Le slide del workshop tenuto il 13 dicembre 2013 alla conferenza Agile del PMI-NIC da Dario Giannoccaro e Giulio Roggero. Vengono presentate le basi di Lean e il Value Stream Mapping.

1. Agility Multi-Workshop
L
e
a
n
A
g
i
l
e
Lean visual tools
@giulioroggero
dario giannoccaro
The Professional Development Team
K
a
n
b
a
n

2. Visual Lean Tools

3. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

4. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

5. Value
Beneficio vs Sacrificio
Prezzo che si è
disposti a pagare.
Il prezzo più basso

6. Value
Beneficio vs Sacrificio
Il prezzo più
basso

7. Value
«Tutto ciò per il quale il cliente è disposto a pagare»

8. Value
Kano
Model

9. Value
Vino e fiori
nella stanza
Velocità
check-in
Kano
Model
Lenzuola
pulite in hotel

10. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

11. Value Stream

12. Value Stream

13. Value Stream
!?!###!

14. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

15. Flow

16. Flow

17. Flow

18. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

19. Pull

20. Value Stream
Value
Lean
Principles
Perfection
Pull
Flow

21. Perfection

22. Muri, Mura
Muda

23. Muri, Mura Muda
Muri: Sovraccarico di risorse/materiali
Mura: Variabilità/fluttuazione. Necessario saper riconoscere la
variabilità (cause speciali da cause comuni).
La variabilità può essere interna ai processi o introdotta
dall’esterno (es. Cliente).

24. Muri, Mura Muda
Un esempio: lo scaricatore di porto.
Brindisi, 1400DC

25. Muri, Mura Muda
Obiettivo: Scaricare il carico di ciascuna nave.
Condizioni: Il tempo per scaricare ogni singola nave è di 1
giorno.
Il costo, in termini di spreco/perdita, di un giorno di attesa di
una nave è pari ad 1 €.
Caso 1: Le navi arrivano
contemporaneamente nel porto

26. Muri, Mura Muda
Giorno 1
1€
1€
1€
1€
Costo totale 5€
1€

27. Muri, Mura Muda
Giorno 2
2€
2€
2€
Costo totale 9€
2€

28. Muri, Mura Muda
Giorno 3
3€
3€
Costo totale 12€
3€

29. Muri, Mura Muda
Giorno 4
4€
Costo totale 14€
4€

30. Muri, Mura Muda
Giorno 5
Costo totale 15€
5€

31. Muri, Mura Muda
Riorganizziamo il processo
cercando di minimizzare il
sovraccarico e distribuendo la
variabilità

32. Muri, Mura Muda
Giorno 1
Costo totale 1€
1€

33. Muri, Mura Muda
Giorno 2
Costo totale 2€
2€

34. Muri, Mura Muda
Giorno 3
3€
Costo totale 3€

35. Muri, Mura Muda
Giorno 4
4€
Costo totale 4€

36. Muri, Mura Muda
Giorno 5
Costo totale 5€
5€

37. Muda
Muda tipo 1: sprechi necessari
per l’erogazione del servizio
Muda tipo 2: sprechi non
necessari che distruggono il
valore

38. I 7 sprechi
principali

39. Who is Tim Wood?
Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overprocessing
Overproduction
Defects

40. Value Stream
Sequenza di attività che rendono
possibile la trasformazione di
materiali ed informazioni in
prodotti e servizi per il cliente

41. Value Stream Mapping
Premesse
•Necessario scegliere correttamente la famiglia
di prodotti e/o il processo;
•Partire SEMPRE dalla fine del flusso;
•Individuare correttamente il valore finale;
•Coinvolgere TUTTI nella mappatura del flusso.

