16-17 августа в Санкт-Петербурге на Курсе Интерактивных Коммуникаций в Рекламе (ИКРа) Максим Кузин, продакшн-директор GRAPE, провел интенсив «ИКРа. Digital Produсer».

1. #1
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
И ПРОДЮСИРОВАНИЕ

2. #1 Управление проектами и продюсирование
Проект — временное Менеджер Продюсер —
предприятие, проекта — лицо, человек, создающий
предназначенное для ответственное и поддерживающий
создания уникальных за достижение условия для
продуктов, услуг или целей проекта в производства проекта.
результатов. созданных условиях,
обеспечивающих
возможность их
достижения.

3. #1 Управление проектами и продюсирование
#1.2 МЕНЕДЖЕР. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление проектом — приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к работам проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту.
Базовые действия менеджера: Управление — это баланс между
• Определение требований конкурирующими ограничениями:
• Удовлетворение потребностей • Объем работ
• Уравновешивание конкурирующих • Бюджет
ограничений • Ресурсы
• Время
• Качество
• Риски

4. #1 Управление проектами и продюсирование
#1.3 МЕНЕДЖЕР. СИСТЕМА ЗНАНИЙ
PMBOK — систематизированная база • Инициация
знаний по управлению проектами — • Планирование
предлагает 42 процесса, объединенные • Исполнение
в 5 групп: • Мониторинг и управление
• Завершение
Взаимодействие групп Группа
процессов
Группа
процессов
Группа
процессов
Группа процессов
мониторинка
Группа
процессов
процессов в рамках фазы инициации планирования исполнения и управления завершения
или проекта
Уровень
взаимодействия
процессов
Начало Время Окончание

5. #1 Управление проектами и продюсирование
#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛ
Айс: Не айс: Предпочтительный
«Сделал первый «Глубоко разбираюсь в бекграунд:
сайт в 12 лет. управления проектами, Опыт работы на
Поставил фотошоп, маркетинге и сайтах. производственной
дримвейвер. 3 года работал должности (дизайнер,
Заработал 200 баксов» маркетологом в крупнейшем верстальщик, программист)
саратовском интернет- Опыт работы PM’ом в веб-
магазине электроники» студии

6. #1 Управление проектами и продюсирование
#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛ
BASIC SKILLS:
Коммуникации Технологии Письменная речь
Говорить на языке клиента Знать новые тренды Писать лаконичные
Говорить на языке Знать популярные кейсы и емкие письма
дизайнеров/креаторов Понимать из чего, Писать технические тексты
Говорить на языке кем и как они сделаны Писать отчеты и рисовать
программистов таблички

7. #1 Управление проектами и продюсирование
#1.5 ПРОДЮСЕР. ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Ожидания Ресурсы Основные функции:
клиента Если нужен енот — • Понимать бриф и предлагать решение
и обещания найди его. • Формировать и поддерживать
Только отношения с клиентом
реализуемое. Проект • Оценивать и контролировать бюджет
Результат • Находить и организовывать всех
Деньги соответствует нужных людей
Потратить ожиданиям. • Производить проект
столько, чтобы все
заработали.

8. #2
SKILL SET
ДИДЖИТАЛ
ПРОДЮСЕРА

9. #2 Skill set диджитал продюсера
Проект работает на цели компании, Бренд-менеджер —
но и вы и клиент — люди. конкретный человек, важно
Люди работают с людьми. понимать его контекст:
• KPI — повышение уровня
продаж продукта
• Ответственность перед
руководителем
• Соответствие глобальной
политике бренда
• Увеличение эффективности:
меньше тратить — больше
получать

10. #2 Skill set диджитал продюсера
#2.2 SKILL SET. SCOPE
Обеспечивать условия
Устанавливать
для производства Управлять Находить
Понимать
отношения
ограничения
проекта и проектом ресурсы с клиентом и
и влиять на них
управлять ими
производить его:

11. #2 Skill set диджитал продюсера
#2.3 SKILL SET. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
Управлять событиями — Управлять контекстом
основной навык Увеличивать вероятность наступления
нужных событий.
Управлять собой
Невозможно управлять другими людьми, Управлять временем
не умея управлять собой. Это невосполнимый ресурс.
Управлять эмоциями Управлять знаниями
Не означает быть безэмоциональным. Распространяя продуктивную точку зрения.
Управлять людьми
Вдохновлять, не прося ничего взамен.

