l'engagement éthique a t il une valeur boursière _

Sustainable Investment
SI Research Thematic Report
Produced & Distributed by the Members of ESN All ESN research is available
(see last page of this report) on Bloomberg: “ESNR” <go>
13 March 2007
Les engagements éthiques ont-ils une signification boursière ?
Le but de cette étude est de voir s’il existe un lien potentiel entre engagements éthiques et performance boursière des
entreprises. Les engagements éthiques sont nombreux et très différents dans leur forme et dans leurs objectifs.
Dans la première partie, nous passons en en revue trois types d’engagements éthiques.
1. les initiatives locales des entreprises visant à améliorer les conditions environnementales ou sociales : ces
initiatives ont peu d’impact financier et a fortiori boursier ;
2. les partenariats avec les ONG : ils semblent structurellement déclinants mais un type particulier d’ONG, à
savoir le syndicat, semble de plus en plus présent dans la mise en œuvre de stratégies sociales ou
environnementales des entreprises ;
3. l’engagement mondial de l’entreprise sur une liste de principes du Pacte Mondial (Global Compact) mis en
place par les Nations Unies : 4000 entreprises dans le monde y ont adhéré, semble être un engagement
pérenne.
Dans la deuxième partie, l’analyse des valorisations boursières donne les résultats suivants :
1. Les accords cadres internationaux signés avec les syndicats et représentants des salariés sont des
signaux de sur-performance boursière à moyen et long terme.
2. L’appartenance au Global Compact n’est pas associée avec une surperformance boursière sur 1 an ou sur 3
ans pour les valeurs européennes du DJ Stoxx600.
3. L’appartenance au Global Compact peut révéler une surperformance boursière des valeurs moyennes ; nous
avons pu retenir trois valeurs françaises qui ont clairement surperformé leur indice de référence: ONET,
Vranken-Monopole et Lafuma.
C’est pourquoi, face à cette relative absence d’impacts financiers directement élucidés, nous pensons que les
investisseurs « socialement responsables » ont donc intérêt à mettre en place des politiques d’activisme actionnarial
pour intervenir sur les stratégies mêmes des entreprises, sans attendre qu’un impact financier soit nécessairement
démontré.

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ce style dans ce document.
Page 2
Les engagements éthiques en bref
Avant l’arrivée des prochains rapports de développement durable, de responsabilité sociale,
ou de performance éthique, il est intéressant de s’interroger sur les implications boursières
des engagements et initiatives éthiques des entreprises.
Ces engagements sont l’expression de la volonté de l’entreprise d’aller au-delà des
obligations réglementaires pour résoudre un problème opérationnel ou stratégique. Ces
engagements sont souvent initiés suite à des pressions sociales ou politiques des parties
prenantes de l’entreprise.
Une partie prenante (« stakeholder ») est un acteur interne ou externe à une entreprise et
concerné par son bon fonctionnement. Les parties prenantes les plus couramment retenues
sont les salariés, les clients, les fournisseurs, la société civile (ONG,. collectivités locales,
administration territoriale de la collectivité concernée). Dans les années 90, la notion de
« partie prenante » a évolué pour désigner une personne ou une organisation qui a un
intérêt légitime dans un projet ou une entité.
Dans la méthodologie ISR d’ESN (ESN SI Methodology), nous n’avons pas considéré que
les parties prenantes étaient des acteurs structurants des politiques de développement
durable. Dans cette étude, nous expliquons pourquoi, en regardant plus en détail 3 types
d’engagements.
1. les initiatives locales, sur lesquelles les entreprises communiquent comme étant la
base de leur stratégie de développement durable
2. les partenariats spécifiques ou locaux avec les parties prenantes, et notamment
avec les ONG
3. l’engagement général et mondial de l’entreprise à respecter 10 principes de bonne
gestion : le Global Compact
Nous verrons comment évolue le rôle de la partie prenante à travers ces trois types
d’engagement.
De manière plus pragmatique, nous verrons également quelle est l’implication boursière
potentielle de ces engagements.

Page 3
Panorama des engagements éthiques
Les initiatives locales environnementales et sociales : peu d’impact
financier
L’initiative sociale et environnementale, une légitimation de l’entreprise
Nous avons analysé un échantillon de 121 initiatives environnementales et sociales Ces
initiatives sont intéressantes car elles sont représentatives des meilleures pratiques des
entreprises en matière d’initiative locale environnementale ou sociale. Les 121 initiatives
retenues sont issues de la base de données d’études de cas issues du "World Business
Council for Sustainable Development" (WBCSD)1. Les détails sur le WBCSD, la
construction de l’échantillon, le traitement des données et deux exemples d’initiatives sont
fournis en annexe.
Le principal résultat attendu des initiatives environnementales et sociales locales est la mise
en conformité (ou la recherche de légitimité) par rapport à une demande réglementaire ou
sociale. L’impact sur la légitimité et/ou la conformité est le plus important, puisqu’il concerne
93 des 121 cas étudiés, soit 77% des cas. Ces impacts sont très souvent constatés en
même temps qu’un impact financier. On dénombre 28 cas où la légitimité est le seul impact
qui ait pu être identifié, soit 24% des cas.
Résultats attendus des initiatives environnementales et sociales
Type de résultat
attendu
Légitimité/ Conformité
Innovation
Diversification
Pérennisation des
ventes
Amélioration des marges
Pérennisation des
actifs
Légitimité (sans autre
résultat attendu)
Nombre de cas 93 47 45 30 30 28
En % 76 38 37 25 25 24
Source : Schneider-Maunoury & Le Menestrel, 2007 (le total des pourcentages est supérieur à 100% car plusieurs types d’impacts sont possibles simultanément)
Parmi les impacts financiers, la diversification et la croissance du chiffre d’affaires (à
gamme identique) sont les deux résultats attendus les plus fréquents. L’amélioration des
marges ou la pérennisation des actifs sont identifiables dans 25% des cas chacune.
Quatre résultats complémentaires
Nous pouvons mettre en évidence quatre autres résultats de cette analyse :
1. Ces initiatives sont concentrées dans les pays d’origine des entreprises, et de facto
dans les pays riches
La moitié des études de cas concerne les pays d’origine des entreprises, et l’Asie est
assez faiblement représentée.
1
http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=ODY&doOpen=1&ClickMenu=
RightMenu

