Mobilisation - Motivation - Management - Démographie - Gestion des Compétences - Rémunération - Bien-être au Travail.

1. 10 PYRAMIDES POUR
VALORISER LE CAPITAL HUMAIN

2. 10 PYRAMIDES POUR
VALORISER LE CAPITAL HUMAIN

3. LE CAPITAL HUMAIN : DEFINITION IIRC
Le capital humain recouvre :
●
Les compétences, aptitudes, expériences
des personnels ainsi que leur motivation
pour innover, mais aussi :
●
Leur alignement et leur adhésion aux
règles de gouvernance, aux méthodes de
gestion des risques et aux valeurs
éthiques de l’organisation ;
●
Leur capacité à comprendre, élaborer et
mettre en œuvre la stratégie de
l’organisation ;
●
Leur loyauté et leur motivation à
améliorer les processus, produits et
services ainsi que leur capacité à diriger,
gérer et collaborer.
International Integrated Reporting Council (IIRC), Cadre de référence international portant sur le reporting intégré, www.theiirc.org

4. COMPOSANTES DU CAPITAL HUMAIN
Source : Création de Valeur RH, Stéphane Trébucq, IAE Bordeaux.
Capital
Humain
Créativité
ComportementCompétence
Agilité
[imp]
pertinence
Professio
nnalisme
Les 3C
du Capital Humain

5. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DES
OBJECTIFS

6. DE LA VISION À L'EXÉCUTION
Buts
Objectifs tactiques
ou fonctionnels
Objectifs opérationnels

7. HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS
Objectifs
Stratégiques
(Présidence)
Objectifs
Tactiques
(Directions)
Objectifs
Tactiques
(Directions)
Objectifs
Opérationnels
(Managers et
Collaborateurs)
Objectifs
Opérationnels
(Managers et
Collaborateurs)
Objectifs
Opérationnels
(Managers et
Collaborateurs)
A P
C D
A P
C D
A P
C D
3 Niveaux d'objectifs
définissant 3 types
de plans d'actions,
et amélioration
continue (PDCA)

8. Source : FSA, Université Laval
SELON LES OBJECTIFS
TYPES DE PLANS
STRATÉGIQUE
● Contient la vision et la mission
● Établi par le haute direction
TACTIQUES OU
FONCTIONNELS
● Contiennent les buts de chaque
service ou département
permettant d'atteindre la mission
OPÉRATIONNELS
● Contiennent les objectifs
spécifiques des activités
opérationnelles

9. 5 ÉTAPES DU PROCESSUS
DE PLANIFICATION
Source : FSA, Université Laval

10. 6 ÉTAPES POUR DES
OBJECTIFS SMARTO
Source : FSA, Université Laval
●
Spécifié
 Est-il bien défini ?
●
Mesurable
 Y a-t-il un indicateur lié ?
●
Acceptable
 D'un point de vue légal,
moral, sécurité...
●
Réaliste
 Versus utopique
●
Situé dans le Temps
 / échéancier
●
Ordonnancé
 En fonction des priorités
ou de la séquence
SMARTO

11. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE LA
MOBILISATION

12. Melcrum a conçu une pyramide sur la mobilisation des employés :
Atteinte des objectifs – Conduite de Projet – Projet RSE
MOBILISER LES COLLABORATEURS
« Je suis conscient
du message »
« Je comprends
le message »
« J'y crois »
« Je m'engage
à agir »

13. PYRAMIDE DE MOBILISATION
Niveau « Je suis conscient du message » :
Les employés sont au fait de la stratégie et comprennent
la façon dont elle aide l’entreprise à atteindre ses
objectifs.
Niveau « Je comprends le message » :
Les employés apprennent les raisons qui sous-tendent
les objectifs et commencent à comprendre le rôle qu’ils
jouent dans la réussite de l’entreprise.
Niveau « J’y crois » :
Les employés sont mobilisés par les valeurs et les
objectifs de l’entreprise dans le projet.
Niveau « Je m’engage à agir » :
Les employés croient que l’entreprise répond à leurs
besoins, ils s'approprient la démarche et veulent aider
l’entreprise à atteindre ses objectifs.

