạn hay thu bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải
thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp:
Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định
về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội
quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng
đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp:
Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái
độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nó phản ánh các giá trị
được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và
định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như
văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo… Đặc biệt,
hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát
triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị
của doanh nghiệp đó.

28. 18
1.7 Những hệ thống quản trị nƣớc ngoài và bài học kinh nghiệm
1.7.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Bảng 1.3. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm Nhật Bản Mỹ
Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn
Đào tạo Đa kĩ năng Chuyên môn hoá
Lƣơng , thƣởng Bình quân theo thâm niên Kết quả thực hiện công việc
Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công đoàn
1.7.2 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu
- Kinh tế là trung tâm.
- Tập trung chăm lo con người.
- Triệt để ủy quyền.
- Đảm bảo tính chính xác.
- Nhận và xử lý thông tin.
1.7.3 Kinh nghiệm của Singapore
- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội.
- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí.
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.
1.7.4 Những bài học kinh nghiệm từ nước ngoài
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của các
nhóm: Chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Singapore quyền quản lý con người thuộc về
doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và
có sự phối hợp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng chuyên
môn và tiềm năng phát triển.
- Doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.
Thang Long University Library

29. 19
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội
2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty trách nhiệm hữu
hạn Tài Năng tại Hà Nội
- Tên công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn Tài Năng tại Thành
phố Hà Nội
- Tên viết tắt : Futureworld
- Địa điểm : 305 Kim Mã , P. Giảng Võ , Q. Ba Đình , Hà Nội
- Giấy phép kinh doanh : 0304492177, ngày cấp 10/08/2006
- Giám đốc/ Đại diện pháp luật : Đỗ Thị Minh Ngọc
- Vốn điều lệ : 102.194.840.000 VNĐ
- Mã số thuế : 0304492177
Thành lập tại Việt Nam năm 2007, Futureworld là nhà bán lẻ được uỷ quyền cao
cấp của Apple (Apple Premium Reseller – APR) đồng thời cũng là Nhà Bảo hành Uỷ
quyền của Apple (Apple Service Provider – ASP). Công ty mang các sản phẩm của
Apple đến cho khách hàng Việt Nam, giúp người tiêu dùng Việt Nam tiếp cận với các
xu hướng công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới.
Futureworld cung cấp tất cả các dòng sản phẩm của Apple, các phụ kiện chính
hãng của Apple và các phụ kiện sử dụng cho sản phẩm của Apple được sản xuất bởi
các nhà sản xuất độc lập được Apple uỷ quyền, phục vụ cho các sản phẩm của Apple.
Các chuyên viên tư vấn của Futureworld đều được Apple đào tạo và sẽ tư vấn chi tiết
cho quý khách hàng về các sản phẩm của Apple với các chức năng của hệ điều hành
Mac OS và iOS. Với sự hiểu biết sâu sắc về các sản phẩm của Apple, các chuyên viên
tư vấn của Futureworld sẽ giúp khách hàng lựa chọn được sản phẩm phù hợp với các
nhu cầu đa dạng của mình.
Futureworld là nhà bán lẻ uỷ quyền và nhà bảo hành uỷ quyền chuyên về sản
phẩm Apple lớn nhất tại Việt Nam hiện nay. Hiện nay Futureworld đã có mặt tại nhiều
thành phố lớn của Việt Nam để phục vụ khách hàng. Khách hàng có thể đến bất kỳ cửa
hàng nào trên hệ thống cửa hàng của Futureworld tại Hà Nội, Hải Phòng, Nha Trang, TP
Hồ Chí Minh, Bình Dương và Cần Thơ để được tư vấn về sản phẩm và trải nghiệm các
dịch vụ khách hàng khác. Ngoài ra, Futureworld cũng có mạng lưới cửa hàng và trung