Page 4
Répartition géographique des initiatives
Pays d'origine Pays de l'étude de cas
Amérique du Sud 6 20
Amérique du Nord 40 32
Europe 58 14
Asie 6 15
Afrique 8 22
Océanie 3 9
Initiative mondiale 9
121 121
Source : Schneider-Maunoury & Le Menestrel, 2007
2. Il est difficile de mesurer les résultats attendus
L’analyse stratégique de chaque étude de cas a pu identifier les résultats attendus, mais
seules deux entreprises ont communiqué dans la présentation de l’étude de cas sur les
coûts et les bénéfices de l’initiative.
3. Les résultats attendus n’ont pas de réelle pertinence boursière
Les impacts sur les marges, le chiffre d‘affaires ou les actifs, s’ils sont identifiables au
niveau d’un site ou d’une filiale locale, ne sont pas pour autant significatifs au niveau d’un
groupe, ni un gage de pérennité de l’activité sur ce site. Nous pouvons préciser cette lacune
à travers deux exemples.
Premier exemple, Rabobank a développé au Kenya un mécanisme de micro assurance
pour assurer les coopératives de planteurs de café contre les variations des prix du marché
mondial de café. Cette innovation a permis aux planteurs de café de stabiliser leurs revenus
et de planifier des investissements. Pour l’instant elle reste embryonnaire.
Deuxième exemple, Daimler Chrysler avait développé au Brésil dès 2002 des matériaux de
substitution au plastique pour l’aménagement intérieur des véhicules à base de sisal, plante
abondante au Brésil. Cette innovation, écologiquement pertinente et mise en place sur toute
la gamme au Brésil, n’a pas pour autant permis à Daimler Chrysler de maintenir sa
présence commerciale dans ce pays.
4. La présence d’une partie prenante n’est donc pas absolument nécessaire au succès de
ces initiatives
Sur 121 initiatives analysées, seules 57 ont mentionnée dans la formulation stratégique ou
dans la mise en œuvre de l’initiative la présence d’une partie prenante.
Les initiatives locales environnementales ou sociales n’ont pas d’impact financier, et a
fortiori boursier. Et les entreprises mènent souvent ces initiatives de manière unilatérale.

Page 5
Partenariats avec les ONG : l’efficacité des syndicats
Le rôle des ONG
Historiquement, l’ONG intervient dans la gestion de l’entreprise, le plus souvent au niveau
local, pour définir avec elle un plan d’action par rapport une question sensible mais non
formalisé par la loi. L’exemple type est la mise en place autour de carrières cimentières de
zones protégées et le suivi de la biodiversité dans ces zones par des associations de
protection de la nature. Face à l’incertitude scientifique et réglementaire, l’entreprise et
l’ONG passaient un contrat pour définir des objectifs fondé sur un consensus entre
entreprise et ONG.
Il est possible de mettre en place sur un site industriel une gestion des parties prenantes en
informant régulièrement les ONG locales des initiatives environnementales et sociales. En
revanche, il est plus difficile d’évaluer quelles sont les ONG représentatives des intérêts des
parties prenantes au niveau mondial. C’est pourquoi les ONG ont cherché à se regrouper
pour mettre en place des partenariats mondiaux avec les entreprises.
Le rôle des ONG internationales
Les ONG internationales sont très diverses etcette diversité se ressent dans leurs relations
avec l’entreprise. Nous avons recensé 3 groupes en fonction de leur attitude et du type
d’actions menées.
Classification des ONG
Critique Critique / Coopérative Coopérative
Actions ciblées Greenpeace ;
Global Exchange
FIDH, Amnesty Habitat for Humanity ;
UNITAR ; Essor ; Care ; Aïna ;
Plan International
Actions « sectorielles »
(secteur thématique ou
géographique)
Attac, Burma Campaign;
CorpWatch
Clean Clothes
Campaign, Oxfam
WWF ; ECPAT ;
UNICEF ; Tetraktys ;
Max Havelaar, Pro Natura
Source : SustainAbility, 2004
Par la suite, nous concentrerons notre analyse sur l’évolution des ONG de type coopératif,
qui avaient connu dans les années 1990 un fort développement en prônant une approche
gagnant-gagnant auprès des entreprises, les ONG apportant leur expertise technique et
leur implantation locale, et les entreprises apportant des financements.
Doutes sur la mise en œuvre des partenariats avec les ONG
Depuis le début des années 2000, les ONG s’interrogent sur leurs rôles dans ces accords
volontaires. Au premier semestre 2007, plusieurs faits ont montré le déclin et les difficultés
des partenariats.
1. Déclin des partenariats avec les ONG
En janvier 2007, les plus grands distributeurs mondiaux (dont Wal-Mart, Tesco, et
Carrefour) ont annoncé leur volonté de promouvoir un ensemble commun de normes
sociales et environnementales, sans ONG, au moins dans la phase de conception des
normes.

Page 6
Plusieurs accords entreprises-ONG annoncés à grands cris en 2005-2006 par les
entreprises peinent à passer de l’état de projet à la signature définitive. De nombreuses
ONG annoncent leurs craintes d’être instrumentalisées.
2. Difficulté liée au caractère volontaire de l’initiative et au manque de contrôle
Les entreprises participent à ces accords sur la base du volontariat. Elles ne souhaitent
donc pas trop de contrôle et surtout elles ne souhaitent pas nécessairement une
augmentation continue des demandes des ONG. Ainsi l’initiative EITI (Extractive
Industries Transparency Initiative) est elle critiquée par les ONG car les entreprises
participantes s’engagent dans des programmes de lutte contre la corruption mais elles ne
publient pas systématiquement les paiements, illicites pour la plupart, faits dans les pays
émergents. L’absence de contrôle strict des mesures annoncées par les entreprises et la
faiblesse du reporting conduit les ONG à s’interroger sur les moyens de contrôle et
d’amélioration des ces accords. Ansi, dans le cas du Fair Labour Association (FLA), accord
développé depuis les années 90 par l’industrie textile américaine sur les conditions de
travail des sous-traitants, les ONG se posent la question de l’impact réel des procédures
de gestion et au-delà du « reporting » formel demandé aux entreprises.
Evolution probable du rôle des ONG
Dès lors les ONG peuvent adopter deux stratégies d’adaptation à cette nouvelle donne :
1. Intervention sur le leadership et les valeurs de l’entreprise
Daniel Richard, président de WWF France, propose de concentrer le travail des ONG sur
leur valeur ajoutée permanente, l’initiation de l’entreprise et en particulier de ses dirigeants
à une vision différente sur l’activité et la finalité de l’entreprise, et à un mode de pensée qui
enrichit la vision stratégique de l’entreprise avec le dirigeant de l’entreprise2
. Cette
focalisation sur des valeurs alternatives permet, d’après Daniel Richard, de réduire le risque
d’instrumentalisation des ONG, dont les partenariats sont parfois utilisés par les entreprises
comme de véritables campagnes de communication.
2. Intervention auprès des Etats pour renforcer la réglementation
Les ONG sont tentées en 2007 de revenir à un lobbying sur les réglementations elles-
mêmes. Ce mouvement de balancier vers la réglementation est cohérent avec l’évolution et
la maturation des questions techniques sur les sujets environnementaux, mais pour les
questions sociales il ne répond pas au problème du contrôle et du suivi des pratiques
sociales des entreprises.
Le rôle des syndicats dans des partenariats particuliers
Les syndicats de salariés sont des ONG. Ils ont développé au niveau mondial un oputilde
partenariat, l’accord cadre international.. A travers des accords cadre internationaux, les
salariés et l’entreprise peuvent définir des objectifs mondiaux et mettre en place par la
négociation et le dialogue social un suivi de ces objectifs mondiaux.
Les syndicalistes insistent sur le besoin de contractualiser ces accords, pour les mettre
réellement en oeuvre. Comme le rappelle la CGT3 :
2 Colloque « Responsabilité sociale et dialogue social », Conseil Economique et Social, 21/02/07, Paris
3 Colloque « Responsabilité sociale et dialogue social » au Conseil Economique et Social, 21/02/07, Paris