42. Value Stream Mapping
Richiesta del cliente:
10.080 unità al mese
Giorni consegna: 20/mese
Unità/container = 24
Container/giorno = 21
Produzione pompe di
raffreddamento
Fornitore:
2.500 unità/settimana
consegnate
Processi interni:
Tempo di produzione = 8,5 ore = 510 min
Tempo di sospensione del lavoro = 30 min pausa pranzo + 2x10 min break = 50 min
1. Consegna
• Magazzino = 2.000 unità
2. Marcatura
• Tempo ciclo = 50 sec
• Changeover = 5 min
• Disponibilità= 27.600 sec
• Operatori = 1
• WIP = 2.000
3. Test
• Tempo ciclo = 30 sec
• Changeover= 5 min
• Disponibilità = 27.600 sec
• Operatori = 1
• WIP = 2.000

43. Value Stream Mapping
Processi interni:
3. Pressatura
• Tempo ciclo = 40 sec
• Changeover = 5 min
• Disponibilità = 27.600 sec
• Operatori = 1
• WIP = 3.500 unità
4. Sbavatura
• FIFO
• Tempo ciclo = 5 sec
• Changeover = 0
• Disponibilità = 27.600 sec
• Operatori = 1
• WIP = 5.040 unità
5. Lavorazione
• Tempo ciclo = 45 sec
• Changeover = 60 min
• Disponibilità = 27.600 sec
• Operatori = 1
• WIP = 2.500 unità
Calcolo dei valori:
Disponibilità = Tproduzione – TPausa = 8,5 ore
– 50 min = (510 – 50) min = 460 min = 27.600
sec
Magazzino = WIP / n°pezzi giorno = 2.000 unità
/ [504 un/gg] = 3,96 gg ≈ 4 giorni

44. Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20
giorni = 504
unità/giorno
I
Marcatura
TC= 50s
4 gg

45. Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20
giorni = 504
unità/giorno
I
Pressatura
TC= 40s
Test
I
4 gg
TC= 30s
Marcatura
I
4 gg
TC= 50s
4 gg

46. Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20
giorni = 504
unità/giorno
I
Lavorazione
TC= 45s
Sbavatura
I
10 gg
TC= 5s
Pressatura
I
7 gg
TC= 40s
Test
I
4 gg
TC= 30s
Marcatura
I
4 gg
TC= 50s
4 gg

47. Value Stream Mapping
Sped.
Settimanale
2.500 pz
5 gg
10.080 unità/ 20
giorni = 504
unità/giorno
I
I
Lavorazione
TC= 45s
Sbavatura
I
10 gg
TC= 5s
Pressatura
I
7 gg
TC= 40s
Test
I
4 gg
TC= 30s
Marcatura
I
4 gg
TC= 50s
4 gg

48. Value Stream Mapping
Controllo
Produzione
Sped.
Settimanale
2.500 pz
5 gg
10.080 unità/ 20
giorni = 504
unità/giorno
I
I
Lavorazione
TC= 45s
Sbavatura
I
TC= 5s
10 gg
45s
5gg
Pressatura
I
7 gg
5s
10gg
TC= 40s
Test
I
4 gg
40s
7gg
TC= 30s
Marcatura
I
TC= 50s
4 gg
30s
4gg
4 gg
50s
4gg
4gg

49. Value Stream Mapping
Metriche
Magazzino WIP Totale = 2.500 +5.040 + 3.500 + 2.000 + 2.000 + 2.000 + 2.000 = 17.040 unità
Giorni di inventario equivalenti = 17.040 unità / [504 un/gg] = 34 giorni
Tempo di produzione effettivo totale = [45 + 5 + 40 + 30 + 50] = 170 sec
Lead time totale = 34 giorni + 170 sec = 34 giorni
Tempo prod totale / Lead time = [170 sec / LT ] = 0,006%