30. 20
tâm bảo hành uỷ quyền tại nhiều nơi khác trên thế giới bao gồm Ấn độ, Philippines,
Malaysia, Campuchia, Miến Điện, Sri Lanka, Nepal và sắp tới là Bangladesh.
Bảng 2.1. Lĩnh vực kinh doanh chính
STT Tên Ngành
Mã
Ngành
1
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn
thông trong các cửa hàng chuyên doanh
4741
2 Sửa chữa máy móc, thiết bị 3312
3 Bán buôn thực phẩm 4632
4 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình 4649
5 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm 4651
6 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông 4652
7 Lắp đặt hệ thống điện 4321
8 Đại lý, môi giới, đấu giá 4610
9
Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa); và động vật
sống
4620
10 Sửa chữa thiết bị liên lạc 9512
11 Sửa chữa giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự 9524
12 Giáo dục nghề nghiệp 8532
13 Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi 9511
14 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận 7320
15 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 4659
16 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp 4653
17 Quảng cáo 7310
18 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan 7110
19
Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ
sử dụng hoặc đi thuê
6810
20 Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất 6820
Thang Long University Library

31. 21
STT Tên Ngành
Mã
Ngành
21 Xuất bản phần mềm 5820
22 Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính 6202
23 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải 5229
24 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh 4773
25 Bán lẻ trò chơi, đồ chơi trong các cửa hàng chuyên doanh 4764
26 Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan 4661
27 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng 4663
28 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu 4669
29 Hoạt động thiết kế chuyên dụng 7410
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội )
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
Hội đồng
thành viên
Giám đốc công ty
Phòng
Hành chính
– Nhân sự
Phòng
Marketing
Phòng Kinh
doanh
Phòng Kỹ
thuật
Phòng Kế
toán

32. 22
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
- Hội đồng thành viên:
Bao gồm các thành viên và là cơ quan có quyết định cao nhất của công ty. Hội
đồng thành viên có nhiệm vụ như sau:
 Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty.
 Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy
động thêm vốn.
 Quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư có giá trị trên 50% tổng giá trị tài
sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần nhất của công ty.
 Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và chuyển giao công nghệ
thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50%
tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần
nhất của công ty.
 Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên, quyết định bổ nhiệm,
miễn nhiệm, cách chức, ký và chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng
giám đốc, kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại Điều lệ công ty.
 Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với Chủ tịch Hội đồng thành
viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và người quản lý khác quy
định tại Điều lệ công ty.
 Thông qua báo cáo tài chính hằng năm, phương án sử dụng và phân chia lợi
nhuận hoặc phương án xử lý lỗ của công ty.
- Giám đốc công ty:
 Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh.
 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
 Ban hành quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức
danh quản lý trong công ty.
 Thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung thực, cẩn trọng, tốt
nhất nhằm bảo đảm lợi ích hợp pháp tối đa của công ty và chủ sở hữu công ty.
- Phòng Tài chính - Kế toán:
 Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính, hoạch toán lỗ, lãi
cho từng đơn vị trực thuộc, giúp cho ban giám đốc công ty nắm chắc nguồn vốn,
lợi nhuận.
 Triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn công ty theo quy định của
pháp luật hiện hành.
Thang Long University Library