Page 7
• le droit social est le seul droit qui ne soit pas sanctionné au niveau mondial ;
• la RSE n’est pas un problème des seuls pays émergents ;
C’est pourquoi il y a un besoin de contractualisation pour mettre en place un modèle
juridique alternatif pour réduire et mieux partager ces risques entre entreprises et salariés.
Ces accords sont d’ambition variable selon les objectifs des entreprises et la qualité du
dialogue social. Mais ils doivent contenir les points suivants :
1. respect des normes internationales du droit du travail ;
2. refus du travail des enfants ou du travail forcé ;
3. respect de conditions de travail décentes ;
4. mise en place de procédures de bonne gestion environnementale ;
5. garanties de respect des procédures d’accompagnement des licenciements ;
6. discussion préalable avec les syndicats de toute décision de délocalisation ;
7. garanties de respect des normes de l’OIT dans les pays où l’activité est délocalisée.
La liste exhaustive des noms, dates et secteurs des accords signés se trouve en annexe.
On constate une forte proportion d’entreprises européennes et une accélération des
signatures d’accord en 2005-06. Toutefois, les syndicats croient encore dans le
développement de cet outil et souhaitent l’étendre à un plus grand nombre d’entreprises.
Comme le rappelle Guy Ryder, Président de la Confédération Européenne des Syndicats,
l’engagement d’une entreprise dans une démarche de responsabilité sociale d’entreprise ne
doit pas oublier les trois points suivants 4
:
1. L’engagement dans une démarche éthique est un outil d’amélioration utilisé à un temps T
pour un problème précis; ce n’est pas une fin en soi ni une sublimation de tous les
problèmes.
2. L’engagement dans une démarche éthique doit définir et affirmer la responsabilité de
l’entreprise et ne doit pas seulement se traduire par une délimitation unilatérale de sa
responsabilité juridique, afin de réduire les risques et les impacts médiatiques ou fiancniers
des procès éventuels.
3. L’engagement dans une démarche éthique doit éviter l’impérialisme culturel, en imposant
à des pays tiers ou dans des cultures différentes des lois de son pays d’origine.
A ce même colloque, Bertrand Collomb, président de Lafarge et du WBCSD, précise qu’il
ne souhaitait pas un « empilement » des structures de dialogue et de concertation, suivant
les zones géographiques5.
On constate que si les ONG sont plus méfiantes vis-à-vis des partenariats, les syndicats
peuvent être des partenaires efficaces pour la mise en place du contrôle ou du suivi des
politiques sociales. Toutefois, cela nécessite une confiance minimale entre stakeholders et
direction, ainsi qu’une formalisation minimale.

Page 8
Le Global Compact et la pérennité de l’engagement de l’entreprise
Le Global Compact est une initiative internationale pilotée par l’Organisation des Nations
Unies (qui accueille le secrétariat général du Global Compact) pour rassembler entreprises,
ONG et organisations internationales afin de promouvoir des principes internationaux des
droits de l’homme et de protection de l’environnement. Face à la difficulté
d’internationalisation des démarches, l’ONU a mis en place le Global Compact en 2000. Le
Global Compact est un cadre de référence commun à toutes les entreprises mondiales,
quels que soient les cadres législatifs existants dans les différents pays. Ce cadre de
références est constitué de principes d’action génériques, et non de spécificités juridiques
particulières. Ces 10 principes ont été validés par le secrétariat général de l’ONU et ne
peuvent donc être considérés comme représentant les intérêts d’un pays plutôt que d’un
autre, ou être taxés d’impérialisme culturel.
A fin 2006, le Global Compact rassemble près de 4000 entreprises, de toutes tailles.
L’adhésion au Global Compact et le suivi de ces principes est volontaire. Le Global
Compact ne contrôle pas l’activité des entreprises. En adhérant au Global Compact, les
entreprises s’engagent à appliquer 10 principes généraux de comportement sur les
questions environnementales et sociales (voir tableau ci-dessous).
L’engagement contient également une incitation à faire connaître le Global Compact
notamment auprès de ses fournisseurs. L’objectif de cette incitation est de remonter les
chaînes d’approvisionnement, en incitant les premiers signataires du Global Compact à le
faire signer aussi à leurs fournisseurs. Par cette inivitation au prosélytisme, Le Global
Compact pourrait alors un effet d’entrainement en cascade sur l’amélioration des
conditions environnementales et sociales de production.
Enfin, l’engagement contient une obligation de reporting annuel (Communication on
Progress) vis-à-vis du secrétariat du Global Compact, sous peine d’exclusion de la liste des
membres.
Les engagements du Global Compact
DROITS DE L'HOMME Principe 1 : Les entreprises doivent promouvoir et respecter les droits de l’homme
reconnus sur le plan international;
Principe 2 : Les entreprises ne doivent pas se faire complices de violations des
droits fondamentaux.
NORMES DE TRAVAIL Principe 3 : Les entreprises devraient respecter l’exercice de la liberté
d’association et reconnaître le droit à la négociation collective;
Principe 4 : Élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire;
Principe 5 : Abolition effective du travail des enfants;
Principe 6 : Élimination de la discrimination en matière d’emploi et d’exercice d’une
profession.
ENVIRONNEMENT Principe 7 : Promouvoir une approche prudente des grands problèmes touchant
l’environnement;
Principe 8 : Prendre des initiatives en faveur de pratiques environnementales plus
responsables;
Principe 9 : Encourager la mise au point et la diffusion de technologies
respectueuses de l’environnement.
LUTTE CONTRE LA Principe 10 : Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes

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CORRUPTION ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.
Source : Global Compact
Pérennité de l’engagement dans le Global Compact
Début 2006, le Global Compact a signalé les entreprises peu communicantes, qui n’avaient
pas envoyé le « Communication on Progress » cette année. Fin 2006, le Global Compact a
exclu près de 487 entreprises, soit plus de 10% des signataires. Ces entreprises ont failli à
leur obligation de reporting depuis 3 ans. Quatre pays sont principalement concernés par
ces exclusions : Philippines, Inde, Espagne, France. Parmi les entreprises françaises ainsi
exclues, on constate une forte part de PME agroalimentaires, fournisseurs de groupes de
grande distribution mais peu exposées à des risques internationaux de réglementation
environnementale et sociale.
Dix entreprises européennes cotées ou leurs filiales ont été exclues (liste complète des
entreprises déclarées inactives, et de facto exclues du Pacte:
http://www.unglobalcompact.org/CommunicatingProgress/inactive_participants.html).
Enfin, on constate que l’engagement des entreprises dans le Global Compact est assez
pérenne, puisque la part des entreprises considérées comme inactives est relativement
faible (environ 10%). Cette exclusion concerne principalement les très petites entreprises
et, pour les plus grandes, relève le plus souvent de problèmes de consolidation des filiales
ou de communication.