14. LES ACTIONS MANAGÉRIALES
MOBILISER LES COLLABORATEURS
« Je suis conscient
du message »
« Je comprends
le message »
« J'y crois »
« Je m'engage
à agir »
EXPLIQUER
Segmenter et proposer des
arguments adaptés à chaque public
COMMUNIQUER
Communiquer amplement
à toutes les étapes
CONVAINCRE
Donner des éléments tangibles
Communiquer sur les avancées
FAIRE ADHERER
Créer une dynamique d'action en
s'appuyant sur les « Triangles d'or »

15. Niveau de
coopération et
d'implication
d'un acteur vis-
à-vis du projet
Degré d'opposition
des acteurs vis-à-
vis du projet
MOBILISATION DES ACTEURS :
S'appuyer sur les plus synergiques
Sociogramme
de Fauvet

16. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DES BESOINS
et sa variante
engagement

17. LA PYRAMIDE DES BESOINS
DE MASLOW
Maslow (1954) a hiérarchisé les
besoins des individus sous forme de
pyramide dont chaque étage précise
les besoins à satisfaire pour la
motivation des salariés :
●
Tant que les besoins inférieurs ne
sont pas assouvis, l’individu ne
peut pas satisfaire ses besoins
supérieurs.
●
Et les besoins qui ont été satisfaits
cessent d’être une source de
motivation pour l’individu.
Les managers ou responsables RH peuvent ainsi apporter des éléments de
motivation sur mesure : chaque salarié peut être motivé par le besoin
immédiatement supérieur à celui qu’il vient de satisfaire.

18. BESOINS PHYSIOLOGIQUES
Faim, soif, respiration, sommeil, sexualité, élimination
BESOINS DE SÉCURITÉ
Environnement stable et prévisible,
sans anxiété ni crises
BESOINS
D'APPARTENANCE
Affection des autres , amour
Reconnaissance,
appréciation des autres
BESOINS
D'ESTIME
BESOIN
D'ACCOMPLISSEMENT
LA PYRAMIDE DE MASLOW
DU TRAVAIL
Le travail donne un sens à la vie : on se
sent accompli par le travail, et à sa place
dans la communauté,la société, le monde.
Le travail accompli apporte la reconnais-
sance. L'activité produite est utile et
appréciée.
L'environnement social permet au
salarié de se sentir inclus.
Le travail offrant des revenus
réguliers et des horaires
définis contribue à une
vie sans angoisse du
lendemain.
Le travail répond
aux besoins de
base par le
salaire qui
permet de
s'offrir nourriture
et logement.

19. LA PYRAMIDE DE MASLOW
DU POINT DE VUE DU SALARIÉ
Dès ce 1°niveau la RH aide
à l'optimisation des besoins suivants
Besoins
de base
Besoins
supérieurs
Les attentes des
collaborateurs sont
identifiables et peuvent
faire l'objet d'actions
spécifiques (gestion,
management).
Source : GRH externe

20. Source : DevelopRH
LA PYRAMIDE DE MASLOW
APPLIQUÉE À L'ENGAGEMENT
DES SALARIÉS

21. Source : DevelopRH
LA PYRAMIDE DE MASLOW
APPLIQUÉE À L'ENGAGEMENT
DES SALARIÉS
offres
d'emplois
Accomplissement
Estime
Appartenance
Sécurité
Besoins de base

22. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE LA
CULTURE

23. CULTURE D'ENTREPRISE ET
CULTURE PROFESSIONNELLE
Les décisions et les pratiques managériales et RH doivent
pouvoir s'ancrer dans la CULTURE DE L'ENTREPRISE :
●
Définition : la culture d'entreprise (organisationnelle)
est « un ensemble de références, partagées dans
l'entreprise, construites tout au long de l'histoire en
réaction à des situations. » (Thévenet)
●
Composantes : Tradition, valeurs, métiers, rituels,
symboles, tabous.
La CULTURE PROFESSIONNELLE quant à elle, englobe la
culture d'entreprise (pyramide de la culture
professionnelle), et la progression du professionnalisme
des individus passe par différents stades de maturité
professionnelle (pyramide d'acculturation professionnelle).

24. D'après l'oignon d'Hofstede
«invisible»et«visible»
Les 3 couches extérieures
représentent les pratiques, ce
qui est visible et observable.
LES VALEURS
PRATIQUES
SYMBOLES
HÉROS
RITUELS
=
Les valeurs culturelles
représentent la partie
cachée, la couche
invisible qui
conditionne la pensée
et la façon d’être d’une
communauté.
PYRAMIDE CULTURELLE
PRATIQUES / VALEURS
Source : ASP