33. 23
 Thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho Cán bộ công nhân viên
(CBCNV) khối văn phòng theo phê duyệt của Giám đốc.
 Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hành của
Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của công ty.
 Là đầu mối phối hợp với các phòng ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc
mua sắm, thanh lý, nhượng bán, tài sản của công ty.
 Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu.
- Phòng Kinh doanh:
 Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh tham mưu xây dựng kế hoạch
đầu tư và thực hiện lập các dự án đầu tư. Tổng hợp các số liệu và lấy ý kiến của
các phòng nghiệp vụ, các đơn vị thành viên để lập kế hoạch của công ty.
 Xét hồ sơ tham mưu cho Giám đốc, thẩm duyệt về dự toán, quyết toán, thương
mại - dịch vụ, các dự án đầu tư xây dựng công trình, mua sắm thiết bị, khắc phục
bão lụt để trình cấp có thẩm quyền duyệt.
 Chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các phòng
nghiệp vụ kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện các hợp
đồng kinh tế.
- Phòng Nghiên cứu thị trƣờng:
Tìm hiểu về các khách hàng tiềm năng và đối thủ cạnh tranh, trực tiếp nghiên
cứu thị trường, nguồn hàng, khách hàng trong và ngoài nước để xúc tiến thương mại,
đồng thời tham mưu giúp Ban Giám đốc công ty hoạch định các phương án sản xuất
kinh doanh của toàn công ty trong dài hạn, ngắn hạn hoặc trong từng thương vụ kinh
doanh cụ thể.
- Phòng Hành chính - Nhân sự:
 Làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về việc sắp xếp bộ máy công ty gọn, nhẹ,
đạt hiệu quả cao, sắp xếp cán bộ công nhân viên trong các bộ phận theo đúng
chuyên ngành, chuyên nghề đào tạo.
 Đề xuất với Ban Giám Đốc giải quyết các vấn đề chính sách cho cán bộ công
nhân viên trong việc khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, giải quyết các vấn đề về
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng luật định. kiểm tra việc thực hiện các
nội quy, quy chế của công ty, năng suất lao động và chất lượng công tác về hành
chính và quản trị công ty.
- Phòng Kỹ Thuật:
 Hỗ trợ nhân viên kinh doanh web, giải đáp thắc mắc, giá cả, kỹ thuật, công nghệ
liên quan.

34. 24
 Nhận yêu cầu từ nhân viên kinh doanh, lập kế hoạch, phân tích, thiết kế, xây
dựng, phản hồi website.
 Quản lý hệ thống mạng nội bộ, phần mềm chuyển giao của công ty.
 Quản lý, đăng kí, gia hạn, khắc phục sự cố, sao lưu, phục hồi các vấn đề liên
quan đến domain, hosting và email.
 Lập kế hoạch, nâng cấp các sản phẩm kinh doanh của công ty.
 Quản lý về nội bộ các website của công ty.
 Khắc phục sự cố máy tính nội bộ của công ty về mặt tổng thể trong công ty.
 Hỗ trợ đào tạo nhân viên về: Thông số kĩ thuật của các công cụ kinh doanh, đào
tạo sử dụng phần mềm tin học...
2.1.4 Tình hình lao động tại công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
( Đơn vị tính: % )
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Trung cấp 10 9 0
Cao đẳng 15 18 8
Đại học 60 64 78
Sau đại học 15 9 14
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp
Thang Long University Library

35. 25
Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi lớn về số lượng và
trình độ lao động.
- Năm 2011 tổng số lao động của công ty là 20 người. Đây là năm công ty chỉ có duy
nhất 1 cửa hàng bán sản phẩm Apple tại thành phố Hà Nội. Trong đó, số nhân viên
có trình độ đại học và sau đại học là 15 thành viên. Chiếm 75% tổng số lao động
trong công ty. Phần lớn trong đó giữ những chức vụ chủ chốt trong công ty như
quản lý cấp cao và cấp trung. Nhân viên có trình độ cao đẳng vào trung cấp thuôc
25% tổng số thành viên, đây là những nhân viên bán hàng của công ty.
- Năm 2012, công ty mở rộng và phát triển thêm 3 cửa hàng lớn tại Hà Nội. Vì vậy
tổng số lao động của công ty tăng lên 45 nhân viên. Tăng 25 nhân viên so với năm
2011. Số nhân viên có trình độ đại học là 29, tăng 17 nhân viên so với năm 2011.
Tổng số nhân viên đại học và sau đại học chiếm 73% tổng số lao động của công ty.
Giảm 2% so với năm 2011. Với việc có thêm 25 thành viên mới trong năm này,
việc giảm 2% so với số thành viên có trình độ đại học và sau đại học của năm 2011
là không đáng kể. Nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 27% tổng số
nhân viên của công ty trong năm này.
- Năm 2013, với việc thay thế một cửa hàng lớn thành một cửa hàng nhỏ đặt ở trung
tâm thủ đô Hà Nội, công ty đã cắt giảm 9 nhân viên để giảm chi phí cũng như tránh
dư thừa nguồn nhân lực. Hiện tại trong năm nay tổng số nhân viên là 36. Số nhân
viên trình độ sau đại học tăng thêm 1 thành viên, đây là nhân viên có trình độ đại
học của công ty vào năm 2012 vừa hoàn thành bằng thạc sĩ. Công ty tiến cử nhân
viên này giữ vị trí cấp cao có vai trò quản trị nguồn nhân lực. Vì vậy số nhân viên
trình độ đại học giảm xuống 1 thành viên. Nhằm tăng trình độ tổng thể của các nhân
viên trong toàn công ty, công ty TNHH Tài Năng quyết định cắt giảm số nhân viên
có trình độ cao đẳng và trung cấp. Vì vậy số nhân viên hệ trung cấp và cao đẳng chỉ
còn lại 8% trong tổng số nhân viên của công ty trong năm 2013.