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Liste d’entreprises européennes considérées comme inactives par le Global Compact au 4 janvier 2007
Entreprises concernées Réponses de l’entreprise
Carrefour Espagne Le groupe Carrefour est membre du Global Compact et a d’ailleurs mis en place au niveau groupe une
politique de contrôle de ses fournisseurs en partenariat avec la FIDH, afin de matérialiser cet
engagement dans le Global Compact. Carrefour assure par ailleurs que l’initiative annoncée début
janvier 2006 et regroupant les quatre grandes entreprises du secteur se fera en coopération avec les
ONG, la FIDH étant au courant de l’initiative.
Philips Espagne Le groupe Philips adhérera au Global Compact courant 2007.
Adecco Adecco a mis en place une démarche de type Global Compact au niveau groupe, puis de manière
décentralisée, puisque près d’une dizaine de filiales locales d‘Adecco ont signé.
EPCOS AG Le groupe a renvoyé son rapport de progrès (COP) début 2007 et devrait donc être réintégré.
Heidelberg Bulgarie La filiale bulgare a été revendue il y a trois ans
VA Technologies L’entreprise a été absorbe par Siemens, par ailleurs signataire du Global Compact
Fiat France Pas de réponse de l’entreprise
Bull Pas de réponse de l’entreprise
Penauille Pas de réponse de l’entreprise
Fimalac Pas de réponse de l’entreprise
Wendel Investissement Pas de réponse de l’entreprise
Invensys Pas de réponse de l’entreprise
Source : CM CIC Securities
Conclusion de la première partie
Les principales conclusions de la première partie sont les suivants :
Les impacts financiers n’étaient pas les plus fréquents dans les initiatives environnementales
et sociales d’entreprise, car la recherche de légitimité était plus fréquemment identifiable et,
Les parties prenantes n’étaient pas toujours présentes dans ces initiatives
environnementales ou sociales.
Les accords avec les ONG internationales qui avaient été très prisés dans les années 1990.
tendent à décliner dans les années 2000,
Les accords internationaux avec les syndicats sont en croissance, car ils permettent de
répondre à la question du contrôle et du suivi local des engagements.

Page 11
Conséquences boursières de ces engagements
éthiques ?
L’analyse des conséquences boursières de ces engagements cherche à vérifier si ces
engagements éthiques peuvent être utilisés comme des signes avant-coureurs de création
de valeur, et donc comme des critères de sélection.
L’échantillon des entreprises ayant signé un accord syndical international surperforment sur
1 an comme sur 3 ans leur indice de référence.
En revanche, l’échantillon d’entreprises ayant signé le Global Compact ne surperforme pas
son indice de référence.
Etant donné le résultat décevant obtenu sur cette première analyse qui se concentre de
facto sur les « large caps », nous avons mené une analyse complémentaire sur les « small
caps » françaises. Sur la base du reporting annuel au Global Compact, nous avons
sélectionné trois valeurs dont la stratégie de développement durable, telle que décrite dans
le reporting au Global Compact est cohérente avec l’activité et la stratégie de l’entreprise et
peut à terme créer de la valeur: Lafuma, Onet et Vranken-Monopole.
Meilleure performance boursière des entreprises avec accord syndical
international
Parmi les groupes signataires d’un accord syndical international, nous avons considéré les
entreprises européennes et comparé leurs performances sur 3 ans et sur 1 an. Nous
constatons que les groupes européens cotés ayant signé ces accords surperforment
légèrement l’indice de référence Stoxx 600, sur 3 ans comme sur 1 an.
Performance comparée des entreprises avec accord syndical international et du Stoxx600
sur 3 ans sur 1 an
Cours Base 100 de accords syndicaux (EWG) en EUR au 06/03/07
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
T1
2004
T2
2004
T3
2004
T4
2004
T1
2005
T2
2005
T3
2005
T4
2005
T1
2006
T2
2006
T3
2006
T4
2006
T1
2007
accords syndicaux DJ Stoxx 600
Cours Base 100 de accords syndicaux (EWG) en EUR au 07/03/07
90
95
100
105
110
115
120
125
Mar
2006
Avr Mai Jun Jul Aoû Sep Oct Nov Déc
2006
Jan
2007
Fév Mar
2007
accords syndicaux DJ Stoxx 600
Source : CM CIC Securities, JCF
Cela montre que l’accord syndical international est un bon signal d’investissement à court
ou moyen terme. L’amélioration n’est pas immédiate mais elle est durable au-delà des
cycles. La signature démontre la capacité de l’entreprise à négocier des accords dans les
phases difficiles, et donc à s’adapter mieux que leurs concurrents aux conséquences
sociales de la conjoncture. L’exemple de la négociation de Volkswagen en Belgique montre

Page 12
que cela n’exclut pas les annonces brutales, mais ces structures de dialogue permettent
d’aboutir à des accords.
L’engagement éthique de type Global Compact n’est pas un « signal
fort» pour les grandes capitalisations
L’idée était d’identifier des entreprises dont les engagements éthiques n’auraient pas
encore été pris en compte par le marché.
La première tentative reprend la liste des membres européens du Global Compact dont la
performance est comparée sur 3 ans et sur 1 an au Stoxx600. On ne constate aucune
différence significative avec le DJ Stoxx600.
Performance comparée des entreprises signataires du Global Compact et du Stoxx600
Sur 3 ans Sur 1 an
Source : CM CIC Securities, JCF.
L’engagement éthique de type Global Compact peut être un signal fort
pour les petites capitalisations
L’adhésion massive d’entreprises au Global Compact ne permet plus de l’utiliser comme un
signal discriminant de performance. En revanche, les entreprises peuvent utiliser le Global
Compact comme un outil d’amélioration graduelle des questions environnementales,
sociales et/ou de gouvernance. Nous avons identifié, parmi les entreprises françaises
signataires, des cas exemplaires d’utilisation du Global Compact.
Pour chacune de ces sociétés, nous avons analysé, dans leur reporting au Global
Compact :
- la question environnementale sociale ou de gouvernance posée
- la réponse apportée par l’entreprise.
- la cohérence de cette initiative par rapport à la stratégie industrielle
développée.
Par ce processus, nous avons ainsi sélectionné ONET, Vranken-Monopole et Lafuma. Les
performances de ces entreprises sont significativement supérieures à celles de leur indice
de référence, le SBF 250, sur 3 ans comme sur 1 an.
Cours Base 100 de aggregate 5 (EGB) en EUR au 07/03/07
90
95
100
105
110
115
120
Mar
2006
2006
Jan
2007
Fév Mar
2007
aggregate 5 DJ Stoxx 600
Cours Base 100 de aggregate 5 (EGB) en EUR au 07/03/07
90
100
110
120
130
140
150
160
170
T1
2004
T2
2004
T3
2004
T4
2004
T1
2005
T2
2005
T3
2005
T4
2005
T1
2006
T2
2006
T3
2006
T4
2006
T1
2007
aggregate 5 DJ Stoxx 600