12. #3
ПОИСК И МЕНЕДЖМЕНТ
УДАЛЕННЫХ
ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

13. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
Сколько людей Вам подходит 20% этих людей.
на рынке? Это:
Дизайнеры
re:vision 13 000
2 600 дизайнеров
free-lance 4 000
800 программистов
168 менеджеров
Программисты
free-lance 5 200
weblancer 1 100
Менеджеры
free-lance 840

14. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК
РЕСУРСОВ — ЗАЧЕМ
Рынок растет, а вместе с ним растет
и спрос и конкуренция за ресурсы
Ресурсы – это то, на чем вы зарабатываете
Вы собираетесь заниматься этим долго

15. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК
РЕСУРСОВ — РЕСУРСНАЯ СТРАТЕГИЯ
Цель: обеспечить необходимое количество требуемых ресурсов.
В среднем 5 проектов Запас Размер пула:
команда параллельно — на риски — 40 человек.
проекта — 25 человек 60% Это 1% всех
5 человек подходящих вам
ресурсов
Люди приходят и уходят —
пул необходимо пополнять

16. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК
РЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВ
Цель: построить самовосполняющийся пул исполнителей
Поиск Контакт Классификация
Раз в неделю отсматривайте Несколько раз в неделю Делайте наблюдения о том,
тематические площадки пишите исполнителям в к какой конкретно работе
и собирайте контакты скайп и разговаривайте пригоден человек.
исполнителей о процессе создания Делайте наблюдения
понравившихся работ понравившейся вам работы. о психологических и
Задавайте конкретные и этических характеристиках
каверзные вопросы. человека.
Разработайте типологию и
соотносите людей с типами.

17. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК
РЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВ
Цель: построить самовосполняющийся пул исполнителей
Будьте всегда в поле зрения Просите и давайте рекомендации
Общайтесь с каждым исполнителем пару Рекомендуйте своих исполнителей другим
раз в неделю по 5 минут продюсерам
Спрашивайте о знакомых у своих
исполнителей

18. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКА
Накапливайте статистику — это позволяет быстро принимать
верные решения.
Точность Доступность Результативность
Отношение фактически Отношение количества Среднее количество
затраченного времени к недопустимо долгих реакций итераций внутренних
оценке на входящие коммуникации правок (инициируемых
Норма 1,2—1,4 к общему числу обращений вами, а не клиентом) на
Чем меньше — тем лучше один отправленный клиенту
результат
Норма 1—2

19. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКА
Накапливайте статистику — это позволяет быстро принимать
верные решения.
Эффективность Предсказуемость бюджета
Средняя доля затрат в клиентском Суммарное отношение всех
бюджете на работы исполнителя выплаченных исполнителю денег к
Норма для компаний: 30—40% сумме его первоначальных оценок всех
произведенных работ
Норма 1—1,2

20. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.5 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Модель — упрощенное представление реальной системы и
протекающих в ней процессов
Процесс создания Модель Реакция на факты
обязательств коммуникаций Идентификация некоторых
• Фиксация Структурированные явлений обязана
договоренностей коммуникации сужают однозначно вызывать
пространство для жесткую реакцию с вашей
• Возникновение
корыстных манипуляций и стороны, даже если проще
персональной
экономят время оставить все как есть
ответственности

21. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей
#3.6 ИСПОЛНИТЕЛИ. ОТЛИЧИЯ КОМПАНИЙ
И ЧАСТНЫХ ЛИЦ
Возможность замены Наличие менеджера Работа с конкретно
ресурса Компания - да выбранным исполнителем
Компания - да Частное лицо – нет Компания - нет
Частное лицо – нет Частное лицо – да
Разделение рисков
Возможность расширения Компания - да Возможность длительно
ресурсов Частное лицо – нет отложенного платежа
Компания - да Компания – да
Частное лицо – нет Необходимость Частное лицо – нет
формализации задачи
Наличие процесса Компания - да Личная вовлеченность
эскалации проблем Частное лицо – нет Компания – нет
Компания - да Частное лицо – да
Частное лицо – нет