36. 26
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo chức vụ
( Đơn vị tính: % )
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
- Trong năm 2011, số nhân viên quản lý cấp cao là 3. Đây là những thành viên gắn bó
với công ty từ khi công ty bắt đầu thành lập tại Hà Nội. Trong năm này, với chính
sách 5 nhân viên 1 cửa hàng cùng với số cửa hàng hiện tại của công ty là 2. Số nhân
viên bán hàng tại thời điểm đó là 10. Nhân viên cũng là số lao động đông nhất công
ty với tỉ lệ chiếm 50% tổng số lao động. Đối với nhân viên marketing, kế toán và kĩ
thuật trong năm 2011 Futureworld vẫn duy trì số nguồn nhân lực này từ năm 2010.
- Cùng với chiến lược phát triển 3 cửa hàng lớn tại Hà Nội. Số nhân viên công ty có
trong năm là 45 thành viên. Trong đó 13 nhân viên được tuyển giữ chức vụ nhân
viên bán hàng. Số nhân viên marketing, kế toán, kĩ thuật cũng được công ty tuyển
dụng sao cho phù hợp với số cửa hàng mới mở. Tuyển dụng 3 nhân viên quản lý
cho từng cửa hàng cũng đã được công ty thực hiện. Ngoài ra trong năm này công ty
đã tiến cử một nhân viên cấp cao phụ trách công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty.
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Nhân viên bán hàng 50 51 56
Nhân viên marketing - kế toán -
kĩ thuật
25 29 19
Quản lý cấp trung 10 11 11
Quản lý cấp cao 15 9 14
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung
Nhân viên marketing - kế toán - kĩ thuật Nhân viên bán hàng
Thang Long University Library

37. 27
- Tình hình suy thoái kinh tế năm 2013 đã đẩy Futureworld phải cắt giảm nguồn nhân
lực cũng như chuyển đổi một cửa hàng lớn sang một cửa hàng nhỏ hơn. 9 nhân viên
bị cắt giảm trong đó có 4 nhân viên bán hàng và 6 nhân viên thuộc phòng kĩ thuật,
marketing và kế toán. Việc tuyển mộ bên trong 1 nhân viên cấp cao quản trị rủi ro
cũng đã thay đổi số lượng nhân viên cấp cao của công ty.
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
( Đơn vị tính: % )
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
- Với ngành nghề kinh doanh là bán các sản phẩm đồ điện tử. Công ty luôn ưu tiên sử
dụng nhân viên nữ trong công tác bán hàng. Vì thế tỉ lệ nam giới tại công ty thấp
hơn so với tỉ lệ nữ giới trong năm 2012 và 2013. Đa phần nhân viên nam sẽ giữ
những chức vụ cấp cao trong công ty và phòng kĩ thuật nhân viên nam chiếm tỉ lệ
100%. Năm 2011, tỉ lệ nam nhân viên và nữ nhân viên là cân bằng do số ứng viên
đăng kí công việc bán hàng đa phần là nam giới. Số nhân viên nữ phụ trách quản lý
cấp trung là 4 và 5 nhân viên nữ phụ trách công việc bán hàng.
- Năm 2012 số nhân viên nữ của công ty tăng lên 15 nhân viên, 90% nhân viên nữ
được tuyển trong năm này phụ trách công việc bán hàng. Cũng trong năm đó công
ty tuyển thêm 7 nhân viên nam phụ trách kĩ thuật, marketing và kế toán. 2 nhân viên
nam phụ trách bán hàng và 1 nhân viên nam quản lý cấp trung.
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Nam 50 44 28
Nữ 50 56 72
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nữ Nam