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Performance comparée de trois petites entreprises signataires du Global Compact et du SBF250
sur 3 ans sur 1 an
Source : CM CIC Securities, JCF
Les principales données boursières de chacune de ces entreprises sont reprises ci-dessous
avant une présentation de la stratégie de développement durable de chacune de ces
sociétés, dans l’ordre suivant : ONET, LAFUMA et VRANKEN MONOPOLE.
Principales données boursières pour les entreprises
Recommandation
CM CIC
Cours
Capitalis
ation
Per 06
Ev/EBITDA
06
Chiffre
d'affaires
06
Ebitda
06
Dette
nette 06
Lafuma SA Achat 56,8 118 26,2 x 10,7 243 17 61
Vranken Pommery Monopole Vente 54,0 284 17,2 x 12,5 270 56 430
Onet SA Non suivie 98,0 387
Source : JCF, ESN
Groupe ONET
Le Groupe ONET est une entreprise de propreté industrielle et de services dont le siège est
à Marseille. Son activité se décline en quatre activités : Propreté, qui représente près de
66% de l’activité, maintenance en milieu extrême, qui représente 13%, les deux activités
restantes étant la sécurité et l’intérim/recrutement. La politique de développement durable
s’inscrit dans un contexte de concurrence sur les prix, où beaucoup d’acteurs sont tentés
par la logique de réduction des coûts.
Pour information, la concurrence est moyennement engagée : Veolia, dont fait partie Veolia
Propreté, est signataire mais Penauille n’est pas signataire.
La politique environnementale du groupe ONET se développe dans deux dimensions :
• formalisation des procédés : cette formalisation permet de réduire les coûts et de
valoriser des procédures comme le tri sélectif (mise en place de matériels spécifiques
et d’un partenariat avec ONYX (groupe Veolia) pour le traitement des déchets).
• obtention de nouveaux marchés : la mise en place d’une politique d’achats verts a
permis d’éliminer toute matière chimique dangereuse (cancérigène, mutagène et repro-
toxique) et l’investissement dans des matériels innovants a permis non seulement de
rationaliser les achats (600 références au lieu de 1200) mais également de viser des
marchés incluant des conditions environnementales.
La politique sociale s’appuie bien sûr sur la formation (notamment l’alphabétisation), mais
également sur la mise en place d’un véritable dialogue social, au-delà des contraintes de
court terme. En effet, certains contrats sont d’une durée d’un an. Les salariés n’ont pas
Cours Base 100 de stockpickethic (FR) en EUR au 07/03/07
90
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2004
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stockpickethic SBF 250 (FR)
Cours Base 100 de stockpickethic (FR) en EUR au 07/03/07
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Mar
2006
2006
Jan
2007
Fév Mar
2007
stockpickethic SBF 250 (FR)

Page 14
intérêt à s’engager dans ces démarches de peur de voir leur investissement non reconnu
par le management suivant. Dès lors il st nécessaire de s’appuyer sur les représentants du
personnel pour mettre en œuvre une stratégie collective.
Cette stratégie sociale et environnementale permet à ONET de proposer une offre enrichie
de nouveaux services et d’une meilleure qualité de service. Cette offre lui permettra à terme
de maintenir ses marges, lorsque les clients, pressés par les contraintes
environnementales, valoriseront les efforts et initiatives pris par le groupe.
VRANKEN-MONOPOLE
Vranken-Monopole est une entreprise de production et distribution de vins de champagne,
installée à Reims. Hormis la marque Pommery, Vranken a une politique de production de
masse, avec la grande distribution comme principal client.
Pour information, la concurrence est moyennement engagée : LVMH, dont fait partie Moet
Hennessy, est signataire mais Laurent Perrier n’est pas signataire.
Vranken-Monopole a mis en place une politique environnementale pour réduire ses
principales pollutions :
- maîtrise des impacts environnementaux à la production à travers une certification ISO
1401 : Pommery avait été certifié dès 1998, Vranken (Tours sur Marne) a été certifié en
2006, et le site des champagnes Laffitte est en cours de certification en 2007. Cette
certification se traduit par des investissements significatifs tels que la construction d’une
station d’épuration dans deux de ses principaux de production (Reims et Tours sur Marne).
Celle de Reims a été intégrée au paysage du fait du caractère historique du site ;
- recyclage des déchets de production: les déchets de production ont été collectés et sont
valorisés à 93% ;
- en amont de la production, Vranken-Monopole a mis en place un système de récupération
des eaux d’épandage pour éviter les rejets aqueux lors des vendanges.
Ces initiatives sont écologiquement pertinentes et elles permettent de renforcer la légitimité
de Vranken sur son site de production alors que son « business model » est différent des
maisons de Champagne (la marque Vranken a une stratégie de volume, contrairement à la
pluaprt de ses concurrents). Toutefois, il faut être patient avant de pouvoir mesurer un
impact financier direct, en termes de maintien des marges face aux marques distributeurs.
LAFUMA
Lafuma est un acteur important du vêtement de sport, installé dans la Drôme et
commercialement en France – son pays d’origine – et en Europe, qui représentent
respectivement 50% et 75% de son chiffre d’affaires.
Le Global Compact est une initiative largement partagée dans l’industrie textile de toute
taille (H&M, Inditex, Levi Strauss, Mango, Armor Lux) mais pas nécessairement dans le
segment du loisir (Nike, Puma ou Mountain Equipment Co-op sont signataires, mais ni
Adidas, ni Salomon, ni Rossignol ne sont signataires).
Lafuma est historiquement installé en Chine. Lafuma produit des sacs à dos en Chine
depuis les années 1980. La politique d’éco-conception (conception de produits à impact
écologique réduit) est également une initiative datant des années 1980. La structuration du

Page 15
groupe et des fonctions supports a été fortement développée après le rachat d’Oxbow. Un
département d’audit social et environnemental a été créé en 2003 et renforcé au début
2007.
1) Sans avoir mis en place un système de management environnemental, Lafuma a mis en
place un reporting d’indicateurs et de ratios portant sur les données suivantes : Eau,
Electricité, Gaz, Fuel, Déchets DIS, Déchets DIB, Déchets recyclés. Pour tous les sites
industriels (au nombre de 8 dont 4 en France), Lafuma a un reporting interne composés
d’indicateurs précédemment évoqués (qui correspondent aux indicateurs GRI : 3.13 ; EN1,
EN2, EN3, EN5, EN11 …). Le rapport Développement Durable 2006 présente par exemple
l’évolution de la consommation d’électricité et l’évolution des Déchets Industriels Spéciaux
et Déchets Industriels Banals. Des objectifs d’amélioration annuelle sont fixés pour chacun
de ces indicateurs.
2) L’éco-conception représente 12% du chiffre d’affaires. Depuis 2005, les quatre divisions
de Lafuma (textile, équipement, mobilier, chaussure) proposent des éco-produits (cela
représente 8% des références, contre 4% en 2002). Sur ce segment, Lafuma a connu une
croissance de 88% en 2006.
3) Ensuite, l’entreprise a mis en place un suivi de ces fournisseurs sur les principes du
Global Compact. Pour chaque fournisseur il est défini un diagnostic et un plan d’action. Les
fournisseurs sont alors classés en 3 catégories : vert (+), orange (=) et rouge (-). Les
fournisseurs « orange » sont soumis à un suivi strict d’un plan d’amélioration. Les
fournisseurs se voient remettre un diagnostic et peuvent être éliminés. En 2005, du fait de
l’extension du sourcing, les fournisseurs « orange » représentaient près de 20% des achats.
Pour ses propres outils de production, Lafuma s’astreint lui aussi à un plan d’amélioration
environnementale et sociale, suivi par le département interne d’audit social.
Ces initiatives de développement durable contribuent à la formalisation d‘une offre
clairement différenciée. Ainsi Lafuma a défini trois types de produits : made in France (21%
CA), made in Lafuma (21% CA), sous-traitance (58%). Une politique de sélection des
fournisseurs est donc nécessaire pour faire face aux contraintes sectorielles et éviter les
scandales qui ont touché ses concurrents. En revanche, dans les sites français, concentrés
sur les produits de luxe, il est possible de définir des politiques innovantes.
Les initiatives de développement durable contribuent donc à ses stratégies de
différenciation. Si la croissance des éco-produits se confirme, elle pourrait représenter à
terme une part significative du chiffre d’affaires et garantir un maintien des niveaux de
marge.

