1.
LEADERSHIPLEADERSHIP
12 OUTILS INCONTOURNABLES12 OUTILS INCONTOURNABLES
OUTILS12

2.
LEADERSHIP :
12 OUTILS
 OUTILS THÉORIQUES
 OUTILS D'ANALYSE
STRATÉGIQUE
 OUTILS DE GOAL-SETTING
 OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION
 OUTILS DE CONDUITE DU
CHANGEMENT
 OUTILS DE RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES
 OUTILS DE COMMUNICATION
 OUTILS DE RELATION
 OUTILS DE MANAGEMENT
D'ÉQUIPE
 OUTILS DE DÉLÉGATION
 OUTILS DE DÉTECTION
 OUTILS DE DÉVELOPPEMENT

3.
Le leadership est "un processus d'influence sociale
par lequel un individu amène un groupe à atteindre
des objectifs.
Le leadership n'implique pas seulement le fait de
faire faire quelque chose à d'autres individus, mais
également (ce qui n'est pas le cas pour les relations
d'autorité) la capacité à changer l'attitude des
membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner
leur adhésion à des buts communs.
De ce fait le leader doit savoir susciter les
motivations et entraîner ceux qui le suivent bien
plus que les diriger de manière autoritaire."
LEADERSHIP
Claude Levy-Leboyer

4.
 une vision et une stratégie (là
où le manager gère les
systèmes et les personnes),
 la motivation et l'alignement
des personnes sur la stratégie
(communication, direction),
 ainsi que la transformation du
système (conduite du
changement) en fonction de
l'évolution de l'environnement
(opportunités, risques).
Le Leadership se caractérise
globalement par :
LEADERSHIP DANS LES
GRANDES LIGNES

5.
CARACTÉRISTIQUES
DU LEADERSHIP
Caractéristiques du Leadership 2.0 selon une étude de
Travis Bradberry parue sur Forbes.com* :
*http://www.forbes.com/sites/travisbr
adberry/2012/11/09/leadership-2-0-
are-you-an-adaptive-leader/

6.
MODÈLES
ET
THÉORIES

7.
La pratique est
une théorie
appliquée.
LA THÉORIE : UNE
MODÉLISATION DU RÉEL
La théorie est
une abstraction
de la pratique
Du Grec theoreo (examiner, regarder, considérer), la
théorie se définit comme :
●
un « principe ou règle qui fonde la connaissance
rationnelle » (Wiktionary), ou
●
une « Construction intellectuelle, méthodique et
organisée qui sert de base à une science et donne
l'explication d'un grand nombre de faits » (P. Coton)
En tant que modélisation du réel, la théorie tire de
l'analyse de l'existant des règles d'action et des
principes généraux, qui sont ensuite applicables aux
situations particulières.

8.
Ce qui caractérise le leader, c'est la vision et la stratégie.
Or la vision doit être éclairée par la connaissance.
Seuls les moutons de Panurge suivent un leader qui ne sait
pas où il va ( leader ignare qui ''ne sait pas où il va mais il y
va'', leaders psychopathes décrits par De Vries). Le leader
doit quant à lui fonder sa vision, sa stratégie, ses décisions
sur des bases solides qui nourrissent sa propre réflexion.
INTÉRÊT DES THÉORIES
POUR LE LEADERSHIP
Pour Maurice Thévenet (Fonctions
RH) « passer par les théories
répond à un besoin. Les théories
permettent un regard approprié
qui fait apparaître le relief des
situations et accroît les chances
de trouver des solutions. »
« Un homme averti en vaut 2,
un leader éclairé en vaut 100. »

9.
THÉORIES UTILES
AU LEADERSHIP
THÉORIES DES
ORGANISATIONS
Taylor, Ford, Fayol, Weber,
Toyotisme, TQM, DPO...
THÉORIES DE LA
MOTIVATION
Mayo, Maslow, Herzberg, Mc
Gregor, Vroom...
THÉORIES
SPÉCIFIQUES
Théorie des jeux, Path-goal, goal-
setting, contingence, rationalité
limitée, 2 guichets, etc...
SYSTÉMIQUE
General System Theory -
Théorie générale des
systèmes.

10.
FOCUS SYSTÉMIQUE
La systémique : un levier de
performance organisationnelle
La systémique, contrairement à la pensée linéaire, permet de concevoir
des organisations humaines à un niveau d'ordre, de certitude et de
stabilité acceptable, c'est-à-dire FARCIE : Focalisée, Appropriée, Robuste,
Efficace en termes de coûts et de délais, Intégrée et Équilibrée.
Joël de Rosnay : « Il est clair que l'analyse cartésienne qui propose de
découper la complexité en éléments simples ne suffit plus à rendre
compte de l'évolution des systèmes complexes. Or la méthode
systémique vient compléter la démarche analytique traditionnelle.
En se concentrant sur les liaisons entre éléments variés constituant des
systèmes, leurs niveaux d'organisation et la dynamique de leurs
interactions, la systémique permet de mieux décrire la complexité, et
surtout d'agir sur elle avec une plus grande efficacité. Analytique et
Systémique sont désormais complémentaires. »
Source : Méthodes de Gestion – Comment les intégrer. P.Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation

11.
OUTILS
D'ANALYSE
STRATÉGIQUE

12.
LA STRATÉGIE
EN ENTREPRISE
Le leader se caractérise par une vision de l'avenir
souhaité pour l'entreprise, et une stratégie orientée
vers un but.
La stratégie est l'art de concevoir un plan pour atteindre
un but (strategia, du grec strategos qui signifie l'art du
général ) : Followers Leader BUT
Les outils les plus connus d'analyse stratégique :
●
Matrice SWOT : Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces
●
BSC : Balanced Scorecard
●
Le diagnostic stratégique en 7 points clés

13.
MATRICE SWOT
FORCES À
EXPLOITER
FAIBLESSES
À AMELIORER
OPPORTUNITÉS
À SURVEILLER
MENACES À
SUPPRIMER
Matrice Strengths / Weaknesses –
Opportunities / Threats en Anglais, ou Matrice
Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces :
La matrice SWOT
permet un diagnostic
complet des facteurs
internes / externes et
s'applique aux niveaux :
●
Personnel ( Personal
SWOT Analysis)
●
D'un service ou
collectif de travail,
●
De l'organisation tout
entière (entreprise).