25. CULTURE DE TRAVAIL NATIONALE
CULTURE D'ENTREPRISE
CULTURE DE CORPORATION
Métier
Corporate et unitéÉthique protestante de
travail, etc
CULTURE DE FONCTIONCULTURE
DE SERVICE
Source : ASP
PROFESSIONNELLE
PYRAMIDE DE LA CULTURE
Commerciale
Production etc
Principales
composantes de la
culture professionnelle

26. Degrés de
compétence
en culture
professionnelle
Source : ASP
Le Savoir-interpréter culturel
Le Savoir-agir culturel
Le Savoir-être culturel
Le Savoir-vivre culturel
Savoir-faire culturel
Savoir culturel
L'Éveil
Reflète la progression
de l'individu dans
l'assimilation de la
culture professionnelle
PROFESSIONNELLE
PYRAMIDE D' ACCULTURATION

27. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE LA
RÉMUNÉRATION

28. Source : F.Bietry, Audit Stratégique des Rémunérations.
Enjeux stratégiques de rémunération : entre cohérence interne et
cohérence externe de la pyramide des rémunérations.
ENJEUX DE RÉMUNÉRATION
ATTIRER, FIDÉLISER, MOTIVER, IMPLIQUER

29. « L’arbitrage entre les différents périphériques constitutifs de la
pyramide des salaires [fait] l’objet d’une réflexion stratégique »
(F.Bietry), la solution retenue (mix) correspondant aux buts
poursuivis par l'entreprise.
RÉMUNÉRATION DIRECTE
PÉRIPHÉRIQUES LÉGAUX
PÉRIPHÉRIQUES SÉLECTIFS
PÉRIPHÉRIQUES
STATUTAIRES
PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION
D'après
Donnadieu,1997
€
€
€
€

30. RÉMUNÉRATION DIRECTE
salaire de base et complément individuel + salaire de
performance ( part individuelle et/ou part d'équipe
réversibles) + primes fixes et primes variables
PÉRIPHÉRIQUES LÉGAUX
monétaires, immédiats et différés : intéressement,
participation, PEE, actionnariat salarial, stock options
PÉRIPHÉRIQUES SÉLECTIFS
souvent en nature (gratifications diverses en
nature, logement ou véhicule de fonction etc )
PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION
D'après Donnadieu,1997
€
€
€
€
PÉRIPHÉRIQUES STATUTAIRES
prévoyance, assurance vie, complément retraite,
participation aux repas, transport du personnel, prêts
financiers de la société, médaille du travail, etc.

31. RÉMUNÉRATION GLOBALE
Source : B.Roman
Bâtir une stratégie de
rémunération
PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION
Pyramide de
Donnadieu

32. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DÉMOGRAPHIQUE
Âge, genre,
ancienneté

33. Les pyramides démographiques (âge, genre, ancienneté) servent à la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
La GPEC est un outil au service de la stratégie de l'entreprise
puisqu'elle vise à adapter l'entreprise à son environnement et aux
changements internes.
PYRAMIDES DÉMOGRAPHIQUES
Analyse des
Ressources
Actuelles
Personnes
Emplois
Quantitatif : Pyramide des âges et répartition des genres,
pyramide des anciennetés, matrice âges/ Formation
Qualitatif : Performance, compétences détenues,
potentiel, motivation.
Contenu : Postes, emplois, familles professionnelles,
Carte des emplois.
Compétences : Référentiel de compétences requises
par les emplois.

34. FORMES DES PYRAMIDES
Illustration : Cairn
Pyramide des âges et pyramide des anciennetés partagent la
même typologie définie par Igalens et Peretti :
Les 5 formes typiques de pyramides
Un simple tableur Excel suffit à créer et visualiser une pyramide
démographique : Hommes/Femmes (gauche/droite), âges par
tranches de 5 ans (strates), progression verticale (du moins au
plus).

35. ALERTES PYRAMIDES
Une fois la pyramide créée, 5 prismes d'analyse permettent
de déduire des informations capitales pour la gestion des
emplois et des compétences. (Marbot)
Court terme Moyen terme
Gestion des recrutements
Mobilités
Formation
Rémunération
Départs
●
L'évolution de la pyramide des âges se fait pour chacune des grandes catégories
de personnel et de chaque grand département.
●
Des alertes inquiétantes de pyramide des âges peuvent ainsi être anticipées et
gérées pour certaines fonctions.

