Management des compétences - 10 Écueils à éviter en formation - Solutions.

1. 10 ERREURS À ÉVITER
EN FORMATION

2. NE PAS AVOIR UNE
CULTURE FORMATION
N°1

3. ERREUR
N°1
NE PAS AVOIR UNE
CULTURE FORMATION
• Quelle place la formation
tient-elle au sein de votre
organisation?
• Votre organisation est-elle
apprenante?
• Valorisez/Favorisez-vous les
apprentissages au sein des
équipes?

4. N°1
AVOIR UNE
CULTURE FORMATION
Une vision de la formation
Une stratégie proactive
Valeurs de transmission
Growth Mindset, amélioration continue
Un ancrage dans les pratiques
Une organisation propice à l’apprentissage

5. N°1
CULTURE FORMATION
QUELQUES QUESTIONS
À SE POSER
• Valorisons-nous la formation?
• La formation est-elle considérée comme un
investissement?
• Apprenons-nous du feedback des différents
acteurs et parties prenantes?
• Apprenons-nous des erreurs et
dysfonctionnements?
• Capitalisons-nous les savoirs?
• Formalisons-nous les compétences?
• Organisons-nous des conditions favorables à
la formation, au transfert de compétences?

6. NE PAS S’INTÉRESSER AU ROI
DE LA FORMATION
N°2

7. ERREUR
N°2
NE PAS S’INTÉRESSER AU
ROI DE LA FORMATION
Si la formation est considérée comme un investissement
Si elle a un sens, répond à un besoin
Si elle correspond à une stratégie, des objectifs
Alors on doit pourvoir :
• Formuler des attendus
• Mesurer des résultats
• Évaluer un retour sur formation
Selon les niveaux d’évaluation on parlera de ROI (retour
sur investissement), ROE (retour sur attentes), ROTI
(retour sur temps investi), mesure d’impact…

8. N°2
ÉVALUATION DE LA FORMATION :
MODÈLE KIRKPATRICK
L’investissement formation a-t-il généré un
retour sur investissement positif?
Modèle Kirkpatrick Phillips (Researchgate)
Évaluation du degré de
satisfaction des formés
Mesure des compétences,
des connaissances
acquises / l’apprentissage
Quel impact de la formation sur
les comportements? (mise en
œuvre des compétences)
Évaluation factuelle et chiffrable des
résultats / l’efficacité et la performance

9. N°2
ÉVALUATION DE LA
FORMATION : PROCESSUS
Satisfaction
des
participants
Acquis de la
formation
Évaluation du
transfert des
acquis en
situation
Mesure d’impact
Mesure de ROE
Retour sur
investissement
À la fin de la
formation
À 3 mois
À 6 mois
À 12 mois

10. NE PAS PRÉPARER
LE DÉPART EN FORMATION
N°3

11. ERREUR
N°3
NE PAS PRÉPARER LE
DÉPART EN FORMATION
Une formation c’est du
travail, un objectif,
des attendus… et le
travail ça se prépare.
Une formation est plus
efficace:
• Si elle est préparée
en amont.
• Si le manager est
impliqué en amont.

12. N°3
BIEN PRÉPARER
LE DÉPART EN FORMATION
BIEN PRÉPARER LES FUTURS FORMÉS
Le participant doit pouvoir:
• Faire une lecture préalable du
programme.
• Connaître les objectifs de fin de
formation, et les résultats attendus.
• Vérifier ou préparer les pré-requis.
• Réaliser un exercice de pré-
positionnement (si nécessaire).
• Faire une préparation : questions, cas
précis à soumettre, etc.
• Rencontrer son manager en entretien
de pré-formation (attentes, plan d’action
global…).

13. N°3
L’ENTRETIEN MANAGÉRIAL DE PRÉ-FORMATION
BIEN PRÉPARER
LE DÉPART EN FORMATION
Il permet d’impliquer le manager en amont de la formation
afin d’optimiser le processus :
• Préciser les attentes.
• Inscrire l’action dans un plan
plus global.
• Anticiper les perspectives
d’application au retour.
• Préparer l’évaluation de la
formation (satisfaction, ROE…)
• Envisager la formalisation d’un
retour d’expérience formation.
• Impliquer, garantir l’importance.