14.
BALANCED SCORECARD
http://jnchaintreuil.com/le-balanced-scorecard-rhpour-
une-gestion-efficace-des-collaborateurs/
La BSC, créée par Norton et Kaplan, sert à pallier le
problème d'obsolescence de la seule mesure
comptable et financière de la performance, en
incluant dans son modèle les autres parties
intéressées de l'entreprise.
En effet, les seuls indicateurs financiers traduisent
des décisions passées, tandis que la Balanced
Scorecard (tableau de bord équilibré) permet de
concevoir une vision stratégique (prospective)
rapprochée d'une vision organisationnelle.
 La performance d'une organisation étant une affaire
d'équilibre, les objectifs sont répartis selon 4
dimensions : finance, clients, processus, et
structure apprenante (carte stratégique ci-contre).
 Le tableau des performances précise les objectifs :
mesure, cible, délais (court terme, moyen, et long)
 Le plan d'actions permet d'aligner les objectifs du
personnel sur les objectifs stratégiques.
Source : Méthodes de Gestion – Comment les intégrer. P.Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation

15.
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
EN 7 POINTS CLÉS
Que le but soit d'optimiser la performance des
activités existantes ou d'en développer de nouvelles,
le diagnostic stratégique permet la prise de décision managériale et la mise
en œuvre de stratégies efficaces en réduisant l'incertitude, et en identifiant
les facteurs susceptibles d'influencer le cours des événements. Le
diagnostic stratégique permet donc d'éclairer les choix de l'entreprise et de
maximiser sa performance.
Source : Franck Brulhart, Les 7 Points Clés du Diagnostic Stratégique, Ed d'Organisation
1.Segmentation stratégique et identification des FCS
Facteurs clés de succès (matrices)
2.Analyse des environnements concurrentiels (matrice BCG)
3.Analyse des forces concurrentielles (5 forces Michael
Porter)
4.Analyse des groupes stratégiques (cartographie)
5.Analyse de la chaîne de valeur et source d'avantage
concurrentiel (Porter)
6.Analyse de la performance
7.Analyse du portefeuille d'activités (matrices BCG, matrice
Mc Kinsey)

16.
OUTILS
DE GOAL
SETTING

17.
Situation
actuelle
Étape 1 :
Désignation des cibles
et assignation
des objectifs
Étape 3 :
Mise en œuvre des
régulations et définition
des nouveaux objectifs.
Étape 2 :
Cheminement vers la cible – Mesure
périodique des écarts – Ajustement
de la route suivie, en fonction des
modifications de l'environnement.
GOAL-SETTING :
FIXATION D'OBJECTIFS & PILOTAGE

18.
1 – Les objectifs fixés répondent au
modèle SMART et sont négociables.
2 – Établir un plan d'action
correspondant à l'objectif final (étapes,
to-do list...)
3 – Un objectif écrit devient tangible :
écrire et communiquer sur l'objectif (ne
pas hésiter se à faire des post-it ou des
affiches...)
4 – Se tenir à l'objectif final, mais savoir
réévaluer les objectifs intermédiaires,
et adapter sa stratégie en fonctions des
circonstances.
5 – Savoir célébrer et savourer l'atteinte
des objectifs intermédiaires afin
d'alimenter la motivation.
ATTEINDRE SES
OBJECTIFS

19.
OBJECTIFS SMART
1. Spécifique, et personnalisé
2. Mesurable (indicateurs
chiffrés)
3. Accessible
4. Pertinent : réaliste et
suffisamment ambitieux
5. Délimité dans le temps
1. Spécifique, et personnalisé :
Quand il est clair, précis, détaillé, compréhensible et sans ambiguïté,
un objectif est plus facilement appropriable, mesurable et donc
contrôlable.
2. Mesurable : indicateurs chiffrés permettant de mesurer l’état
d’avancement, l’atteinte d’un objectif, ou les écarts éventuels.
3. Accessible : la cible à atteindre doit être réaliste, et les
moyens suffisants.
4. Pertinent : l'objectif est réaliste et s'intègre au projet global
de l'entreprise, un tout cohérent. Il est suffisamment ambitieux
pour motiver (flow).
5. Délimité dans le temps : assorti de délais, date buttoir,
étapes. Sans échéance un objectif se perd dans le flux.