38. 28
- Năm 2013 công ty cắt giảm nhân lực chủ yếu là phòng kĩ thuật và marketing do
việc dư thừa nguồn nhân lực tại phòng ban này vì vậy 6 nhân viên nam bị cắt giảm,
4 nhân viên nam phụ trách bán hàng cũng được công ty huỷ hợp đồng do công tác
bán hàng không có hiệu quả cao. Số nhân sự nữ là 26 chiếm 72% tổng số nhân viên.
Trong khi đó số nhân viên nam chỉ chiếm 28% tổng số nhân viên. Lý do chính của
sự mất cân bằng này là việc công ty muốn sử dụng toàn bộ nhân viên bán hàng là
nhân viên nữ.
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi đời
( Đơn vị tính: % )
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
Thông qua bảng cơ cấu lao động theo tuổi đời ta thấy rằng 94-98% nhân viên của
công ty có đuổi đười từ 18 đến 40. Điều đó cho thấy công ty luôn sử dụng những nhân
viên có đuổi đời còn rất trẻ. Đây là nhóm độ tuổi năng động, trẻ trung và đầy sự nhiệt
huyết. Chính vì thế công ty luôn luôn tạo được hình ảnh trẻ trung tươi mới trong lòng
công chúng. Không những thế công ty còn rất linh hoạt trong phong cách quản lý cũng
như làm việc. Ngoài ra còn giúp sự liên kết giữa các nhân viên trở nên dễ dàng hơn do
không quá cách xa nhau về văn hoá giao tiếp cũng như ứng xử chung.
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
40 trở lên 5 2 2
Từ 18 đến 40 95 98 98
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
100%
Từ 18 đến 40 40 trở lên
Thang Long University Library

39. 29
2.2 Tình hình quản trị nguồn nhân lực của ông ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội
qua các năn 2011 - 2013
2.2.1 Công tác phân tích công việc của công ty
Hiện tại, chỉ mới có công việc bán hàng là được công ty TNHH Tài Năng phân
tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã
hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí
công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó, công ty TNHH Tài Năng đã
thực hiện tốt các công việc như: Xác định được lao động định biên, phân phối thu
nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề đào tạo, trả
lương. Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê
nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các
công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: Họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội
dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên, các bản mô tả này còn tính chung
chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn nặng tính hình thức, cũng như không có các
tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên công ty hiện chưa có
một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng công việc
chưa được phân tích cụ thể.
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng giúp công ty
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm có
được đúng người cho đúng việc vào đúng những thời điểm cần thiết và linh hoạt đối
phó với những thay đổi trên thị trường. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty 8 năm qua, công tác lập kế hoạch giúp công ty định hướng được hoạt động của
mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm
nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội
dung cũng được đề cập đến. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

40. 30
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay đã dự báo được nguồn nhân
lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí
công việc thì sự lấp đầy nhanh chóng nhờ công tác thu hút nguồn nhân lực tốt đã giúp
công ty tránh khỏi tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực tạm thời. Sự liên kết giữa việc
tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng
hoàn toàn chặt chẽ. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu
quả, có cống hiến nhiều vào kết quả kinh doanh đã được trả lương thưởng xứng đáng.
2.2.3 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty
Bảng 2.2. Số lƣợng tuyển dụng nhân viên của công ty từ năm 2011 - 2013
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay. Yếu tố nhân
lực trong từng doanh nghiệp là một trong những yếu tố đóng vai trò then chốt tạo nên
thành công của công ty. Chính vì lẽ đó, công ty TNHH Tài Năng hiện nay rất chú
trọng tới công tác thu hút nguồn nhân lực.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
Để đạt được mục tiêu chiến lược và giải quyết các vấn đề tồn tại về nhân sự trong
Công ty thì không thể thực hiện được trong một khoảng thời gian ngắn. Do vậy
để thực hiện được các mục tiêu, ngay từ bây giờ phải đặt ra tiêu chuẩn cụ thể để tuyển
chọn cho công ty một đội ngũ công nhân lao động, cán bộ quản lý đạt yêu cầu đề ra
nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ của công ty. Tiêu
chuẩn tuyển chọn cán bộ nghiệp vụ bao gồm:
 Trình độ: Theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc.
 Sức khỏe: Không bệnh tật, các chỉ tiêu về cân nặng, chiều cao có thể linh động.
Tuyển dụng
Số lƣợng
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Quản lý cấp cao 0 1 1
Quản lý cấp trung 2 3 0
Nhân viên Marketing - Kĩ thuật -
Kế toán
3 8 0
Nhân viên bán hàng 3 13 0
Tổng 8 25 1
Thang Long University Library