14. NE PAS FAIRE DE CLAUSE DE
DÉDIT FORMATION
N°4

15. ERREUR
N°4
NE PAS FAIRE DE CLAUSE
DE DÉDIT-FORMATION
La clause de dédit formation est généralement utilisée lorsque
l’entreprise finance, dans le cadre du plan de formation, une
formation longue et coûteuse : avec « une participation
financière de l’employeur allant au-delà des obligations légales
ou conventionnelles de l’entreprise. » (jurisprudence)
❑ Un employeur offre à un salarié plusieurs
permis : de cariste à poids-lourd. Une fois
les permis en poche, le salarié quitte
l’entreprise sans y avoir exercé les
dernières compétences acquises.
❑ Une entreprise offre à un jeune cadre pour
40 K€ de formations en 3 ans. Ce dernier
quitte l’entreprise sans autre formalité,
pour saisir une opportunité de carrière
plus intéressante.

16. N°4
INTÉGRER UNE CLAUSE DE
DÉDIT-FORMATION
« Le dédit formation est une clause, insérée dans le contrat
de travail (dans un avenant, ou dans un accord écrit), par
laquelle le salarié s’engage, en cas de départ de l’entreprise
avant un certain délai fixé par la clause, à rembourser à
celle-ci tout ou partie des dépenses effectivement réalisées
par son employeur pour sa formation. »
« La clause doit préciser les dates, nature, durée et coût réel
de la formation financée par l’entreprise, ainsi que les
modalités précises de remboursement à la charge du
salarié. Une dégressivité du remboursement peut être
prévue en fonction de la durée d’engagement du salarié. »
Source : Opcalia

17. N°4
INTÉGRER UNE CLAUSE DE
DÉDIT-FORMATION
BIEN OBSERVER LES CONDITIONS DE VALIDITÉ
D’UNE CLAUSE DE DÉDIT FORMATION
• Les dépenses exposées par l’entreprise doivent
dépasser ses obligations de financement de la
formation professionnelle imposées par la loi ou
la convention collective.
• Le montant doit correspondre aux frais
réellement engagés par l’employeur.
• Un écrit doit être signé préalablement au départ
en formation.
• L’indemnité doit être proportionnée et la durée
d’engagement du salarié ne doit pas être
excessive.
• La clause ne s’applique qu’en cas de démission,
et ne peut priver le salarié de son droit de
démissionner.

18. NE PAS ASSURER LE
RETOUR DE FORMATION
N°5

19. ERREUR
N°5
NE PAS ASSURER LE
RETOUR DE FORMATION
La formation n’étant pas une fin en soi, le
« dossier formation » ne peut être refermé
après l’action de formation.
• Quel bilan?
• Quelles suites?
• Quelles applications?
• Quel transfert au poste
de travail?
• Quel renforcement?
• Quels résultats à moyen
terme?
?!

20. QUELQUES BONNES PRATIQUES :
N°5FAIRE LE POINT AU
RETOUR DE FORMATION
@magalielegall
• Faire le point avec le formé.
• Mesurer la satisfaction.
• Poser les jalons des autres
étapes de l’évaluation
(Kirkpatrick).
• Échanger sur un rapport
d’étonnement de la formation.
• Formaliser les points clés de la
formation ou « key take-aways ».

21. Pour que la formation ne se transforme pas en « dossier classé »,
il est nécessaire d’organiser ou de créer des opportunités de
transfert des nouvelles compétences en situation de travail.
C’est d’ailleurs la meilleure façon de mesurer un ROE : retour sur
attentes, résultats tangibles de la formation.
N°5
L’APRÈS FORMATION :
TRANSFERT AU POSTE
DE TRAVAIL
• Application des savoir-faire ou
comportements acquis en formation dans
différentes situations de travail.
• Répétition dans le temps de l’utilisation des
apprentissages (condition du maintien des
apprentissages).
• Transposition des savoir-faire et procédures
appris en savoir-faire adaptés.

22. Pour éviter les effets néfastes mais naturels de la courbe de
l’oubli (Ebbinghaus) il est nécessaire de consolider les
apprentissages par des pratiques d’ancrage et de renforcement :
N°5
L’APRÈS FORMATION :
CONSOLIDATION ET
RENFORCEMENT
• Piqûres de rappel à intervalles définis.
• Réactivation des apprentissages de
façons variées (quiz, capsules vidéos).
• Application en simulation: business case,
étude de cas.
• Approfondissement : littérature
professionnelle, conférences, cours en
ligne…
• Veille thématique : webinars, recherches,
curation.