20.
OUTILS
D'AIDE À LA
DÉCISION

21.
« Il n'y a pas de bonne décision
sans bonne information. »
La tendance lourde du moment : le Big Data*.
Mais d'autres solutions plus simples, moins
coûteuses et plus facilement appropriables existent
au niveau individuel, ou de la petite entreprise.
« Acte par lequel quelqu'un opte pour une
solution, décide quelque chose ; résolution,
choix. » (Larousse)
« Décider, c'est transformer l'information en
action. » (J. Forrester).
LA DÉCISION
*usage des technologies de l'information pour traiter et analyser de manière pointue le
volume considérable de données submergeant désormais les entreprises.
Règle d'or :

22.
OUTILS D'AIDE
À LA DÉCISION
MODÈLES DE LA
DÉCISION
Théories / modèles
Processus, cycle
BIG DATA
(TIC)
OUTILS DE
GESTION
Balanced Scorecard
ABC / ABM / Cost savings
Archétypes dynamiques
OUTILS
MATHEMATIQUES
Graphes, MPM, PERT,
maximisation, minimisation,
Statistiques, probabilités...
OUTILS
PRATIQUES
Tableaux Bénéfices / Risques ou
Avantages / Inconvénients
Arbre de décision
Matrices décisionnelles
Multicritères, de Pugh, AHP,
Roue des futurs (analyse d'impact), etc

23.
THÉORIES DE LA DÉCISION
Le Decision-making, la prise de décision, fait
l'objet, au sein des théories de l'organisation,
d'un courant particulier de recherche, via les
« théories de la décision » :
 La rationalité parfaite (l'homme prend des
décisions rationnelles, ce qui ne tient pas
compte des biais cognitifs)
 Le modèle d'Harvard (SWOT)
 La rationalité limitée ou procédurale selon
H. Simon
 La rationalité adaptative selon Cyert et
March
 Le modèle du garbage can (poubelle) de
March, Cohen, Olsen (1972)

24.
LA DÉCISION :
UN PROCESSUS
Les étapes du processus de décision ont
été formalisées par Herbert Simon et
sont connues sous le modèle IMC :
Élaboration
de critères
de sélection,
hiérarchisation
des solutions et
choix d’une solution.
Intelligence
du problème
Modélisation
Choix
Délimitation du
problème et des
facteurs à prendre
en considération
identification et
évaluation de
toutes les solutions
alternatives
réalisables par
l’entreprise

25.
DECISION-MAKING
Le cycle de prise de décision
Le cycle de prise de décision a été modélisé
et comporte les étapes suivantes :

26.
OUTILS PRATIQUES
Pour des arbitrages simples, un tableau en 2
colonnes Bénéfices / Risques ou Avantages /
Inconvénients suffit amplement. L'arbre décisionnel
inclut d'autres critères, objectifs et subjectifs :
Ex : décision concernant
un emploi sans challenges
Arbre décisionnel

27.
OUTILS PRATIQUES
Outil simple intégrant objectivement tous les
paramètres de décision, pondérés ou pas, la matrice
d'analyse ou de prise de décision est utile au
recrutement, au choix d'un fournisseur, au choix
d'options de développement, etc...
Matrice multicritères
Il existe d'autres outils MCDM ( Multiple Criteria Decision Management), tels
que la matrice de Pugh, la matrice AHP, etc.

28.
OUTILS
DE CDC

29.
LE CHANGEMENT
Le changement est caractérisé par un contenu, mis en
œuvre dans un contexte, à l'aide d'un processus
(adaptation réciproque contexte / contenu).
Les 3 composantes du changement
(Pettigrew 1982)
CHANGEMENT
PROCESSUS
CONTENU CONTEXTE
Comment se réalisent
les adaptations
contenu/ contexte
et vice versa
Concerne les buts, les objectifs à
atteindre et tous les éléments
concrets que l'on souhaite
modifier.
où va se passer le changement :
caractéristiques, enjeux, environnement
interne et externe ; sens du changement
pour les personnes concernées – ont-elles
les capacités pour se l'approprier, etc.
Comment procède-t-on,
quelles sont les phases,
qui est impliqué...
Un changement réussi correspond à une bonne interaction, ie une adaptation
réciproque de ces 3 composantes. La défaillance d'une des dimensions peut
conduire à un échec : contenu trop ambitieux, processus absent ou mal pensé,
contexte inadapté (personnes mal préparées, non formées etc...)
Source : Ph. Sarnin, Psychologie du Travail et des Organisations, De Boeck

30.
Bâtir sur ces
résultats et
1 2 3 4 5 6 7 8
ÉTAPES DU CHANGEMENT
Dans LEADING CHANGE, Kotter propose un modèle de
processus éprouvé :
8 - ANCRER LES NOUVELLES PRATIQUES dans la culture de l'entreprise :
La culture est l'ensemble des valeurs, croyances et normes comportementales qui caractérisent
l'organisation. Pour ancrer les changements dans la culture, il faut :
●
Communiquer fortement sur les liens entre les nouveaux comportements et l'amélioration des
performances.
●
Communiquer sur l'ancienne culture : ses bénéfices passés et pourquoi elle n'est plus appropriée.
●
Proposer des portes de sortie à ceux qui refusent d'évoluer.
●
Veiller à ce que la nouvelle culture guide les recrutements.
●
Veiller à ce que soient promus des individus qui partagent la nouvelle culture.
Source : Kotter –
Alerte sur la banquise –
Leading Change

31.
MODÈLE KUBLER-ROSS
Tout changement implique une perte. Aussi le
modèle formalisé par le Dr Kübler-Ross décrivant le
processus de deuil s'applique-t-il à tous les champs
de la vie et à la Conduite du Changement (CDC).
À chaque étape du
processus de deuil
correspond une
action en terme de
communication et
d'accompagnement

32.
SOCIOGRAMME PROJET
Créée par Fauvet, cette matrice permet une typologie
des acteurs impactés par un projet, et de dégager les
lignes de synergie et d'antagonisme.
●
La synergie (axe vertical) reflète
le niveau de coopération et
d'implication d'un acteur vis-à-vis
du projet.
●
L'antagonisme (axe horizontal)
permet de qualifier le degré
d'opposition des acteurs au
projet.
●
Cela permet d'adapter les
stratégies de communication en
fonction du profil de coopération
des groupes d'acteurs en
présence.