22. #4
УСПЕШНЫЕ ПРАКТИКИ
УПРАВЛЕНИЯ
УДАЛЕННЫМИ
ИСПОЛНИТЕЛЯМИ

23. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями
#4.1 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.
ПРИОРИТЕТЫ
Исполнитель работает в среднем над 3—5 проектами
Цель: обеспечить своему проекту наивысший приоритет
Практика 1: Ежедневные Практика 2: Success fee
утренние совещания в строго Договориться с исполнителем о конкретной
стоимости и сроках работ.
назначенное время
Исполнитель приступает к работе.
Исполнитель вынужден подстроить свои
После этого предлагается дополнительный
планы под вас. Слоты вашего проекта
бонус, завязанный на kpi (срок/качество),
становятся точкой отсчета для процессов
который он получает в случае успеха.
планирования исполнителя.

24. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями
#4.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.
ЛОЯЛЬНОСТЬ
Исполнитель работает в среднем с 5—10 продюсерами в квартал
Цель: обеспечить желание работать именно с вами
Практика 1: Букирование времени Практика 2: Рекомендации
• Заранее договоритесь с исполнителем о работе и признание
над вашим проектом.
• Указывайте исполнителя, конкретизируя
• Зафиксируйте сроки и стоимость.
часть работы, которую он выполнял,
• До начала работ договоритесь о том, что в
публикуя информацию о проекте.
оговоренный период исполнитель в любом
• Публично рекомендуйте своих
случае будет держать время, отведенное на ваш
проект, свободным, даже если задачи поступать
исполнителей.
не будут. • Обязательно транслируйте положительный
• Гарантируйте оговоренную оплату, даже если фидбек клиента.
работы не будет.

25. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями
#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Иногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляя
результат заявленного качества.
Цель: добиться соблюдения договоренностей
Практика 1: Повышение уровня давления
• Задавайте вопросы, касающиеся сути и деталей работы, требующие развернутого ответа.
• Фиксируйте краткосрочные договоренности (4 часа – 1 день).
• С каждым случаем несоблюдения краткосрочной договоренности, плавно повышайте
уровень давления, коммуницируйте более жестко.
• Будьте предельно пунктуальны и корректны.
ВАЖНО:
Жесткость и грубость – разные вещи.
Внимательно следите за своими действиями – ни в коем случае не допускайте грубости.

26. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями
#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Иногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляя
результат заявленного качества.
Цель: добиться соблюдения договоренностей
Практика 2: Параллельный исполнитель
• Явно обозначьте исполнителю, что у вас нет возможности не сделать проект в срок
и с должным уровнем качества, поэтому вы параллельно начинаете производить
работы другим исполнителем.
• Обозначьте, что в любом случае работа будет оплачена.
ВАЖНО:
Необходимо действительно запустить работы другим исполнителем.

27. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями
#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Иногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляя
результат заявленного качества.
Цель: добиться соблюдения договоренностей
Практика 3: Поиск решения исполнителем
• Четко сформулируйте условия, в которых находитесь вы.
• Четко воспроизведите конкретные договоренности с исполнителем.
• Сформулируйте текущее состояние проекта и ваш прогноз его развития без
решительных изменений.
• Попросите исполнителя сформулировать экшен план для вас, который позволит
успешно завершить проект.

28. #5
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВА

29. #5 Планирование производства
Результат планирования оказывает
сильнейшее влияние на ход всего
проекта.
Включает в себя:
• Декомпозицию работ
• Оценку трудоемкости
• Оценку бюджета
• Планирование тайминга
• Планирование ресурсов
• Оценку рисков
• Стратегию принятия решений

30. #5 Планирование производства
#5.2 ПЛАНИРОВАНИЕ. ДЕКОМПОЗИЦИЯ —
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Цель декомпозиции — увидеть весь объем
работ и типы ресурсов.
Результат — определены Точка отсчета — ресурсы либо
и описаны: работы.
• Все этапы работ Иногда удобнее одно, иногда —
• Все необходимые ресурсы другое.

31. #5 Планирование производства
#5.3 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Цель: достоверно оценить объем ресурсов,
необходимый для производства проекта.
Оценка трудоемкости делается Идеальный час — мера эффективно
в идеальных часах. затрачиваемого ресурсом времени
на исполнение задачи.

