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Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation

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Management des compétences - 10 Écueils à éviter en formation - Solutions.

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Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation

  1. 1. 10 ERREURS À ÉVITER EN FORMATION
  2. 2. NE PAS AVOIR UNE CULTURE FORMATION N°1
  3. 3. ERREUR N°1 NE PAS AVOIR UNE CULTURE FORMATION • Quelle place la formation tient-elle au sein de votre organisation? • Votre organisation est-elle apprenante? • Valorisez/Favorisez-vous les apprentissages au sein des équipes?
  4. 4. N°1 AVOIR UNE CULTURE FORMATION Une vision de la formation Une stratégie proactive Valeurs de transmission Growth Mindset, amélioration continue Un ancrage dans les pratiques Une organisation propice à l’apprentissage
  5. 5. N°1 CULTURE FORMATION QUELQUES QUESTIONS À SE POSER • Valorisons-nous la formation? • La formation est-elle considérée comme un investissement? • Apprenons-nous du feedback des différents acteurs et parties prenantes? • Apprenons-nous des erreurs et dysfonctionnements? • Capitalisons-nous les savoirs? • Formalisons-nous les compétences? • Organisons-nous des conditions favorables à la formation, au transfert de compétences?
  6. 6. NE PAS S’INTÉRESSER AU ROI DE LA FORMATION N°2
  7. 7. ERREUR N°2 NE PAS S’INTÉRESSER AU ROI DE LA FORMATION Si la formation est considérée comme un investissement Si elle a un sens, répond à un besoin Si elle correspond à une stratégie, des objectifs Alors on doit pourvoir : • Formuler des attendus • Mesurer des résultats • Évaluer un retour sur formation Selon les niveaux d’évaluation on parlera de ROI (retour sur investissement), ROE (retour sur attentes), ROTI (retour sur temps investi), mesure d’impact…
  8. 8. N°2 ÉVALUATION DE LA FORMATION : MODÈLE KIRKPATRICK L’investissement formation a-t-il généré un retour sur investissement positif? Modèle Kirkpatrick Phillips (Researchgate) Évaluation du degré de satisfaction des formés Mesure des compétences, des connaissances acquises / l’apprentissage Quel impact de la formation sur les comportements? (mise en œuvre des compétences) Évaluation factuelle et chiffrable des résultats / l’efficacité et la performance
  9. 9. N°2 ÉVALUATION DE LA FORMATION : PROCESSUS Satisfaction des participants Acquis de la formation Évaluation du transfert des acquis en situation Mesure d’impact Mesure de ROE Retour sur investissement À la fin de la formation À 3 mois À 6 mois À 12 mois
  10. 10. NE PAS PRÉPARER LE DÉPART EN FORMATION N°3
  11. 11. ERREUR N°3 NE PAS PRÉPARER LE DÉPART EN FORMATION Une formation c’est du travail, un objectif, des attendus… et le travail ça se prépare. Une formation est plus efficace: • Si elle est préparée en amont. • Si le manager est impliqué en amont.
  12. 12. N°3 BIEN PRÉPARER LE DÉPART EN FORMATION BIEN PRÉPARER LES FUTURS FORMÉS Le participant doit pouvoir: • Faire une lecture préalable du programme. • Connaître les objectifs de fin de formation, et les résultats attendus. • Vérifier ou préparer les pré-requis. • Réaliser un exercice de pré- positionnement (si nécessaire). • Faire une préparation : questions, cas précis à soumettre, etc. • Rencontrer son manager en entretien de pré-formation (attentes, plan d’action global…).
  13. 13. N°3 L’ENTRETIEN MANAGÉRIAL DE PRÉ-FORMATION BIEN PRÉPARER LE DÉPART EN FORMATION Il permet d’impliquer le manager en amont de la formation afin d’optimiser le processus : • Préciser les attentes. • Inscrire l’action dans un plan plus global. • Anticiper les perspectives d’application au retour. • Préparer l’évaluation de la formation (satisfaction, ROE…) • Envisager la formalisation d’un retour d’expérience formation. • Impliquer, garantir l’importance.