Page 16
Les investisseurs face aux initiatives de
développement durable
Les questions sociales ou environnementales recèlent de nombreux impacts financiers
potentiels s’ils sont pris en compte, tant dans la découverte de nouveaux marchés que dans
les risques afférents à une tendance de long terme.
Toutefois, la participation à des initiatives sociales et environnementales relève plus d’un
choix moral ou de mise en conformité et ne se traduit pas toujours par un impact financier.
Dans cette étude, nous avons montré que les engagements éthiques de type accord
syndical international ont un impact boursier à moyen et long terme. Les engagements de
type Global Compact ne montrent leur pertinence boursière que pour les petites valeurs.
Ce constat rappelle à l’investisseur qu’il peut influencer l’entreprise de deux manières
différentes,
- en décidant d’investir ou de désinvestir, dans un raisonnement purement
financier d’identification d’un potentiel de croissance ou d’un risque
mesurable éventuel.
- en demandant par le dialogue actionnarial à l’entreprise de participer à
une initiative ou de mettre en place une politique : cette politique ne
porterait ses fruits que dans cinq à dix ans, d’où la nécessité de présenter
cette mesure au management, souvent intéressé à court terme comme
un impératif moral et non seulement financier.
Ce dialogue actionnarial représente d’après les déclarations des sociétés de gestion une
large part de l’ISR (Sustainable Investment) en Europe. Près de 60% de l’ISR déclarent
des pratiques d’activisme actionnarial. Mais là encore les pratiques sont incertaines. Ces
fonds utilisent de plus en plus leur droit de vote en assemblée générale, mais bien peu
pratiquent un dialogue actionnarial avec l’entreprise en y intégrant des questions
environnementales et sociales.
L’activisme actionnarial est très développé aux Etats-Unis, où la réglementation autorisant
le vote systématique en année n+1 de toute demande de résolution ayant recueilli plus de
10% des votes en assemblée générale, favorise cette pratique.
L’analyse des résolutions proposées sur la période 2006-07 donne une indication des sujets
les plus importants. Sur 200 entreprises analysées et 300 résolutions « socialement
responsables, les quatre principaux sujets étaient les suivants (cf. tableau infra).

Page 18
Investissement Socialement Responsable - Lafuma
Environnement, Social, Gouvernance (ESG)
Reporting Environnemental et Social
Rapport Développement Durable (O/N) Oui Code de conduite / Charte éthique (O/N) Oui
Système de contrôle des fournisseurs (O/N) Oui Initiative Mondiale ou Sectorielle (ex: Pacte Mondial) (O/N) Oui
Environnement
Impact environnemental majeur
(Production/Utilisation/Recyclage)
Production Système de Management Environnemental ou
Certification (ISO14001/EMAS) (% sites)
ND
Matières premières (% ventes) ND Consommation d’eau (M m3) ND
Consommation d’énergie (MWh) ND Production de déchets (M tonnes) ND
Dépenses énergétiques (% ventes) ND Emissions de CO2 (M tonnes) ND
Social
Employés R&D
Nombre d’employés 1 950 R&D (% ventes) 2
Parité (% femmes) 55 R&D cumulée (R&D capitalisée / immobilisations) 5
Moyenne d’âge des employés (années) ND Consommateurs & Clients
Masse salariale (% ventes) 21 Fournisseurs (% achats/ventes) 58
Rémunération moyenne par employé retraitée de la
rémunération du Comité exécutif (K€) 26
Gouvernements locaux / nationaux (% ventes) 0
Provisions pour retraites (M€) 3,7 Provisions pour garanties (M€) 0
Source: ESN
Gouvernance
Actionnariat
Droit de Vote Double (O/N) Oui
On peut noter la forte progression du flottant au
cours des deux dernières années : passant de
26,4% en septembre 2004 à 43,2% en septembre
2006.
Pacte d’Actionnaires (O/N) Non
Flottant (%) 43,2
Actionnariat Salarié (%) 1,0
Etat (%) 0
Structure du
management
Dissociation des pouvoirs DG/Président (O/N) Oui D’après les critères de bonne gouvernance
(portant sur l’âge, l’ancienneté et le rôle
précédent) seuls 2 administrateurs sont
indépendants.
Nombre d’administrateurs au Conseil d’Administration/Surveillance 7
Nombre d’administrateurs indépendants (publié) 2
Rémunération
Rémunération DG : montant annuel (M€) 0,34
Les rémunérations des dirigeants et mandataires
sociaux restent stables en 2006.
Rémunération DG : part variable (%) 15
Rémunération Comité Exécutif : montant annuel (M€) 1,6
Rémunération Comité Exécutif : part variable (%) ND
Rémunération Conseil d’Administration/Surveillance (M€) 1,6
Stock Options
Stock Options : nombre total en circulation (M) 0,04
Les salariés détiennent les 2/3 des stocks
options. L’importance de ces stocks options reste
stable.
Stock Options : part réservée au DG (%) 20
Stock Options : prix moyen pondéré (€) nd
Stock Options : % de dilution total (fin exercice fiscal) 2
Contrôle
Honoraires Commissariat Comptes/total honoraires auditeurs (%) 89
Nombre de sociétés consolidées 34

Page 19
Investissement Socialement Responsable
Développement Durable
Questions prospectives (impact sur les ventes, marges, actifs)
1. VIELLISSEMENT DE LA POPULATION
Actifs
Lafuma constate sur certains de ses sites des phénomènes de
vieillissement de ses effectifs, mais l’impact devrait être faible car
cela s’accompagne d’une révolution technologique sur ces produits.
2. GLOBALISATION
Ventes
L’implantation de la production dans les pays émergents est très
ancienne (première usine en Chine dans les années 1980).
L’entreprise a mis en place depuis 2000 un processus de contrôle et
de suivi des fournisseurs. Par ailleurs, Lafuma a clairement
différencié ses produits en trois catégories (dont: made in France,
made in Lafuma).
La mondialisation des ventes, qui représente une opportunité pour ce
groupe très européen dans ses ventes, permettra de remédier à ce
déséquilibre géographique entre production et consommation.
3. POLLUTIONS GLOBALES Pas d’impact
4. NOUVEAUX POUVOIRS DANS LA SOCIETE Pas d’impact
5. REDUCTION DE LA PAUVRETE Pas d’impact
6. EPUISEMENT DES RESSOURCES & PERTE DE
BIODIVERSITE Pas d’impact
7. PROTECTION DE LA VIE PRIVEE &
QUESTIONS D’IDENTITE Pas d’impact
8. SANTE Pas d’impact
Source: ESN
Activités: Répartition géographique et exclusions
Ventes : Répartition géographique (destination) % Exclusions %
Europe (25 membres) (%) 88% Alcool (% ventes) 0
Amérique du Nord (USA, Canada) (%) 3% Armement (% ventes) 0
Asie (%) 7% Jeux (% ventes) 0
Autres (par déduction) (%) 0 Nucléaire (% production) 0
BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) (%) estimation 2% Tabac (% ventes) 0
Source:ESN
Commentaires
Lafuma ne diffuse pas toutes les informations données par ses concurrents plus importants (tels Adidas et Nike), mais aucun impact
financier direct ne peut être identifié. La gouvernance est marquée par la part encore importante du fondateur.
L’impact des tendances de développement durable se limite au vieillissement des effectifs et à la mondialisation. Les deux risques
stratégiques semblent plutôt bien appréhendés et maîtrisés.
Source:ESN