50. Case study 1/4
Luigi, Paolo, Simona e Roberta lavorano insieme da anni nella PigRi Srl.
Ogni mattina si incontrano alla macchinetta del caffè per il solito aggiornamento sul
gossip aziendale delle 8.55.
Il primo che si stacca dal gruppo è Paolo: è sempre in ritardo di quei 5 minuti che fanno
tanto irritare i clienti.
Paolo si occupa di compilare i moduli di adesione dei clienti, inserendo i dati
comunicati da loro. Le informazioni richieste, nel tempo, diventano sempre di più
ma Paolo ha imparato a scrivere velocemente con la tastiera.
Ormai ha raggiunto un tempo standard di 5 min/cliente.
I dati, una volta raccolti, vengono verificati da Simona. Lei è sempre stata quella
precisa del gruppo ma non è mai stata troppo veloce: il suo è un compito molto
delicato. Un errore nella compilazione dei dati può bloccare l’iter della pratica.
Simona, dopo aver verificato la coerenza dei dati, stampa il modulo e lo ripone in alcuni
fascicoli. Mediamente Simona, al netto di errori, impiega 10 min /pratica.
I fascicoli vengono ritirati a turni stabiliti. Gli orari fissati sono 12.30 e 15.30.

51. Case study 2/4
Roberta è la responsabile del gruppo. E’ stata promossa per la sua velocità ed
efficienza! Per dare una veloce occhiata ai documenti e firmarli impiega ormai 2
min/pratica. Tuttavia Roberta è un po’ disordinata e non sempre rispetta l’ordine
cronologico delle varie pratiche.
I documenti firmati vengono risposti in dei faldoni e lasciati sulla scrivania. Il “corriere
interno”, conoscendo la velocità di Roberta nel suo lavoro, cerca di passare una volta al
giorno per raccogliere tutto il lavoro svolto durante la giornata.
Il passaggio è fissato alle 14.00 circa. Poiché Roberta è così veloce non è necessario
passare più spesso.
I vari faldoni vengono consegnati a Luigi , il quale si occupa di scansionare
singolarmente i vari documenti. La fotocopiatrice è un po’ vecchia e sovente si
inceppa. Complessivamente Luigi impiega 3 min / pratica.
I file generati dalla scansione vengono aperti successivamente sempre da Luigi e
ricontrollati. Infine i clienti vengono ricontattati telefonicamente per fissare un
appuntamento per la verifica congiunta del contratto e la firma finale. Tale fase dura in
media 7 min /pratica.

52. Case study 3/4
La PigRi Srl ha sempre avuto storicamente tanti clienti ma, con il passare del tempo sta
perdendo sempre più clienti in favore della Automatic Spa.
I tempi morti alla macchinetta del caffè diventano più frequenti perché non c’è più molto
da fare in ufficio ed i ricavi stanno diminuendo vistosamente.
I clienti si lamentano dei continui ritardi, lungaggini burocratiche e della scarsa qualità
della documentazione che li costringe a ripassare più volte dalla PigRi Srl.
Roberta non sa più cosa fare e vi contatta per cercare di capire dove siano i problemi
legati alla sua attività.
Datele qualche consiglio….

53. Case study 4/4
Provate a disegnare il VSM della pratica del Sig. Hans Ziano (un vecchio signore italotedesco che si reca puntualmente alle 9 presso la PigRi Srl) e della Sig.ra Palmira
Magretti (dopo aver fatto la spesa al mercato, si reca presso la PigRi Srl alle ore 13.45).
Si consideri che:
•l’orario di ufficio della PigRi Srl è 09.00 – 17.00;
•La pausa è tra le 13.00 e le 13.30
•La disponibilità del Sig. Ziano e la Sig.ra Precisini sia per l’indomani mattina rispetto
al contatto telefonico, all’orario di apertura
Cercate di individuare punti di inefficienza, sprechi e lanciatevi in qualche
possibile soluzione!
PS. Non valgono le soluzioni che comprendono:
•Robot;
•Sviluppo di un software e macchinari a riconoscimento vocale con scansione
automatica della retina;
•Teletrasporto;
•Outsourcing.