33.
PROFILS ET STRATÉGIES
DE COMMUNICATION
Pour planifier, organiser, et personnaliser ses actions et sa
communication, on établit ensuite la grille de rapprochement
des profils de coopération :
en colonne les 8 profils, en lignes la
liste de tous les acteurs touchés par
le projet, en bout de tableau le plan
de communication ciblée avec plan
d'action fonction du profil ciblé.
Stratégies :
●
S'appuyer sur
les alliés
(Triangle d'or et
engagés)
●
Convaincre les
hésitants et les
passifs
●
Contenir le
grognons, les
opposants, les
révoltés, les
déchirés.

34.
PLANS D'ACTIONS CFA
En matière de changement, la communication doit se
faire en continu, et pas seulement au moment de
l'annonce, ou de manière sporadique.
Conduire le changement avec succès, ie sans
défaillance des 3 dimensions pré-citées, nécessite
d'adopter des plans d'actions dits CFA à chaque étape,
intégrant conjointement : communication, formation,
accompagnement.
Source : d'après
www.rffst.org/spip.php?mot96

35.
OUTILS DE
RÉSOLUTION
DE PROBLÈME

36.
PROBLÈME
Les problèmes et leur résolution font l'objet de
nombreuses parutions, et la résolution de
problème est une compétence recherchée à tous
niveaux de l'organigramme.
*Source : Résolution de problèmes, D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation
Un problème, c'est un écart entre ce qui
est, et ce qui devrait ou pourrait être.*
Deux cas de figure :
 Le problème comme dysfonctionnement, avec écart à
la norme : il s'agit de résoudre le problème pour
revenir à la « normalité ».
 Le problème comme besoin d'amélioration ou
opportunité de progrès (optimisation, compétitivité) : il
s'agit alors de faire progresser, et parfois même de
manière radicale, le niveau de performance actuel.*

37.
LA MÉTHODE DE
RÉSOLUTION DE PROBLÈME
Source : Résolution de problèmes, D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation
1- Choisir un problème : identifier les problèmes ; en choisir
un en fonction de critères définis par le groupe ; planifier le projet.
2- Poser le problème : définir clairement le problème choisi, recueillir et
structurer les données sur la situation actuelle ; choisir un objectif
d'amélioration.
3- Rechercher et valider les causes : chercher et classer toutes
les causes possibles ; déterminer les causes probables ; tester, valider.
4- Rechercher et choisir une solution : chercher toutes les
solutions possibles ; sélectionner une solution en fonction des critères
établis (coûts, délais, etc) ; tester et valider la solution.
5- Mettre en œuvre la solution : préparation (réalisation,
commande fournisseur etc), et mise en œuvre effective de la solution
retenue (installation, application, formation des utilisateurs etc).
6- évaluer les effets de la solution : suivre l'évolution des
résultats dans le temps ; établir un bilan global chiffré de l'action engagée.
7- Standardiser / généraliser la solution : rechercher des
extensions possibles de la solution retenue.

38.
PANORAMA
DES OUTILS
Il existe en réalité une
pléthore d'outils de
résolution de problèmes,
de 1° et 2° génération.
Ce tableau* présente les
principaux avec leurs
occasions d'utilisation.
Les pages suivantes
présentent les
fondamentaux,
appropriables par tous :
outils sociaux ou
d'intelligence collective,
Hexamètre de Quintilien,
diagramme Ishikawa
(causes profondes - root
causes).
Source:
http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/p
df/outils_resol_problemes.doc_cle182ac8.p

39.
BRAINSTORMING
Le principe du brainstorming :
Le brainstorming ou remue-méninges est
une séance de créativité dirigée visant à la
résolution de problème (creative problem
solving).
 Débrider sa créativité en exprimant toutes ses
idées sans réserve ni autocensure
 Ne pas critiquer les idées des autres
 Au contraire : rebondir sur les idées formulées,
pour avancer.
 Organiser l'intelligence et l'efficacité collective.
Autres solutions faisant appel à l'intelligence
collective : focus group, groupe de progrès, RSE,
crowdsourcing.

40.
QQOQCOQP
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?Où ?
Quoi ?
Qui ?
Délais, planning, date,
périodicité, durée..
Délais, planning, date,
périodicité, durée..
Avec quels moyens ?
Combien: temps, argent,
Quantité, pourcentage
Méthode, procédé,
outil, support...
Avec quels moyens ?
Combien: temps, argent,
Quantité, pourcentage
Méthode, procédé,
outil, support...
Motifs, causes,objectifs à court moyen
et long termes, raison d'être,
Facteur déclenchant...
Motifs, causes,objectifs à court moyen
et long termes, raison d'être,
Facteur déclenchant...
Lieu, déplacement,
environnement, destination,
domaines touchés par le projet...
Lieu, déplacement,
environnement, destination,
domaines touchés par le projet...
Matière, outil, objet,
résultat, quelles
actions à mener...
Matière, outil, objet,
résultat, quelles
actions à mener...
Personnes concernées,
Auteur, acteur,
Catégories de personnes,
responsable,sujet, cible...
Personnes concernées,
Auteur, acteur,
Catégories de personnes,
responsable,sujet, cible...
QQQQOO
QQCCCCPP
L'hexamètre de Quintilien*, ou méthode des 5 W, sert à poser
les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Combien ? Et pourquoi ? Afin de recueillir l'ensemble des
données relatives à une situation étudiée.
*Moyen mnémotechnique CQQCOQP : c cucul c occupé

41.
ISHIKAWA
L'arbre des causes d'Ishikawa, aussi appelé Root Causes Tree,
diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson, est
un outil graphique très utile pour explorer les problèmes.