23. NE PAS FAIRE DE
TRANSFERT AU COLLECTIF
N°6

24. ERREUR
N°6
NE PAS FAIRE DE
TRANSFERT AU COLLECTIF
NE PAS FAIRE DE TRANSFERT AU COLLECTIF
DES APPRENTISSAGES DE LA FORMATION C’EST :
• Investir sur une seule personne, et garder « la lampe sous
le boisseau » (problème en cas de départ).
• Se priver de masse critique, alors que la diffusion des
savoirs et des pratiques favorise la transformation.
• Se priver de la combinaison des savoirs entre eux, et de
leur fertilisation croisée.
• Se priver de renforcer le collaboratif, et les ressources
intrinsèques de l’équipe.
• Saborder son retour sur investissement, qui serait
grandement optimisé par le partage des connaissances
et des pratiques (essaimage).

25. ERREUR
N°6
CONNAISSANCES : LE
TRANSFERT AU COLLECTIF
Source : BBF
D’après le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi
SOCIALISATION
KNOWLEDGE
MANAGEMENT

26. N°6
LE TRANSFERT AU
COLLECTIF EN PRATIQUE
• Une infirmière valide un DU et réalise un dossier pratique
appropriable par ses collègues (avec photos), partagé sur
l’arborescence commune du serveur informatique.
• Un technicien nommé pilote d’un système technique est
formé en spécialiste, et chargé de réaliser à son retour une
série d’informations pour ses collègues non spécialistes.
• Un manager formé à un nouvel outil, forme en top-down
tous les membres de son équipe.
• Une salariée est formée « en éclaireur » à de nouvelles
pratiques, qu’elle est chargée de présenter à son retour à
ses collègues moins enclines à partir en formation…

27. NE FORMER QUE CERTAINES
CATÉGORIES D’ACTEURS
N°7

28. ERREUR
N°7
NE FORMER QUE
CERTAINES CATÉGORIES
D’ACTEURS
Les expressions « on ne prête qu’aux
riches » et « c’est toujours le cordonnier le
plus mal chaussé » s’appliquent encore
trop souvent à la formation professionnelle.
• Les fonctions dites supports / les fonctions de production.
• Les seniors, les personnels féminins / les autres catégories
démographiques.
• Les cadres, les « potentiels » / les employés.
S’intéresser au travail réel, aux changements incessants, et au
management de la performance permet de changer la donne :
• Qui crée de la valeur, de la conformité, de la transmission?
• Tous les acteurs (performers, ou en écart) ont besoin d’une
gestion adaptée de leur performance (coaching, formation).

29. N°7
FORMATION : QUELQUES
BIAIS À ÉVITER
Pour tirer pleinement profit des ressources de la formation,
il est nécessaire d’éviter certaines écueils :
erreurs de jugement et fausses croyances
• Fausses croyances, neuromythes : « certaines
personnes ne sont plus capables d’apprendre »
(seniors), ignorance de la plasticité neuronale
(le cerveau est biologiquement fait pour apprendre).
• Croyances limitantes : fixed mindset / Growth Mindset
(Dweck), impuissance apprise, résignation apprise.
• Biais de sur-confiance : « que peut-on encore
apprendre à un expert? »
• Résistance au changement : « On a toujours fait
comme ça ».

30. N°7FORMER SANS NÉGLIGER
CERTAINES CATÉGORIES
• Les seniors assurent des missions de
transmission : les former au tutorat et
au transfert de compétences.
• Les fonctions dites « supports » sont
aussi des centres de production et de
conformité administrative et légale : les former aux
évolutions et transformations de leurs métiers.
• Les salariés non « hi-po » sont au cœur du métier, de
la relation client/patient/usager, de la création de
valeur pour l’organisation : les former en continu pour
soutenir leur performance.

31. NE PAS VARIER LES
MODALITÉS DE FORMATION
N°8

32. ERREUR
N°8
NE PAS VARIER LES
MODALITÉS DE FORMATION
Le présentiel ou « stage de formation » doit-il
rester la seule modalité de formation?
À l’ère du digital? Avec les générations
connectées?
Avec les besoins
d’optimisation des
entreprises?
Avec le besoin d’être
actif des apprenants?
Tous objectifs
pédagogiques
confondus?
Avec les besoins
d’autonomie et
d’auto-organisation?