  14. 14. NE PAS FAIRE DE CLAUSE DE DÉDIT FORMATION N°4
  15. 15. ERREUR N°4 NE PAS FAIRE DE CLAUSE DE DÉDIT-FORMATION La clause de dédit formation est généralement utilisée lorsque l’entreprise finance, dans le cadre du plan de formation, une formation longue et coûteuse : avec « une participation financière de l’employeur allant au-delà des obligations légales ou conventionnelles de l’entreprise. » (jurisprudence) ❑ Un employeur offre à un salarié plusieurs permis : de cariste à poids-lourd. Une fois les permis en poche, le salarié quitte l’entreprise sans y avoir exercé les dernières compétences acquises. ❑ Une entreprise offre à un jeune cadre pour 40 K€ de formations en 3 ans. Ce dernier quitte l’entreprise sans autre formalité, pour saisir une opportunité de carrière plus intéressante.
  16. 16. N°4 INTÉGRER UNE CLAUSE DE DÉDIT-FORMATION « Le dédit formation est une clause, insérée dans le contrat de travail (dans un avenant, ou dans un accord écrit), par laquelle le salarié s’engage, en cas de départ de l’entreprise avant un certain délai fixé par la clause, à rembourser à celle-ci tout ou partie des dépenses effectivement réalisées par son employeur pour sa formation. » « La clause doit préciser les dates, nature, durée et coût réel de la formation financée par l’entreprise, ainsi que les modalités précises de remboursement à la charge du salarié. Une dégressivité du remboursement peut être prévue en fonction de la durée d’engagement du salarié. » Source : Opcalia
  17. 17. N°4 INTÉGRER UNE CLAUSE DE DÉDIT-FORMATION BIEN OBSERVER LES CONDITIONS DE VALIDITÉ D’UNE CLAUSE DE DÉDIT FORMATION • Les dépenses exposées par l’entreprise doivent dépasser ses obligations de financement de la formation professionnelle imposées par la loi ou la convention collective. • Le montant doit correspondre aux frais réellement engagés par l’employeur. • Un écrit doit être signé préalablement au départ en formation. • L’indemnité doit être proportionnée et la durée d’engagement du salarié ne doit pas être excessive. • La clause ne s’applique qu’en cas de démission, et ne peut priver le salarié de son droit de démissionner.
  18. 18. NE PAS ASSURER LE RETOUR DE FORMATION N°5
  19. 19. ERREUR N°5 NE PAS ASSURER LE RETOUR DE FORMATION La formation n’étant pas une fin en soi, le « dossier formation » ne peut être refermé après l’action de formation. • Quel bilan? • Quelles suites? • Quelles applications? • Quel transfert au poste de travail? • Quel renforcement? • Quels résultats à moyen terme? ?!
  20. 20. QUELQUES BONNES PRATIQUES : N°5FAIRE LE POINT AU RETOUR DE FORMATION @magalielegall • Faire le point avec le formé. • Mesurer la satisfaction. • Poser les jalons des autres étapes de l’évaluation (Kirkpatrick). • Échanger sur un rapport d’étonnement de la formation. • Formaliser les points clés de la formation ou « key take-aways ».
  21. 21. Pour que la formation ne se transforme pas en « dossier classé », il est nécessaire d’organiser ou de créer des opportunités de transfert des nouvelles compétences en situation de travail. C’est d’ailleurs la meilleure façon de mesurer un ROE : retour sur attentes, résultats tangibles de la formation. N°5 L’APRÈS FORMATION : TRANSFERT AU POSTE DE TRAVAIL • Application des savoir-faire ou comportements acquis en formation dans différentes situations de travail. • Répétition dans le temps de l’utilisation des apprentissages (condition du maintien des apprentissages). • Transposition des savoir-faire et procédures appris en savoir-faire adaptés.
  22. 22. Pour éviter les effets néfastes mais naturels de la courbe de l’oubli (Ebbinghaus) il est nécessaire de consolider les apprentissages par des pratiques d’ancrage et de renforcement : N°5 L’APRÈS FORMATION : CONSOLIDATION ET RENFORCEMENT • Piqûres de rappel à intervalles définis. • Réactivation des apprentissages de façons variées (quiz, capsules vidéos). • Application en simulation: business case, étude de cas. • Approfondissement : littérature professionnelle, conférences, cours en ligne… • Veille thématique : webinars, recherches, curation.