41. 31
 Bắt buộc có chứng chỉ về chuyên môn công tác của từng chức vụ như: Kế toán,
kĩ thuật, marketing, quản lý...
Công ty cũng đặt tiêu chuẩn về phẩm chất và kĩ năng đối với các chức vụ của
nhân viên trong công ty:
Bảng 2.3. Phẩm chất cá nhân và kỹ năng cần có của các chức vụ trong công
ty TNHH Tài Năng Tại Hà Nội
Chức vụ Phẩm chất cá nhân Kỹ năng
Quản trị
cấp cao
- Khả năng thích ứng với tình
huống.
- Nhận thức được môi trường xã
hội.
- Hoài bão và hướng tới thành công.
- Quyết đoán.
- Có tinh thần hợp tác.
- Mạnh dạn.
- Thống trị (thích điều khiển người
khác).
- Có nghị lực (ý chí vươn lên).
- Tự tin.
- Chịu được sự căng thẳng.
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm.
- Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.
- Có một hình ảnh riêng, một sắc thái
riêng, một cá tính riêng để phân biệt.
- Phải thể hiện được quyền lực.
- Thông minh (trí tuệ).
- Kỹ năng nhận thức.
- Sáng tạo.
- Ngoại giao và khôn khéo.
- Có khả năng diễn đạt thông
tin.
- Có khả năng hiểu biết về
nhiệm vụ của nhóm.
- Có kỹ năng tổ chức và điều
hành.
- Có kỹ năng thuyết phục.
- Thông thạo về xã hội.
- Kỹ năng đổi mới.
Quản lý
cấp trung
- Biết lắng nghe nhân viên cấp dưới.
- Chịu được sự căng thẳng.
- Có khả năng quản lý con người.
- Chịu được sự căng thẳng.
- Đam mê và nhiệt tình với công
việc.
- Biết đứng dậy sau thất bại.
- Có tinh thần hợp tác.
- Nhìn nhận và phân tích.
- Kỹ năng nhận thức .
- Khả năng giao tiếp, động
viên.
- Khả năng nắm bắt, nhận
thức thông tin.
- Kỹ năng đổi mới.

42. 32
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội)
- Hình thức tuyển chọn:
 Từ bên trong:
Bãn lãnh đạo cấp cao: Công ty chỉ tuyển dụng bên trong nội bộ đối với ban lãnh
đạo cấp cao, những nhân viên đã làm việc ở công ty sẽ có kinh nghiệm và hiểu biết về
văn hoá công ty tốt hơn so với những người bên ngoài. Ngoài ra việc am hiểu những
thành viên trong doanh nghiệp cũng là môt lý do để công ty sử dụng những nhân viên
đã làm việc tại công ty. Việc am hiểu sẽ giúp dễ dàng làm việc và kết nối với nhau
hơn. Qua đó tạo một khối nhân viên bền vững giúp công ty dễ dàng thực hiện các công
việc. Tuy nhiên việc tuyển dụng bên trong có hạn chế lớn đó là việc dễ tạo ra lối mòn
quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên. Và việc thực hiện
không tốt của cấp trên có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
Ban quản trị cấp trung: Công ty sử dụng cả 2 phương pháp tuyển mộ bên trong
và bên ngoài. Tuy nhiên luôn công ty ưu tiên sử dụng nhân viên bên trong cho vị trí
quản trị cấp trung. Công tác tuyển mộ bên trong chiếm 70% trong tổng số việc tuyển
dụng của ban quản trị cấp trung.
- Quy trình tuyển dụng:
 Tuyển dụng bên trong:
Có 3 phương pháp tuyển dụng bên trong:
Tuyển người công khai trong nội bộ: Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần
tuyển cho mọi nhân viên trong công ty.
Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.
Tuyển nội bộ kín: Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ
năng và nguyện vọng thăng tiến.
- Tự tin.
Nhân Viên
Bán hàng -
Marketing
- Kĩ Thuật
- Kế toán
- Tiếp thu tốt, chịu học hỏi, chịu thay
đổi.
- Óc sáng tạo và khả năng đóng góp
sáng kiến.
- Hoà đồng.
- Có trách nhiệm với công việc.
- Thông minh, hoạt bát, giỏi tự tin,
giỏi giao tiếp.
- Trung thành.
- Biết giữ bí mật.
- Kỹ năng chuyên môn
- Thành tạo vi tính và tiếng
anh giao tiếp lưu loát.
- Kỹ năng làm việc nhóm.
Thang Long University Library