36. PROBLÉMATIQUES SCRUTÉES
L'analyse des bosses de la pyramide des âges est source
d'informations capitales :
Gestion des recrutements
Mobilités
Formation
Rémunération
Départs
Gestion des départs :
Tout gonflement de la pyramide révèle à terme des
départs massifs : coût des indemnités de fin de
carrière, perte de compétences collectives et
individuelles.
Gestion de la rémunération :
Un ratio important de MO cumulant âge et
ancienneté fait gonfler la masse salariale, à
compenser par de la flexibilité de rémunération
(variable), et des embauches à tous les âges (ex
des seniors avec faible ancienneté).
Gestion de la formation :
Veiller à former toutes les classes d'âge
(pas seulement les + qualifiés et les +
jeunes), et organiser la transmission des
compétences.
Gestion des mobilités :
Tout gonflement de la pyramide crée
des plateaux de carrière propices à
la démotivation.
Gestion des recrutements :
Tout gonflement de la pyramide augure
des départs massifs, à équilibrer par des
embauches à tous les âges de la vie
professionnelle. Une démarche de
transfert des compétences doit
concerner les métiers touchés par ces
départs massifs.

37. EXEMPLE DE PYRAMIDE
Source : ACIFOP

38. PYRAMIDE D'ANCIENNETÉ
La pyramide des anciennetés
peut prendre les 5 formes
spécifiques de la pyramide
des âges dont elle est
indissociable.
L'ancienneté influe sur les aspirations des salariés et leurs
comportements : l'intérêt des entreprises est de composer une
pyramide des anciennetés équilibrée.
●
Plus le salarié est nouveau, plus il apporte des
comportements et des façons de faire innovantes.
●
Plus le salarié est ancien, plus il est porteur des habitudes
de la culture d'entreprise, et des compétences spécifiques
à l'entreprise. (Marbot)

39. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE
MANAGEMENT

40. PYRAMIDE DE HEINRICH
DEGRÉ D'AUTONOMIE
DU COLLABORATEUR
STYLE ADAPTÉ
DE MANAGEMENT
Très
élevé
Élevé
Moyen
Faible
Délégatif
Participatif
Persuasif
Directif
Management situationnel en fonction
du degré d'autonomie ou de maturité des collaborateurs
Source : Surfeco

41. PYRAMIDE DE HEINRICH
STYLE DE MANAGEMENT ADAPTÉ :
Très
élevé
Élevé
Moyen
Faible
Délégatif
Participatif
Persuasif
Directif
DEGRÉ D'AUTONOMIE
DU COLLABORATEUR
●
Commander
●
Organiser
●
Expliquer
●
Convaincre
●
Associer
●
Dialoguer
●
Déléguer
●
Suivre

42. DEGRÉ D'AUTONOMIE
DU COLLABORATEUR
MANAGER ÉQUIPE
Collaborateur
Inter-dépendant

Indépendant

Contre-
Dépendant

Dépendant
Le collaborateur poursuit quant à lui un processus d'autonomie
en 4 phases dont l'aboutissement est l'inter-dépendance.
PROCESSUS D'AUTONOMIE

43. PROCESSUS D'AUTONOMIE
4 Phases du processus d'autonomie

44. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE LA
MOTIVATION

45. UNE AIDE À LA MOTIVATION
Source : Toolearn
Cette pyramide est une
aide à la motivation
destinée aux managers :
elle recense les différents
leviers du manager leader
pour motiver et inspirer
ses équipes.
À chaque facteur de
démotivation (cf risque)
correspond un levier
managérial.

46. PYRAMIDE DE LA MOTIVATION
Les Risques de la Démotivation
LÂCHER LA BRIDE
INSPIRER ET DONNER
DE L'ENERGIE
INSTAURER UN
CLIMAT DE CONFIANCE
ÊTRE POSITIF & BIENVEILLANT
CONNAÎTRE CHACUN
DONNER DU SENS
DÉFINIR MISSIONS ET OBJECTIFS
●
Démotivation et perte d'énergie
●
Un climat de défiance s'installe
●
Des feedbacks uniquement négatifs
●
Un contrôle omniprésent
●
Les motivations individuelles
●
Manque de sens et de vision
●
Missions et objectifs ne sont pas clairs
!