  23. 23. NE PAS FAIRE DE TRANSFERT AU COLLECTIF N°6
  24. 24. ERREUR N°6 NE PAS FAIRE DE TRANSFERT AU COLLECTIF NE PAS FAIRE DE TRANSFERT AU COLLECTIF DES APPRENTISSAGES DE LA FORMATION C’EST : • Investir sur une seule personne, et garder « la lampe sous le boisseau » (problème en cas de départ). • Se priver de masse critique, alors que la diffusion des savoirs et des pratiques favorise la transformation. • Se priver de la combinaison des savoirs entre eux, et de leur fertilisation croisée. • Se priver de renforcer le collaboratif, et les ressources intrinsèques de l’équipe. • Saborder son retour sur investissement, qui serait grandement optimisé par le partage des connaissances et des pratiques (essaimage).
  25. 25. ERREUR N°6 CONNAISSANCES : LE TRANSFERT AU COLLECTIF Source : BBF D’après le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi SOCIALISATION KNOWLEDGE MANAGEMENT
  26. 26. N°6 LE TRANSFERT AU COLLECTIF EN PRATIQUE • Une infirmière valide un DU et réalise un dossier pratique appropriable par ses collègues (avec photos), partagé sur l’arborescence commune du serveur informatique. • Un technicien nommé pilote d’un système technique est formé en spécialiste, et chargé de réaliser à son retour une série d’informations pour ses collègues non spécialistes. • Un manager formé à un nouvel outil, forme en top-down tous les membres de son équipe. • Une salariée est formée « en éclaireur » à de nouvelles pratiques, qu’elle est chargée de présenter à son retour à ses collègues moins enclines à partir en formation…
  27. 27. NE FORMER QUE CERTAINES CATÉGORIES D’ACTEURS N°7
  28. 28. ERREUR N°7 NE FORMER QUE CERTAINES CATÉGORIES D’ACTEURS Les expressions « on ne prête qu’aux riches » et « c’est toujours le cordonnier le plus mal chaussé » s’appliquent encore trop souvent à la formation professionnelle. • Les fonctions dites supports / les fonctions de production. • Les seniors, les personnels féminins / les autres catégories démographiques. • Les cadres, les « potentiels » / les employés. S’intéresser au travail réel, aux changements incessants, et au management de la performance permet de changer la donne : • Qui crée de la valeur, de la conformité, de la transmission? • Tous les acteurs (performers, ou en écart) ont besoin d’une gestion adaptée de leur performance (coaching, formation).
  29. 29. N°7 FORMATION : QUELQUES BIAIS À ÉVITER Pour tirer pleinement profit des ressources de la formation, il est nécessaire d’éviter certaines écueils : erreurs de jugement et fausses croyances • Fausses croyances, neuromythes : « certaines personnes ne sont plus capables d’apprendre » (seniors), ignorance de la plasticité neuronale (le cerveau est biologiquement fait pour apprendre). • Croyances limitantes : fixed mindset / Growth Mindset (Dweck), impuissance apprise, résignation apprise. • Biais de sur-confiance : « que peut-on encore apprendre à un expert? » • Résistance au changement : « On a toujours fait comme ça ».
  30. 30. N°7FORMER SANS NÉGLIGER CERTAINES CATÉGORIES • Les seniors assurent des missions de transmission : les former au tutorat et au transfert de compétences. • Les fonctions dites « supports » sont aussi des centres de production et de conformité administrative et légale : les former aux évolutions et transformations de leurs métiers. • Les salariés non « hi-po » sont au cœur du métier, de la relation client/patient/usager, de la création de valeur pour l’organisation : les former en continu pour soutenir leur performance.
  31. 31. NE PAS VARIER LES MODALITÉS DE FORMATION N°8
  32. 32. ERREUR N°8 NE PAS VARIER LES MODALITÉS DE FORMATION Le présentiel ou « stage de formation » doit-il rester la seule modalité de formation? À l’ère du digital? Avec les générations connectées? Avec les besoins d’optimisation des entreprises? Avec le besoin d’être actif des apprenants? Tous objectifs pédagogiques confondus? Avec les besoins d’autonomie et d’auto-organisation?