54. Case study – Soluzione 1
WIP tot = 5min+190min+58min+170min=423min
Lead Time totale=423min+27min=450min
Prod tot/Lead Time = 27min/450min = 6,00%
Arrivo
Ore 09.00
Giorno X
Compilazione
Check+stampa
I
5 min
Ore = 12.30
Giorno X
I
TC= 5 min
TC= 10min
3h
10min
15min
5min
Firma
Ore = 14.00
Giorno X
Scan+contatto
I
TC= 2min
58min
2min
190min
Arrivo
Ore 09.00
Giorno X+1
I
TC= 10min
2h
50min
10min
58min
170min

55. Case study – Soluzione 2
WIP tot = 90min+358min+170min=618min
Lead Time totale=618min+27min=645min
Prod tot/Lead Time = 27min/645min = 4,19%
Arrivo
Ore 13.45
Giorno X
Compilazione
Check+stampa
Ore = 15.30
Giorno X
Firma
I
TC= 5 min
TC= 10min
1h
30min
15min
Ore = 14.00
Giorno X+1
Scan+contatto
I
TC= 2min
5h
58min
2min
90min
Arrivo
Ore 09.00
Giorno X+2
I
TC= 10min
2h
50min
10min
358min
170min

56. Value Stream Mapping
PRO:
•Visibilità comune e condivisa del flusso di lavoro;
•Evidenza delle criticità, colli di bottiglia e sprechi all’interno
del flusso del valore;
•Strumento flessibile e utilizzabile in diversi contesti;
•Coinvolgimento delle persone e condivisione delle criticità =
comunicazione
•Permette di individuare facilmente sprechi;
•Può essere utilizzato per misurare i carichi di lavoro;
•Posso “misurare” la governance di un processo;
•E’ la base per la creazione di uno standard di lavoro più
efficiente.

57. Value Stream Mapping
CONTRO:
•Non è sempre facile e immediato riuscire a mappare le fasi di
uno processo;
•Devo ripeterlo per ogni famiglia;
•Critico per processi complessi e/o flussi incrociati;
•Necessario il coinvolgimento di tutti (ma proprio tutti!);
•Non tutti vogliono “vedere”…

58. Value Stream Mapping
Qualche implicazione…
PML identifica la domanda dei
lavoratori da parte delle imprese:
è il beneficio che deriva
dall’aumento del numero dei
lavoratori.
W = salario nominale
P = prezzo dei beni prodotti
Guadagno se il PML > W/P
Se mi trovo a governare dei processi tali per cui PML < W/P devo agire sul numero
di occupati, sui salari o sui prezzi… (non sempre fattibile)
OPPURE

59. Value Stream Mapping
Intervengo sui processi, li ottimizzo e “sposto” la mia curva PML.
A parità di condizioni sul salario e prezzo dei beni aumento la mia redditività interna e
sono in grado di gestire efficientemente le attività.

60. Value Stream Mapping - Esempi

61. Value Stream Mapping - Esempi

62. Value Stream Mapping - Esempi

63. Value Stream Mapping
Dove utilizzarlo?

64. Value Stream Mapping
Posso mappare:
•Misurare il tempo dall’ordine del cliente
all’incasso finale;
•Tempi di erogazione di un servizio generico;
•Processi produttivi manifatturieri;
•Organizzazione delle attività all’interno di un
ufficio;
•Fasi e attività di un qualsiasi processo.

65. Credits
V0.2 – alpha
Dario
dario.giannoccaro@gmail.com
Giannoccaro
dariogiannoccaro
Giulio Roggero
giulio.roggero@gmail.com
@ giulioroggero
giulioroggero
GiulioRoggero
Work inspired by great slides and posts written by Roman Pichler work http://www.romanpichler.com/blog/agileproduct-innovation/the-product-vision-board
Car sharing case study and workshop adjustments with the contribution of Stefano Leli – stefano.leli@gmail.com
Graphics elements by Emanuele Mantovani - http://emanuelemantovani.com/