43. 33
 Tuyển dụng bên ngoài:
Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng bên ngoài của công ty
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Khi các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, lập báo cáo gửi cho bộ phận tuyển dụng.
Nhân viên tuyển dụng kiểm tra sự phù hợp của báo cáo. Nhân viên tuyển dụng cập
nhật, theo dõi báo cáo. Ngoài ra, nhân viên tuyển dụng lên kế hoạch cho việc tuyển
dụng, chuyển nhu cầu tuyển dụng đến nội bộ công ty và các nguồn bên ngoài như:
Trung tâm dịch vụ việc làm, báo, đài. Nhân viên tuyển dụng thực hiện việc nhận và lọc
hồ sơ và lưu trữ hồ sơ không đạt.
Bƣớc 2: Phỏng vấn sơ bộ
Việc phỏng vấn sơ bộ sẽ diễn ra trong vòng 15p. Vòng phỏng vấn sơ bộ này cả
phỏng vấn viên và ứng viên đều sẽ sử dụng 100% ngôn ngữ tiếng Anh. Ngoài những
câu hỏi về cá nhân phỏng vấn viên sẽ hỏi ứng viên về một số kiến thức cơ bản về lĩnh
vực ngành nghề mà công ty đang kinh doanh. Những câu hỏi về kinh nghiệm làm việc
cũng nhưng những kĩ năng và thái độ của ứng viên cũng được phỏng vấn viên đặt ra
đối với ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn viên sẽ có thêm thông tin
về ngoại hình, tiềm năng, tri thứ, kỹ năng và thái độ của họ cũng như khả năng cộng
tác của ứng viên với những người khác trong công ty.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm
Khi đã vượt qua vòng phỏng vấn sơ bộ. Ứng viên sẽ tiếp tục đến với vòng kiểm
tra trắc nghiệm. Thời gian làm bài trắc nhiệm này là 45 phút. Mẫu bài kiểm tra tuyển
dụng nhân viên bán hàng (phụ lục 1). Mẫu bài kiểm tra tuyển dụng của quản lý cửa
hàng và đại lý (phụ lục 2).
Bƣớc 4: Phỏng vấn sâu
Khi đã đủ tiêu chuẩn sau 2 vòng phỏng vấn sơ bộ và trắc nghiệm. Ứng viên sẽ
đến với vòng phỏng vấn sâu để đạt thoả thuận về số giờ làm, mức lương cũng như
những chính sách lao động mà công ty sẽ cung cấp cho ứng viên sau này. Đối với một
công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, mức lương của các nhân viên trong công ty là
tuyệt đối bí mật và không giống nhau. Vì việc thuyết phục nhà quản lý trả cho ứng
viên một mức lương xứng đáng là là rất quan trọng. Do vậy đây là vòng phỏng vấn
Chuẩn bị
tuyển
dụng
Phỏng
vấn sơ bộ
Trắc
nghiệm
Phỏng
vấn sâu
Thông
báo kết
quả