  33. 33. N°8 FORMATION : INTÉRÊT DU BLENDED LEARNING Blended learning : mixer des sessions en présentiel et des activités ou sessions en distanciel Présentiel Apports pratiques = Supports présentiels Quand c’est nécessaire : tout n’est pas digitalisable Parcours d’apprentissage dynamisé Digital Apports théoriques = Supports digitaux Permet d’optimiser le temps passé en présentiel Distanciel et présentiel selon la loi des 20/80
  34. 34. N°8 BLENDED LEARNING CHAQUE MÉTHODE PÉDAGOGIQUE EST FONCTION DES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES Dans le Blended Learning (mix), le Digital Learning : • avec sa palette d’outils élargie • permet de dynamiser le parcours d’apprentissage, • et de créer une expérience de formation pour les apprenants. Tests de positionnement, présentiel, quiz, vidéo, learning nuggets, e-learning, classe virtuelle, Mooc, Cooc, Spoc, e-training, gamification (ludification), serious games, social learning, rapide learning, mobile learning, immersive learning …
  35. 35. N°8 FORMATION : OUTILS ET USAGES (A)SYNCHRONES Source : Digital Learning
  36. 36. N°9 NE PAS MOBILISER TOUS LES TRANSFERTS DE COMPÉTENCES
  37. 37. ERREUR N°9 NE PAS MOBILISER TOUS LES TRANSFERTS DE COMPÉTENCES Former des professionnels ne passe pas uniquement par la formation. La formation est l’une des réponses au management des compétences, mais elle n’est pas la seule. • Part de l’action de formation dans le développement des compétences? • Quels problèmes peuvent être résolus par une action de formation? • Quelles autres sources d’apprentissage? • Quels modes de transfert de compétences en entreprise?
  38. 38. N°9 FORMATION : LE MODÈLE 70 / 20 /10 Formation structurée Apprendre avec les autres Apprendre de l’expérience Source : Jane Hart, d’après le Modèle 70/20/10 de Lombardo et Eichinger
  39. 39. N°9 APPRENDRE EN MILIEU PROFESSIONNEL Les occasions d’apprendre et de se former sont multiples et multiformes en milieu de travail : Peer Coaching Mentoring Reverse Mentoring TSE Transfert des savoirs d’expérience FEST Formation en situation de travail Communautés de pratiques Co-développement Etc…!
  40. 40. CROIRE QUE LA FORMATION EST LA RÉPONSE À TOUT N°10
  41. 41. ERREUR N°10 CROIRE QUE LA FORMATION EST LA RÉPONSE À TOUT Diagnostic : • Environnement • Économie • Management • Organisation Vous constatez un problème : S’agit-il d’un écart de compétences? S’agit-il d’un problème de construction des compétences? La formation est-elle (ou non) la solution? ÉTAT ACTUEL INSATISFAISANT ÉTAT FUTUR SOUHAITÉÉCARTS Dysfonctionnements Manque de… Nouvelles compétences requises
  42. 42. N°10DE LA FORMATION AU MANAGEMENT Développer ses collaborateurs et manager leur performance sont 2 activités à valeur ajoutée pour le manager et l’entreprise. Le coaching est un rôle circonstanciel du manager à mobiliser précisément dans le management de la performance. Position du collaborateur sur le continuum de performance? Besoins analysés? (de devenir, de développer) Objectifs, actions, activités? Coaching, encadrement?
  43. 43. N°10 • Dans quelle situation est mon collaborateur : • sait mais ne veut pas faire, • ne sait pas faire mais veut apprendre, • ne sait pas faire et ne veut pas apprendre? • Selon la réponse : • dois-je coacher la performance, les compétences, le comportement? • Plan d’action : • formaliser les attentes, objectifs et KPI, définir des actions, des deadlines… COACHING AGENDA DU MANAGER DE PERFORMANCE
  44. 44. RESSOURCES ET REFERENCES • Évaluation de l’efficacité d’une formation (BIEF) • Kirkpatrick-Phillips Model (Researchgate) • Clause de dédit-formation (Opcalia) • Gestion des transferts de connaissances (BBF) • Modèle formel pour la gestion des connaissances, Ermine (HAL) • Blended Learning : Pourquoi, quand, comment (ELearningLetter) • Transfert des Savoirs d’Expérience (Anact) • FEST Formation en Situation de Travail (FPSPP)

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