32. #5 Планирование производства
#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —
ПРАКТИКА
Цель: получить гарантированную оценку полной трудоемкости
Подготовка:
1. Описать задачу письменно
2. Выбрать минимум по 2 юнита каждого типа
Шаг 1 (Грубая оценка):
1. Отправить каждому юниту на почту запрос на быструю грубую оценку всего проекта
(всего дизайна для дизайнера, всей разработки для программиста)
2. Получить и сохранить результат оценки каждого (a).

33. #5 Планирование производства
#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —
ПРАКТИКА
Шаг 2 (Детальная оценка):
1. Предоставить каждому юниту wbs и попросить оценить каждый этап.
2. Получить и сохранить результат оценки (b)
Шаг 3 (Анализ):
1. Сравнить сумму оценок из b с оценкой a для каждого юнита, посчитать отклонения.
2. Нужно для дальнейшей аналитики характеристик юнита
3. Посчитать разницу между оценками a разных юнитов и между суммами оценок b разных
юнитов
4. Если максимальная разница не превышает 25%, использовать детализированную оценку
b юнита, у которого она максимальна
5. Если разница больше 25%, собрать всех вместе и вынести на обсуждение. Прийти
совместно к уточненной оценке.

34. #5 Планирование производства
#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —
ПРАКТИКА
Шаг 4 (Финализация):
1. В зависимости от прошлого опыта работы с юнитом, клиентом,
проектами такого типа, определить размер буфера и прибавить
его к оценке.
2. Зафиксировать финальный wbs и размер буфера.

35. #5 Планирование производства
#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТА
Цель: определить необходимый и достаточный Рейт —
стоимость
для полного производства проекта бюджет
идеального часа
работы ресурса
Базовые принципы бюджетирования удаленных ресурсов:
1. Всегда знать рейт, перед оценкой – получать актуальное значение
2. Всегда знать способ перечисления денег
3. Собирать статистику разницы между стартовым и финальным бюджетом
и динамику изменения рейта

36. #5 Планирование производства
#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТА
Внимательно учесть все Четко понять тип бюджета:
косвенные и неочевидные • Жестко фиксированный
расходы: Возможности увеличить не будет.
Оценить по верхнему краю
• Хостинг
с запасом на риски.
• Покупка прав
• Динамический
• Налоги
Оценить наиболее вероятное значение,
• Комиссии на финансовые операции
заложить минимальный буфер на риски.

37. #5 Планирование производства
#5.6 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Цель 1 – оценить сроки производства проекта в реальном времени
Цель 2 – зафиксировать график производства работ
Результат — Синдром студента — Закон Паркинсона —
детальный тайминг исполнитель приступает работа занимает все
к работе максимально отведенное на нее время.
поздно.

38. #5 Планирование производства
#5.7 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ — ПРАКТИКА
Critical Chain — подход, основанный на разуме и математике
Контроль Выделение Оценка длительности
длительности этапов критической цепи Оценку длительности каждой
Каждая задача в WBS задачи, полученную от
Задачи, лежащие на
занимает не менее 5% и не исполнителя, необходимо
критической цепи,
более 20% общего объема разделить на 2 и
контролируются по времени
работ на проекте. использовать в тайминге это
старта и завершения и
значение.
могут быть дополнительно
защищены буфером. Проектный буфер
В конце проекта добавить
буфер длительностью до
100% от длительности работ в
тайминге.

39. #5 Планирование производства
#5.8 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Цель – Процессы:
Среднесрочное
гарантированно планирование
обеспечить проект
всеми необходимыми 15%
ресурсами
До начала
проекта 15%
70%
Тактическое
управление

40. #5 Планирование производства
#5.9 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ДО НАЧАЛА
ПРОЕКТА
Цель – выбрать наиболее эффективные ресурсы, соответствующие
проектным ограничениям (бюджет, сроки, качество).
Выбрать План А Разработать Разработать Разработать
Наиболее План В План План Локальной
эффективный план с Запасной план, Переключения Замены
допустимым уровнем учитывающий в Описанный алгоритм Описанный для
рисков. первую очередь перевода проекта с каждого ресурса
риски Плана А. ресурсов Плана А на алгоритм замены на
ресурсы Плана В. запасной без полного
переключения.