33. N°8
FORMATION : INTÉRÊT DU
BLENDED LEARNING
Blended learning : mixer des sessions en présentiel
et des activités ou sessions en distanciel
Présentiel
Apports pratiques =
Supports présentiels
Quand c’est nécessaire :
tout n’est pas
digitalisable
Parcours
d’apprentissage
dynamisé
Digital
Apports théoriques =
Supports digitaux
Permet d’optimiser le
temps passé en
présentiel
Distanciel et
présentiel selon la loi
des 20/80

34. N°8
BLENDED LEARNING
CHAQUE MÉTHODE PÉDAGOGIQUE EST
FONCTION DES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
Dans le Blended Learning (mix), le Digital Learning :
• avec sa palette d’outils élargie
• permet de dynamiser le parcours d’apprentissage,
• et de créer une expérience de formation pour les
apprenants.
Tests de positionnement, présentiel, quiz, vidéo,
learning nuggets, e-learning, classe virtuelle, Mooc,
Cooc, Spoc, e-training, gamification (ludification),
serious games, social learning, rapide learning,
mobile learning, immersive learning …

35. N°8
FORMATION : OUTILS ET
USAGES (A)SYNCHRONES
Source : Digital Learning

36. N°9
NE PAS MOBILISER TOUS LES
TRANSFERTS DE COMPÉTENCES

37. ERREUR
N°9
NE PAS MOBILISER
TOUS LES TRANSFERTS
DE COMPÉTENCES
Former des professionnels ne passe pas uniquement
par la formation. La formation est l’une des réponses
au management des compétences, mais elle n’est
pas la seule.
• Part de l’action de formation dans le
développement des compétences?
• Quels problèmes peuvent être résolus par
une action de formation?
• Quelles autres sources d’apprentissage?
• Quels modes de transfert de compétences
en entreprise?

38. N°9
FORMATION :
LE MODÈLE 70 / 20 /10
Formation
structurée
Apprendre avec
les autres
Apprendre de
l’expérience
Source : Jane Hart, d’après le Modèle 70/20/10 de Lombardo et Eichinger

39. N°9
APPRENDRE EN MILIEU
PROFESSIONNEL
Les occasions d’apprendre et de se former
sont multiples et multiformes en milieu de travail :
Peer Coaching Mentoring
Reverse Mentoring
TSE Transfert
des savoirs
d’expérience
FEST Formation
en situation de
travail
Communautés de
pratiques
Co-développement
Etc…!

40. CROIRE QUE LA FORMATION EST
LA RÉPONSE À TOUT
N°10

41. ERREUR
N°10
CROIRE QUE LA FORMATION
EST LA RÉPONSE À TOUT
Diagnostic :
• Environnement
• Économie
• Management
• Organisation
Vous constatez un problème :
S’agit-il d’un écart de compétences?
S’agit-il d’un problème de construction des compétences?
La formation est-elle (ou non) la solution?
ÉTAT ACTUEL
INSATISFAISANT
ÉTAT FUTUR
SOUHAITÉÉCARTS
Dysfonctionnements
Manque de…
Nouvelles compétences
requises

42. N°10DE LA FORMATION AU
MANAGEMENT
Développer ses collaborateurs et manager leur performance
sont 2 activités à valeur ajoutée pour le manager et l’entreprise.
Le coaching est un rôle circonstanciel du manager à mobiliser
précisément dans le management de la performance.
Position du collaborateur sur le
continuum de performance?
Besoins analysés?
(de devenir, de développer)
Objectifs, actions, activités?
Coaching, encadrement?

43. N°10
• Dans quelle situation est mon collaborateur :
• sait mais ne veut pas faire,
• ne sait pas faire mais veut apprendre,
• ne sait pas faire et ne veut pas apprendre?
• Selon la réponse :
• dois-je coacher la performance, les compétences,
le comportement?
• Plan d’action :
• formaliser les attentes, objectifs et KPI, définir des
actions, des deadlines…
COACHING AGENDA DU
MANAGER DE PERFORMANCE

44. RESSOURCES ET REFERENCES
• Évaluation de l’efficacité d’une formation (BIEF)
• Kirkpatrick-Phillips Model (Researchgate)
• Clause de dédit-formation (Opcalia)
• Gestion des transferts de connaissances (BBF)
• Modèle formel pour la gestion des connaissances, Ermine (HAL)
• Blended Learning : Pourquoi, quand, comment (ELearningLetter)
• Transfert des Savoirs d’Expérience (Anact)
• FEST Formation en Situation de Travail (FPSPP)