42.
OUTILS
DE COM

43.
COMMUNICATION ET
LEADERSHIP
Le leadership est ''un processus d'influence
sociale''. Le leader a besoin de communiquer sa
vision, sa stratégie, ses projets, le changement,
d'entraîner ses équipes à sa suite, de les motiver
dans l'atteinte d'un but.
Il doit convaincre, remporter
l'adhésion, motiver, fédérer,
et aussi savoir écouter, car
la communication est
bijective (va dans les deux
sens).
Pour ce faire, le leader a
besoin de développer des
compétences de bon
communiquant, et de
s'appuyer sur des outils
performants.

44.
CHECK-LIST
D'ASSERTIVITÉ
L'assertivité (assertiveness) est un atout considérable qui
permet de présenter et défendre sans agressivité, mais
avec force, son point de vue en toutes circonstances.
Cette check-list d'après Alain Labruffe permet de repérer ses forces et points d'amélioration :
101 Tableaux de Bord Pour Communiquer en Entreprise – A. Labruffe, AFNOR.
Procédures d'assertiveness (affirmation de soi) Votre avis : 1 à 5
1 A toujours ses objectifs bien en tête
2 A conçu un projet structurant son action professionnelle
3 Connaît les principales caractéristiques de sa personnalité (points forts et faibles)
4 Se décide facilement au quotidien
5 Prend aisément la parole en public (exposé, réunion), et sait exposer calmement ses arguments
6 Déterminé dans ses entreprises, ou lorsqu'il a une requête à formuler à quiconque
7 Analyse les arguments contraires et les utilise pour défendre son point de vue
8 Entretient des relations satisfaisantes avec son entourage, et sait travailler avec tout le monde
9 Est de bon conseil ; est écouté dans une réunion, etc
10 Se sent bien à sa place ; ne se laisse pas impressionner.
Votre score sur 50

45.
ÉCOUTE ACTIVE
« L'écoute active constitue l'une des bases
essentielles de la communication » (Labruffe).
Or elle est parfois négligée. Elle permet pourtant de
Action auto-centrée :
● Connaître et inhiber ses
propres biais, idées
préconçues
● Dominer ses réactions
négatives ou de rejet
● Savoir rester neutre et
bienveillant
● Être capable d'empathie
● Veiller à garder une
gestuelle sobre, contrôler
son intonation et ses
mimiques
Écoute effective :
● Adopter une attitude
physique de disponibilité
● Laisser parler autrui sans
l'interrompre
● Respecter les silences et
les temps de réflexion
● Percevoir et comprendre
le langage corporel
● Regarder la personne
dans les yeux sans gêner
ou intimider
Participation :
● donner des signes
visuels et verbaux
d’intérêt
● Poser des questions
ouvertes (éviter oui-non)
● Reformuler et faire des
synthèses
● Éviter les blocages par la
relance de l'expression
● Garder le focus sur les
solutions, plans d'action
prendre en compte les attentes – besoins – contraintes de l'interlocuteur, et
de répondre de façon adaptée à tout problème explicite ou implicite.
LES CARTES MAÎTRESSES :

46.
LE CÔNE DE DALE
Le cône d'Edgar Dale permet de comprendre et de
garder en tête les leviers de la rétention de
l'information, des messages communiqués dans
l'entreprise: plus on est actif, plus on s'implique, plus c'est impactant, et
plus on retient :
Confucius

47.
LE FEEDBACK
Le feedback (retour, communication
bidirectionnelle) est essentiel car il fiabilise la
communication, favorise l’acceptation des messages et entretient la
motivation.
Le feedback est un outil du leadership, car le leader ne peut se
permettre le syndrome du dicteur de consignes, ou de la tour d'ivoire
(isolé des réalités du terrain).
Positif ou négatif, un feedback objectif
sert les intérêts de l'entreprise car il
permet la remontée sans crainte des
dysfonctionnements (qualité), et
constitue une marque de reconnaissance
des collaborateurs (participation,
motivation). Le feedback négatif basé sur
une critique constructive permet de faire
progresser la performance (but).

48.
BOOSTER DE
COMMUNICATION
Entre émission et réception, la communication subit un
phénomène de déperdition. Les leviers ci-dessous visent à
limiter le problème, et favorisent l'atteinte de la cible.
* Labruffe

49.
PANORAMA DES VECTEURS DE
COMMUNICATION INTERNE
Exemples de supports
Écrit
Document de travail : note, rapport, explication, …
Outil de dialogue : boite à idées, tableau d’affichage,
enquête, …
Presse interne : journal, feuille d’information, chartes de
bonnes pratiques, campagne d'affichage
Oral
Tête à tête, rencontre formelle ou non, réunion, téléphone,
assemblées générales, discours d'ouverture d'événements
divers...
Ligne téléphonique ouverte
Audiovisuel
Diaporama, vidéo, visioconférence, film ou reportage
d’entreprise
Événementiel
Challenges d'entreprise, exercices de team-building, gadgets
entreprise (T-shirts, clés USB spécifiques) liés à certaines
occasions.
Informatique
Messagerie, blogs, forums, wiki, plateformes collaboratives,
intranet, extranet...
Fonctionnel
Politiques de rémunération : incentives, com & bens (primes
ciblées, ciblage de la part variable sur un résultat clé - ex sécurité,
prévention des risques,etc)
Aucun support de communication n’est bon ou mauvais dans l’absolu. Un vecteur
doit être choisi selon les circonstances et éventuellement combiné avec d’autres.