41. #5 Планирование производства
#5.10 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ —
СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Цель – адаптировать план под реальный Идеально для диджитал
проектов – раз в неделю
контекст для достижения целей проекта Бюджет времени – 1,5 час
Снять показатели Актуализировать Зафиксировать
• Текущая продуктивность состояние ресурсов ресурсы
каждого юнита и динамика • Все ли доступны для Занести в расписание
ее изменения дальнейшей работы ресурсов слоты проекта
• Текущая результативность • Нет ли необходимости
каждого юнита и динамика замены или переключения Зафиксировать задачи
ее изменения на План В Определить и зафиксировать
• Сработавшие риски у • При необходимости актуальный план работ на
каждого юнита осуществить переключение период
или локальную замену

42. #5 Планирование производства
#5.11 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ —
ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Цель – обеспечить достижение целей Идеально для диджитал
проектов – 3 раза в день
среднесрочного планирования Бюджет времени – 1,5 час в день
Утренний брифинг Дневной преконтроль Вечерний контроль
• Актуализация кросс- • Пинг каждого юнита • Оценка фактической
проектного плана каждого • Оценка текущего прогресса результативности
юнита на день • Управляющее воздействие • План компенсации
• Расстановка приоритетов отставания
задач внутри проекта для • План следующего дня
каждого юнита
• План защиты проектных
слотов

43. #6
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

44. #6 Управление рисками
Проект — последовательность событий
Успешный ход проекта — все запланированные
события поставляют запланированный результат.
Ущерб — невозможность наступления
запланированного события с ожидаемым результатом.
Риск — конкретное предполагаемое событие,
способное нанести ущерб проекту.

45. #6 Управление рисками
#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВ
Цель — спрогнозировать нежелательные варианты развития
событий и минимизировать ущерб от их наступления
Шаг 1 (Категоризация):
1. Оценить и выписать значимые виды ущерба, который может быть нанесен проекту.
2. Оценить и выписать степени тяжести наносимого ущерба.
3. Оценить и выписать типы вероятности наступления событий.
Шаг 2 (Идентификация):
1. Оценить и выписать все события (риски), наступление которых может нанести
ущерб проекту.

46. #6 Управление рисками
#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВ
Шаг 3 (Классификация):
Поставить в соответствие каждому риску тип вероятности его наступления, степень
тяжести и тип наносимого им ущерба.
Шаг 4 (Планирование):
Разработать четкий план реагирования на каждый тип рисков.
Результат: реестр рисков и план реагирования

47. #6 Управление рисками
#6.3 СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Самурай принимает решение за 7 вдохов.
Скорость
Решения принимаются быстро
Последовательность
Решения дополняют друг друга и не
противоречат
Верность
Большая часть решений инициирует
положительные изменения

48. #7
УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ
ПРОЕКТА И УСПЕШНЫЙ
ЗАПУСК

49. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск
Продюсирование проекта – это логика и эмоции:
#1 Управление отношениями #2 Управление производством
Субъективная алогичная цель: Объективная логическая цель:
все спокойны и счастливы. KPI достигнуты.

50. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск
#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ
Достигать логическими Преследовать субъективный
инструментами цель интерес, достигая логическую
из алогичной плоскости цель
Клиент: Продюсер:
«Мне не подходит этот дизайн». «Этот дизайн отлично попадает в аудиторию
На самом деле и увеличивает конверсию»
«не подходит» = «не нравится» На самом деле он просто нравится
продюсеру.

51. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск
#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ — СИМПТОМЫ
Повышенное напряжение в Долго не принимаются решения
коммуникациях Последнее решение было принято
Договориться о чем-либо стало занимать несколько дней назад.
более чем в 2 раза больше итераций и
времени. Автократия и диктатура
Единоличные решения продюсера, не
Напряжение в команде находящие поддержки у других членов
команды.
Взаимные претензии.

52. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск
#7.3 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.
УСПЕШНЫЙ ЗАПУСК — ПРАКТИКА
Цель – в момент официального релиза иметь стабильно работающий проект
Практика 1: Личное тестирование Практика 2: Пре-релиз
Финальное тестирование проводите лично. С самого начала анонсируйте команде дату
запуска проекта клиентом на 2—3 дня
раньше действительной.

53. СПАСИБО!
МАКСИМ КУЗИН
M.KUZIN@GRAPE.RU