Sustainable Investment Research (SI)
Page 20
Investissement Socialement Responsable - Vranken
Environnement, Social, Gouvernance (ESG)
Reporting Environnemental et Social
Rapport Développement Durable (O/N) Oui Code de conduite / Charte éthique (O/N) Non
Système de contrôle des fournisseurs (O/N) Oui Initiative Mondiale ou Sectorielle (ex: Pacte Mondial) (O/N) Oui
Environnement
Impact environnemental majeur
(Production/Utilisation/Recyclage)
Production Système de Management Environnemental ou
Certification (ISO14001/EMAS) (% sites)
ND
Matières premières (% ventes) 61 Consommation d’eau (M m3) ND
Consommation d’énergie (MWh) ND Production de déchets (M tonnes) ND
Dépenses énergétiques (% ventes) ND Emissions de CO2 (M tonnes) ND
Social
Employés R&D
Nombre d’employés 642 R&D (% ventes) 0,2%
Parité (% femmes) ND R&D cumulée (R&D capitalisée / immobilisations) 0,4%
Moyenne d’âge des employés (années) ND Consommateurs & Clients
Masse salariale (% ventes) 10 Fournisseurs (% achats/ventes) 77
Rémunération moyenne par employé retraitée de la
rémunération du Comité exécutif (K€) 50
Gouvernements locaux / nationaux (% ventes) ND
Provisions pour retraites (M€) 3 Provisions pour garanties (M€) ND
Source: ESN
Gouvernance
Actionnariat
Droit de Vote Double (O/N) Oui La structure de l’actionnariat est marquée par un
flottant faible.Pacte d’Actionnaires (O/N) Non
Flottant (%) 22%
Actionnariat Salarié (%) 0%
Etat (%) 0%
Structure du
management
Dissociation des pouvoirs DG/Président (O/N) 10 On remarque le faible taux d’indépendance des
administrateurs, à pondérer par le faible flottant.
Nombre d’administrateurs au Conseil d’Administration/Surveillance 1
Nombre d’administrateurs indépendants (publié) 0,2
Rémunération
Rémunération DG : montant annuel (M€) 0,2 Le groupe est peu transparent sur la
rémunération, et affiche des rémunérations des
« executives » assez faibles.
Rémunération DG : part variable (%) ND
Rémunération Comité Exécutif : montant annuel (M€) 0,35
Rémunération Comité Exécutif : part variable (%) ND
Rémunération Conseil d’Administration/Surveillance (M€) ND
Stock Options
Stock Options : nombre total en circulation (M) ND
Stock Options : part réservée au DG (%) ND
Stock Options : prix moyen pondéré (€) ND
Stock Options : % de dilution total (fin exercice fiscal) ND
Contrôle
Honoraires Commissariat Comptes/total honoraires auditeurs (%) 100%
Pas de risque lié au contrôle
Nombre de sociétés consolidées 25

Page 21
Investissement Socialement Responsable
Développement Durable
Questions prospectives (impact sur les ventes, marges, actifs)
9. VIELLISSEMENT DE LA POPULATION Pas d’impact
10. GLOBALISATION
Ventes
La mondialisation pourrait faire émerger des alternatives au
champagne comme symbole de fête, et réduire ses perspectives de
marché. Le groupe est encore peu concerné car très concentré en
Europe.
11. POLLUTIONS GLOBALES Pas d’impact
12. NOUVEAUX POUVOIRS DANS LA SOCIETE Pas d’impact
13. REDUCTION DE LA PAUVRETE Pas d’impact
14. EPUISEMENT DES RESSOURCES & PERTE DE
BIODIVERSITE Pas d’impact
15. PROTECTION DE LA VIE PRIVEE &
QUESTIONS D’IDENTITE Pas d’impact
16. SANTE
Ventes
La consommation de champagne pourrait être soumise à des
contraintes liées aux campagnes d’information sanitaire sur la
consommation d’alcool.
Source: ESN
Activités: Répartition géographique et exclusions
Ventes : Répartition géographique (destination) % Exclusions %
Europe (25 membres) (%) 70% Alcool (% ventes) 100
Amérique du Nord (USA, Canada) (%) 20% Armement (% ventes) 0
Asie (%) 10% Jeux (% ventes) 0
Autres (par déduction) (%) 0 Nucléaire (% production) 0
BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) (%) estimation 2% Tabac (% ventes) 0
Source:ESN
Commentaires
Les informations sociales ou environnementales ne laissent pas apparaître d’impacts financiers importants, mais la gouvernance montre un
manque de transparence au niveau des rémunérations des dirigeants.
Les tendances semblent assez peu affecter Vranken mais pourraient avoir un impact fort au niveau des ventes, même si Vranken est encore
très européen dans ses ventes.
Source:ESN

Page 22
Annexes :
Description du WBCSD et deux exemples d’initiatives
Qu’est ce que le WBCSD ?
Le WBCSD est une coalition de 190 entreprises internationales unies par un engagement
commun de développement durable à travers les trois piliers de la croissance économique,
de l'équilibre écologique, et du progrès social. Le WBCSD a été créé en 1995 par la fusion du
Business Council for Sustainable Development et du World Industry Council for the
Environment. Il est basé à Genève. Il travaille sur un ensemble de sujets relatifs au
développement durable, i.e. développement, énergie et climat, le rôle des affaires dans la
société, l'eau, l'efficacité énergétique dans les bâtiments, et la biodiversité. D’abord centré sur
les questions environnementales, il a depuis investi des sujets sociaux et sociétaux à travers
des thèmes transversaux de développement durable (sustainable mobility, sustainable
livelihoods). Il a mis en place des groupes sectoriels de travail, tels que le ciment ou
l’automobile. Depuis 2002, il a construit une base de données d’études de cas de
développement durable.
Comment a été construit l’échantillon ?
De 2002 à 2005, plus de 100 études de cas ont été publiées par les membres du WBCSD sur
le site. Ces études de cas montrent ce que sont les objectifs et moyens mis en œuvre par les
entreprises dans leurs initiatives de développement durable.
Pour chaque initiative mise en exergue par le WBCSD, ont été identifié le problème
stratégique posé, la réponse mise en œuvre par l’entreprise et les résultats obtenus. Par
ailleurs, l’intervention d’une partie prenante était dûment identifiée. Les résultats attendus ont
été classés en cinq types :
1. développement des ventes,
2. amélioration des taux de marge,
3. préservation des actifs,
4. activation de l’innovation et de la diversification,
5. recherche de conformité ou de légitimité sociale
Une initiative pouvait donner lieu à plusieurs types de résultats attendus.