50.
OUTILS DE
RELATION

51.
On oppose souvent par erreur hard skills et soft
skills, or toutes ces compétences sont nécessaires
(savoir, savoir-faire, savoir-être) et ont vocation à se
compléter, au service de notre performance, et celle
de l'entreprise.
IMPORTANCE DES
SOFT SKILLS
Les relations interpersonnelles sont au cœur
de notre vie. Les situations de travail
présentent des épisodes énergivores de stress,
de conflit, etc. rendant indispensable la
maîtrise des compétences relationnelles (soft
skills).

52.
 d'entrer en contact avec les autres,
 de prendre part à une entreprise
collective pour l'entraîner vers un but,
 de communiquer, motiver, faire adhérer,
etc.
LEADERSHIP :
IMPORTANCE DES SOFT SKILLS
Les compétences interpersonnelles de
chacun constituent une valeur ajoutée
qui fait la différence et distingue le
Leader dans sa façon :

53.
CARTE DES ÉMOTIONS
AUTO-AUDIT
A.Labruffe propose de repérer les émotions qui nous pénalisent
dans la relation aux autres afin d'en prévoir les prémices et
d'adopter des attitudes plus conciliatrices (zone d'affectivité
gérable, intelligence affective).
Émotions Traduction comportementale Votre avis : 1 à 5
1 Anxiété Stress, fermeture, difficulté de concentration
2 Attachement Ouverture, empathie, attention, crédulité
3 Colère Emportement, énervement, violence
4 Compassion Empathie, prise en charge, écoute
5 Désir Fébrilité, inattention, aveuglement
6 Douleur Pleurs, rupture de la relation, plaintes
7 Haine Irritabilité, violence
8 Joie Égocentrisme, agitation, hyperactivité
9 Peur Repli sur soi, blocage
10 Tristesse Perte de tonus, fatigabilité, apathie
Votre score =

54.
POSITIVE MINDSET
Sans être un cheerleader, le leader a la charge de
faire progresser son équipe vers le but, parfois
contre vents et marées.
Le leader a un rôle moteur : il motive, impulse une dynamique, garde le cap
sur l'horizon de son but, maintient le moral des troupes, communique un
enthousiasme (source de créativité), encourage l'initiative, développe le
collectif...
Source éléments matrice : Study by the Leadership Institute Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007).
Opter pour le positive mindset (état
d'esprit positif) c'est se doter d'un
portefeuille de compétences leviers
constitutives d'un capital
psychologique à l'épreuve des aléas, de
la complexité et de l'adversité.
Espoir
Confiance
Sentiment
d'efficacité
personnelle
Optimisme Résilience
Ralph Marston
Being positive in a negative
situation is not naive :
it's leadership.

55.
EMOTIONAL INTELLIGENCE
L’intelligence rationnelle (QI) est complétée par
l'intelligence émotionnelle (EI - et l'intelligence
sociale).
L'intelligence émotionnelle, c'est « l’habileté à percevoir et à exprimer les
émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à
raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et
chez les autres. » (Salovey - Mayer)
Muscler son EI permet :
1- Conscience de soi
2- Gestion de ses émotions
(self-management)
3- (Auto) Motivation
4- Empathie
5- Capacité relationnelle
« L’intelligence émotionnelle permet
d’augmenter son savoir-être, gérer son stress
et améliorer la qualité de ses décisions. Elle
sert à entretenir ses motivations, s’ouvrir au
changement et améliorer sa capacité à
rebondir sur des échecs.
[Elle permet de] faire preuve d’empathie et de
développer de bonnes capacités relationnelles,
de négociation et de management. »
Source:L’intelligence émotionnelle, la nouvelle dimension de la réussite
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/07/20/cercle_36546.htm

56.
OUTILS DE
MANAGEMENT
D'ÉQUIPE

57.
PYRAMIDE DU POUVOIR
French et Raven ont identifié 6 sources de pouvoir
permettant à un leader d'exercer son influence. Il
existe ainsi 2 catégories de pouvoir : le pouvoir
personnel et le pouvoir de position.
A a la capacité de punir B s'il ne se plie pas à sa volonté
A a les moyens d'accorder des avantages à B qu'il n'aurait pas sans lui
A détient une autorité considérée comme naturelle par B.
B s'identifie à A par respect, tradition, ou sympathie.
A détient des informations que B n'a pas et dont il a besoin pour
travailler
A a des compétences dont B a besoin pour sa propre activité.
Information
Expertise
Référence
Légitimité
Récompense
Sanction
Types de sources
Pouvoir de
Position
Pouvoir
Personnel
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_240_0081

58.
PYRAMIDE DES NIVEAUX
DE LEADERSHIP
John C. Maxwell distingue 5 niveaux de
développement du leadership selon les 5
raisons qui font que les gens suivent un
leader :
Le poste (les droits) : on le suit parce qu'il
a l’autorité du poste (organigramme).
La personnalité (le respect) : on le suit pour ce
qu'il est, ce qu'il représente (éthique, valeurs).
L’évolution des êtres (la reproduction) : on
le suit parce qu'il aide les autres à se
réaliser, se développer.
La production (les résultats) : on le suit
pour les résultats qu'il obtient.
La permission (les relations) : on le suit
parce qu’on le désire.