47. PYRAMIDE DE LA MOTIVATION
Les Risques de la Démotivation
LÂCHER LA BRIDE
Rendre autonomes ses collaborateurs
et accepter les erreurs
INSPIRER ET DONNER
DE L'ENERGIE
Être un leader d'équipe exemplaire
INSTAURER UN
CLIMAT DE CONFIANCE
Faire preuve d'équité
ÊTRE POSITIF & BIENVEILLANT
Contribuer au bien-être de son équipe
CONNAÎTRE CHACUN
Individualiser les actions en fonction de leurs
sources de motivation
DONNER DU SENS
Donner une vision concrète et mettre en perspective les
rôles de l'équipe par rapport à la stratégie de l'entreprise
DÉFINIR MISSIONS ET OBJECTIFS
S'assurer de la compréhension des missions et de
l'appropriation des objectifs par le collaborateur
!
!
!
!
!
!
!
Démotivation et perte d'énergie
Les collaborateurs ne sont plus performants et les
objectifs ne sont plus atteints.
Un climat de défiance s'installe
Les collaborateurs n'osent pas prendre d'initiative, le
climat se dégrade.
Des feedbacks uniquement négatifs
Les collaborateurs se sentent dévalorisés.
Un contrôle omniprésent
Les collaborateurs manquent d'autonomie, ils ne sont
pas créatifs (solutions) et n'innovent pas.
Les motivations individuelles
Ne sont pas prises en compte, les collaborateurs ne
développent pas leur potentiel et leurs compétences.
Manque de sens et de vision
Les collaborateurs ne savent pas à quoi ils
contribuent.
Missions et objectifs
ne sont pas clairs
Les collaborateurs ne sont pas sereins.

48. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DE GESTION
D'ÉQUIPE

49. PYRAMIDE DE LENCIONI
La pyramide de Lencioni permet au manager de gérer les 5
dysfonctionnements susceptibles de se développer dans une
équipe (The Five Dysfunctions of a Team).

50. 5 RÔLES DU MANAGER
Aux 5 dysfonctionnements
de l'équipe
correspondent 5 rôles
du manager

51. 5 SOLUTIONS DU MANAGER
Attention accrue aux résultats collectifs
La carrière ne passe pas avant les objectifs
Favoriser l'autonomie et la montée
en compétences
Rendre chacun responsable
Clarifier les objectifs
Expliquer les décisions
Autoriser les ajustements argumentés
Gérer les conflits
Favoriser la délibération
sur le travail
Distinguer la faute de l'erreur
Entraide - Zero Blame Game
Recherche systématique de
Solutions

52. LES 5 SOLUTIONS DU GROUPE
Évidemment, chaque professionnel dans le groupe a son rôle
à jouer et sa contribution à apporter :
Contributions et responsabilités de
Chaque professionnel au sein de l'équipe :

53. 10 PYRAMIDES MRH
LA PYRAMIDE
DU BIEN-ÊTRE
AU TRAVAIL

54. PYRAMIDE DU BIEN-ÊTRE
AU TRAVAIL
Résultat d'une étude
approfondie sur les
déterminants du bien-être
au travail, cette pyramide
met en évidence les
leviers possibles en
termes de management
et de prévention.
The Job Well-Being Pyramid
www.medicaljournals.se

55. The Job Well-Being Pyramid
ww.medicaljournals.se
Le management = la base
de tout
PYRAMIDE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

56. DÉTERMINANTS DES RPS
Pour compléter la
pyramide du bien-être au
travail, la pyramide des
champs d'influence des
Risques Psychosociaux
permet de mettre en
évidence les leviers
actionnables en terme
de prévention des RPS.
Lien managérial
Soutien social
Organisation et
processus décisionnel
Activité professionnelle
Emploi et environnement
du poste
D'après Valléry et Leduc
Les RPS, Presses Univ. de France.

57. LEVIERS DE PRÉVENTION RPS
Lien managérial
Soutien social
Organisation et
processus décisionnel
Activité professionnelle
Emploi et environnement
du poste
D'après Valléry et Leduc
Les RPS, Presses Univ. de France.
● Marges de manœuvre
● Style managérial
● Soutien managérial
● Isolement
● Fonctionnement du collectif
● Flux et ressources
● Articulations pluridisciplinaires
● Conduite du changement
● Management à distance
● Qualité du travail
● Charge de travail, charge émotionnelle
● Rôles et responsabilités
● Moyens, outils
● Pratiques et compétences pro.
● Valeurs, éthique
● Rémunération et évolution
● Conditions physiques
● Conciliation des univers de vie

58. RESSOURCES ET REFERENCES
●
Création de Valeur RH, S.Trébucq.
●
Gérer les compétences, Marbot,
Pearson.
●
Bâtir une stratégie de rémunération,
Roman, Dunod.
●
Compétence de culture professionnelle,
Isani, ASP.
●
The job well-being pyramid (lien).
●
Autonomie au travail : enjeux et
développement (lien).
●
15 Modèles utiles au travail (lien).