Page 23
Deux exemples d’étude de cas « sociale » ou « environnementale »
Entreprise Lafarge Aracruz Cellulose
Pays Inde Brésil
Secteur Matériaux Bois Papier
Objet Formation à la maçonnerie en Inde Taille du bois « environnementalement » efficace
Partie prenante Institut de formation des ingénieurs Municipalités
Date de début 2003 1990
Question
Comment former des populations défavorisées à
l’introduction du ciment dans les techniques de
construction traditionnelles
Comment améliorer la productivité forestière et
avoir un impact socio-économique
Mise en œuvre
Former des personnes dans les communautés et le
voisinage de l’usine et proposer aux plus motivés
d’entre eux une formation et un emploi parmi les
clients de Lafarge
Mise en place d’un programme de partenariat avec
des fermiers à travers un réseau de municipalités
Résultat
28 personnes entraînées en 2004: cela contribue au
développement des clients de Lafarge utilisant
prioritairement des produits Lafarge et cela renforce
l’ancrage local de l’entreprise
8% de la fourniture de bois, augmentation du
revenus pour les fermiers et amélioration des
techniques de découpe de bois (50 000 ha, 3000
fermiers; 600 000 m³)
Impact CA
Impact taux de marge X
Impact actifs
Impact innovation/diversification X X
Légitimité - Conformité X X
Source : Schneider-Maunoury & Le Menestrel, 2007

Page 24
Accords syndicaux internationaux
Liste exhaustive des accords cadres internationaux signés entre les entreprises et les syndicats de salariés
Entreprise Pays Secteur Année Entreprise Pays Secteur Année
Danone France Agroalimentaire 1988 H&M Suède Distribution 2004
Accor France Hôtels 1995 Bosch Allemagne Automobile 2004
IKEA Suède Distribution 1998 Prym Allemagne Métallurgie 2004
Statoil Norvège Energie 1998 SCA Suède Papier 2004
Faber-Castell Allemagne
Customer services &
Supplies
1999 Lukoil Russie Energie 2004
Freudenberg Allemagne Chimie 2000 Renault France Automobile 2004
Hochtief Allemagne Construction 2000 Impregilo Italie Construction 2004
Carrefour France Distribution 2001 Electricité de France France Energie 2005
Chiquita USA Agriculture 2001 Rhodia France Chimie 2005
OTE Telecom Grèce Télécommunications 2001 Veidekke Norvège Construction 2005
Skanska Suède Construction 2001 BMW Allemagne Automobile 2005
Telefonica Espagne Télécommunications 2001 EADS Pays Bas Aéronautique 2005
Indesit (Merloni) Italie Métallurgie 2002 Röchling Allemagne Automobiles 2005
Endesa Espagne Energie 2002 Schwan-Stabilo Allemagne
Customer services
and Supplies
2005
Ballast Nedam Pays-Bas Construction 2002 Lafarge Group France Matériaux 2005
Fonterra
Nouvelle
Zélande Agroalimentaire 2002 Arcelor Luxembourg Acier 2005
Volkswagen Allemagne Automobile 2002 PSA Peugeot Citroën France Automobile 2006
Norske Skog Norvège Papier 2002 Royal BAM Group Pays Bas Construction 2006
AngloGold Afrique du Sud Mines 2002 Portugal Telecom Portugal Télécommunications 2006
DaimlerChrysler Allemagne Automobile 2002 Securitas Suède
Customer services
and Supplies 2006
Eni Italie Energie 2002 France Telecom France Télécommunications 2006
Leoni Allemagne Automobile 2003
ISS Danemark
Customer services &
supplies
2003
GEA Allemagne Mécanique 2003
SKF Suède Mécanique 2003
Rheinmetall Allemagne Automobile/Aéronautique. 2003
Source : ETUC, 2007

Sustainable Investment Research (SI)
Page 25
SI team
Francois Van Leeuw Bank Degroof Belgium +32 2 287 9430 francois.vanleeuw@degroof.be
Joao Fidalgo CaixaBI Portugal +351 21 389 68 22 joao.fidalgo@caixabi.pt
Maria Riva Rodriguez Caja Madrid Bolsa Spain +34 91 436 7815 mrivasro@cajamadrid.es
Agnès Blazy CM-CIC Securities France +33 1 4596 7761 blazyag@cmcics.com
Gregory Schneider-Maunoury CM-CIC Securities France +33 14596 7923 schneigr@cmcics.com
Marie Luchet CM-CIC Securities France +33 1 4596 7875 luchetma@cmcics.com
Sebastian Growe Equinet Germany +49 69 58997 430 sebastian.growe@equinet-ag.de
Maria Psyllou IBG (former Egnatia) Greece +30 210 8173 381 mpsyllou@ibg.gr
Antti Suttelin Mandatum Securities Finland +358 10 236 4708 antti.suttelin@mandatum.fi
Tommy Conway NCB Stockbrokers Ireland +44 207 423 5227 tommy.conway@ncb.ie

Banca Akros S.p.A.
Viale Eginardo, 29
20149 Milano
Italy
Phone: +39 02 43 444 389
Fax: +39 02 43 444 302
Bank Degroof
Rue de I’Industrie 44
1040 Brussels
Belgium
Phone: +32 2 287 91 16
Fax: +32 2 231 09 04
Caja Madrid Bolsa S.V.B.
Serrano, 39
28001 Madrid
Spain
Phone: +34 91 436 7813
Fax: +34 91 577 3770
Caixa-Banco de Investimento
Rua Barata Salgueiro, 33-5
1269-050 Lisboa
Portugal
Phone: +351 21 389 68 00
Fax: +351 21 389 68 98
CM - CIC Securities
Avenue de Provence 6
75441 Paris Cedex 09
France
Phone: +33 1 4596 7700
Fax: +33 1 4596 7788
Equinet AG
Gräfstraße 97
60487 Frankfurt am Main
Germany
Phone:+49 69 – 58997 – 410
Fax:+49 69 – 58997 – 299
Egnatia Finance S.A.
8 Dragatsaniou Str.
105 59 Athens
Greece
Phone: +302 10 32 79 200
Fax: +302 10 32 48 694
NCB Stockbrokers Ltd.
3 George Dock,
Dublin 1
Ireland
Phone: +353 1 611 5611
Fax: +353 1 611 5781
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00130 Helsinki
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statements regarding future prospects may not be realised. Investors
should note that income from such securities, if any, may fluctuate and
that each security’s price or value may rise or fall. Accordingly, investors
may receive back less than originally invested. Past performance is not
necessarily a guide to future performance. Foreign currency rates of
exchange may adversely affect the value, price or income of any security
or related investment mentioned in these reports. In addition, investors in
securities such as ADRs, whose value are influenced by the currency of
the underlying security, effectively assume currency risk.
For discussion, if applicable, of the valuation methods used to determine
the price targets included in this report/note, please refer to the latest
relevant published research on single stock. Research is available
through your sales representative.
ESN will provide periodic updates on companies or sectors based on
company-specific developments or announcements, market conditions or
any other publicly available information.
Unless agreed in writing with an ESN Member, this research is intended
solely for internal use by the recipient.
For additional information and individual disclaimer please refer to each
ESN Member websites:
www.bancaakros.it,
www.degroof.be,
www.cajamadrid.es,
www.caixabi.pt,
www.cmcics.com,
www.egnatiabank.gr,
www.equinet-ag.de,
www.mandatum.fi,
www.ncb.ie

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