59.
MATRICE D'EFFICACITÉ
MANAGÉRIALE
indique comment adapter son style de management en
fonction du degré d'autonomie de ses collaborateurs
(autonomie = compétence + motivation).
Voir aussi matrices Blake-
Mouton et Hersey-Blanchard

60.
Définition Bourhis et Chênevert* - ''Un conflit est un processus
engendré par : une divergence ( d'intérêts, de valeurs,
d'opinions ) , réelle ou perçue, entre deux ou plusieurs parties
interdépendantes et en interaction, qui s'attribuent l'une l'autre la
responsabilité du conflit, qui éprouvent généralement de vives
émotions, et dont le comportement nuit à la productivité ou au
climat de travail.''
*Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed
ÉQUIPE ET CONFLIT
Tuckman (1965) a
modélisé la formation
et le développement
des équipes selon 4
stades de vie:
L'étape STORMING, qui ressemble à l'ajustement des ''plaques
tectoniques'' est moins consensuelle, plus conflictuelle, mais
doit déboucher sur la formation d'une équipe plus cohésive car
orientée sur ses buts professionnels et productifs (NORMING),
avant de prendre son essor productif (PERFORMING).
La régulation managériale doit intervenir dès lors que l'on
constate un impact sur le travail, et des dommages collatéraux.

61.
MATRICE DE RÉSOLUTION
DE CONFLIT
La matrice de Thomas & Kilmann présente les
STRATÉGIES DE GESTION DES CONFLITS
Évitement: stratégie du pire consistant à éluder,
occulter, fuir le problème
Accommodation: consiste à aplanir les angles pour
se concentrer sur les points d'entente
(convergences), laissant ainsi les véritables
problèmes hors champ.Le fond du problème n'étant
pas traité, revient à générer rancœur et frustrations.
Compétition : Affrontement, système à somme nulle
où le gagnant a réussi à s'imposer à l'autre partie du
fait de son pouvoir, ses compétences, son influence.
Assertiveness
D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed. Et
A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
Satisfaction
de ses
propres
besoins
Coopération (prise en compte des besoins de l'autre partie)
COMPROMIS
Maintien de la relation
Minimum acceptable par tous
COLLABORATION
Satisfaction mutuelle (win-win)
Solutions durables
Pas de solution
sur le fond.
Divergences aplanies seulement
ACCOMODATION
Élude le problème
Perdant-Perdant
Neutralité.Fuite.
ÉVITEMENT
COMPÉTITION
Résultat à somme nulle (gagnant -
perdant)
Affrontement
Contrainte : variante, et 6° stratégie (Filley) non visible
dans le modèle de Thomas & Kilmann. En s'appuyant
sur l'autorité (propre ou celle de la hiérarchie) l'une des
parties impose sa solution et distribue gains et pertes.
Collaboration : résolution de problème, ne fait que des
gagnants et assure des solutions durables au conflit.
Possible uniquement si coopération et négociation sont
des valeurs dominantes de la culture d'entreprise.

62.
OUTILS DE
DÉLÉGATION

63.
LA DÉLÉGATION
Delegating work works, provided the one
delegating works too. (Robert Half)
D = M3C + VAP
Pour vérifier si toutes les conditions de la délégation d'un travail
sont réunies, une formule :
Valeur
Ajoutée
Personnelle
du Délégant
La délégation fonctionne
Si et seulement si le délégant
travaille lui-même
Motivation +
Compétence +
Confiance +
Contrôle
La délégation n'exclut
pas le contrôle mais elle
exclut le micromanagement

64.
MATRICE DE
DÉLÉGATION
Délégation = Motivation + Compétence + Confiance
+ Contrôle + Valeur Ajoutée du Délégant
1) La délégation
n'exclut pas le
contrôle mais elle
exclut le micro-
management
2) La délégation
fonctionne Si et
seulement Si le
délégant travaille
lui-même (Robert
Half).
Le collaborateur
ne veut pas faire
Le collaborateur
veut faire
Collaborateur
ne sait
pas faire
Collaborateur
sait faire
DELEGUER
Le collaborateur a les
compétences requises et
l'envie de faire : toutes les
conditions de la délégation
sont réunies.
Attention : la délégation
n'exclut pas le contrôle.
MOTIVER
Le collaborateur a la
compétence requise mais ne
s'empare pas de la tâche ou
de la mission : il s'agit alors
de le mobiliser
FORMER
Le collaborateur ne sait pas
faire mais montre qu'il a envie.
Le levier est celui de la
compétence : coaching,
accompagnement par le
manager, formation, travail en
binôme...
DICTER
Le collaborateur ne réunit
aucune des 2 conditions. Agir
au moins sur le levier
compétence en balisant un
parcours mini de formation.Si
absence totale de volonté
d'apprendre et d'agir: mobilité.

65.
MATRICE DE CONFIANCE
Il est important de savoir évaluer et comprendre les conditions d'existence
de la confiance , puis les éléments sur lesquels faire levier pour vaincre la
méfiance, la défiance (faire autorité), ou reconstruire la confiance dans une
équipe.
La confiance ne se décrète pas elle se construit.
Elle donne ainsi une légitimité, un pouvoir d'influence
(cf pyramide).
D'après : A.Sieler(2003), Coaching to the Human Soul: Ontological Coaching and Deep Change. From The SAVVY Manager- 5 Skills That Drive Optimal
Performance, Flagello-Dugas.
Les 4 éléments de la matrice de
confiance interviennent dans le
processus de construction de la
confiance.
Ainsi vous pouvez attendre de vos
amis qu’ils vous aident à
déménager votre logement le jour
dit à l’heure dite, ou de votre baby-
sitter qu’elle s’occupe
correctement de vos enfants - vous
leur faites confiance : pour autant
vous ne confieriez à aucun d’eux
votre opération chirurgicale quelle
qu’elle soit ! (compétence) .

66.
OUTILS DE
DÉTECTION

67.
LEADERSHIP : COMMENT SAVOIR ?
Test disponible sur
www.mindtools.com
réalisé d'après Dubrin
– Leadership
Findings, Practice and
Skills.
De 56 à 70,
vous avez
une forte
propension
au leadership

68.
360° FEEDBACK
Le 360° Feedback est une évaluation des compétences
managériales croisant l'autoévaluation du manager avec celle de
ses supérieurs, pairs, collaborateurs et même clients. La méthode
connaît plusieurs versions, dont des évaluations en ligne.
Source : d'après Claude BILLET, Le guide des techniques d’évaluation
Rôle dans
l’évaluation 360° :
Rôle la hiérarchie
Rôle des pairs
Rôle des
subordonnés
Rôle des clients
Domaines de performance évalués
Leadership, sens stratégique, sens politique,
gestion des relations hiérarchiques
Capacité d'influence, réseau et travail en réseau,
communication
Leadership, coaching, communication
Innovation, flexibilité, résultats, communication
Version en ligne - exemple de rapport : http://www.360-feedback-enligne.fr/media/guides/Exemple_de_rapport_360_feedback.pdf
Grille à télécharger d'évaluation des compétences managériales Assessment First :
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/grille-d-evaluation/evaluation-a-360.shtml

69.
MATRICE DE POTENTIEL
- PERFORMANCE
POTENTIEL
BAS MOYEN HAUT
PERFORMANCE
BASMOYENHAUT
Énigme
Sous-performant malgré
potentiel élevé
Besoin d'intervenir :
possible problème d'emploi
ou de manager
Top Talent
Très fort potentiel et
excellente performance
Plan de succession
À promouvoir, reconnaître,
récompenser et développer
Étoile montante
Du potentiel pour aller
encore plus loin
Lui donner des challenges
Reconnaître, récompenser,
développer
Contributeur clé
Soutenir son engagement
À motiver et récompenser
Rendement
inférieur
Plus de potentiel à actualiser
et sous performance
À cadrer ou évacuer
Dilemme
Susceptible d'évoluer encore
d'un niveau (?)
À coacher et challenger
Professionnel
remarquable
Très bon contributeur à
challenger, encourager,
récompenser et développer
Professionnel
efficace
Expert métier ayant réalisé
son plein potentiel.
Maintenir la motivation
Professionnel
solide
Excellent expert métier
Récompenser et l'aider à
transmettre ses
compétences
THE 9-BOX GRID
Utile pour
identifier les
talents à
développer dans
l'entreprise, la
matrice de
potentiel (9 à 12
cases selon les
entreprises)
croise le niveau
de potentiel et le
niveau de
performance dans
le poste.

70.
OUTILS DE
FORMATION

71.
OUTILS DE DÉVELOPPEMENT
Les outils de détection servent à alimenter le
Leadership Pipeline via les People Reviews et
les plans de succession.
Le développement des leaders ( L&D - Learning & Development )
peut bénéficier de toutes les ressources de la formation, en
fonction des moyens de l'entreprise, de l'existence ou du niveau
de formalisation de son service formation, etc : plan de
formation, CPF ... formations par organisme, formation en
interne, en université d'entreprise.
La formation peut aussi passer par des ''outils''
plus connectés ou collaboratifs :
●
E-learning, MOOC, COOC, SPOC, SOOC
●
Communautés de pratiques
●
RSE réseau social d'entreprise

72.
CRÉATION DE MISSIONS
Fournir des expériences
d’apprentissage transfonctionnel :
force à sortir des silos fonctionnels et favorise
l’acquisition de compétences de management
général (hauts potentiels).
Créer des opportunités de mobilité
latérale ou fonctionnelle :
Permet de développer de nouvelles expériences au
sein de l'organisation, alors qu'il n'y a pas encore
d'opportunités de mobilité ascendante (promotion)
Détachement en équipe projet :
Participer à un projet, sur tout ou partie de son
temps de travail, permet d'acquérir de nouvelles
habiletés, et de développer son réseau.
Créer des affectations de
dépassement :
Permet le développement des compétences
(via experiential learning) , et l'actualisation
du potentiel (stretch goal)
Job shadowing :
Affectation temporaire à visée expérientielle
permettant au bénéficiaire de travailler en binôme
(observation et participation) avec un professionnel
d'un autre poste/niveau/métier/fonction.

73.
MENTORING
Le mentorat est un transfert de
compétences visant l'autonomie, la
confiance en soi, la capacité à agir sur
son développement professionnel.
Le mentorat trouve ses origines dans l'Odyssée
d'Homère où Mentor avait alors pour mission de
guider Télémaque, fils d'Ulysse, afin de l'aider à
gouverner le royaume en l'absence de son père
(Diez et Sarton, 2012).
Il intervient souvent dans le
développement des leaders
(REX, pied à l'étrier,
réseautage), et est préconisé
pour favoriser la féminisation
du leadership (crever le
plafond de verre).

74.
THE MOST
POWERFUL
LEADERSHIP
TOOL YOU
HAVE IS YOUR
OWN PERSONAL
EXAMPLE.
John Wooden
Sur l'exemplarité du Leader

75.
 Méthodes de Gestion – Comment
les intégrer.
P. Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation
 Les 7 Points Clés du Diagnostic
Stratégique
Franck Brulhart, Ed d'Organisation
 Psychologie du Travail et des
Organisations
Philippe Sarnin,De Boeck éditions.
 KOTTER John : Leading Change
http://www.kotterinternational.com/th
e-8-step-process-for-leading-change/
 Résolution de problèmes
D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation
 Grille à télécharger : évaluation
des compétences managériales
http://www.journaldunet.com/manage
ment/ressources-humaines/grille-d-
evaluation/evaluation-a-360.shtml
RESSOURCES