La comunicación organizacional alcanza todas las dimensiones de la organización y es puntal de su estrategia de gestión. Aquí está la estructura de la comunicación organizacional y características de su desarrollo estratégico.

2. Principios conceptuales

4. La comunicación organizacional permite la dinámica empresarial.

5. La comunicación vista como competencia de liderazgo es uno de los puntales e incide en las demás dimensiones de gestión.

8. Comunicación: El orden simbólico de la realidad Fusión ilustrada a partir de los modelos de Bertrand Russell, Charles Peirce, Rudolf Carnap y ErnstCassirer con el enfoque pragmático de Morris: SEMIOSIS

10. Inspiraroptimismo y felicidad

11. Crear valor y generarunadiferencia

14. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico

15. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico Visual: isotipo

16. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico Visual: logotipo

17. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico Visual: Cromotipo

18. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico Actitudinal: Rituales

19. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico Auditivo: Audiologo

20. Un ejemplo de creación comunicacional

21. Geometría de la comunicación IDENTIDAD COMUNICACIÓN REALIDAD IMAGEN Norberto Cháves

22. Realidad Institucional ENTIDAD JURÍDICA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA JURÍDICA NATURALEZA DE SU FUNCIÓN REALIDAD ECONÓMICA INTEGRACIÓN SOCIAL INTERNA Comunicación operativa int /ext INFRAESTRUCTURA Datos materializados Tendencias: diseño de escenarios Formas del proyecto institucional Es el conjunto de condiciones objetivas del ser social, de la institución: datos objetivos Hechos reales, independientes de la CONCIENCIA INSTITUCIONAL Norberto Cháves

23. Realidad Institucional ASPECTOS INTERNOS LATENTES ASPECTOS EXTERNOS MANIFIESTOS SITUACIONAL PROSPECTIVO INMEDIATO PROYECTUAL La contraposición que genera la delimitación interna externa y de corto o largo plazo. Norberto Cháves

24. Imagen Institucional ¿Qué es imagen institucional? No es la realidad institucional: no en su dimensión semiótica - comunicación inst. No en su autorrepresentación - identidad inst. Atributos identificatorios Registro Público Imagen institucional Sí es: Lectura pública de la institución Interpretación de la sociedad Discurso del imaginario La contraposición que genera la delimitación interna externa y de corto o largo plazo. Norberto Cháves

25. Geometría de la comunicación Comunicación institucional Imagen Institucional Identidad Institucional Confusión identidad y mensajes que la comunican. No toda la identidad se comunica: espontaneismo publicitarismo Verosímil – Verdadero Percepción – Realidad Se confunden y mimetizan Desajustes disfuncionales, Divergencias internas Realidad Institucional La comunicación institucional es la dimensión semiótica de la realidad institucional Identidad es un fenómeno dinámico que se opone a la imagen institucional y se redefine de acuerdo con ésa oposición. Desfase emitido, recibido y re-emitido Tiempos independientes en principio Norberto Cháves

26. Estrategia Organizacional

27. Estrategia “…Así pues, los verdaderamente hábiles en la guerra someten al ejército enemigo sin batallar. Capturan las ciudades enemigas sin asaltarlas, y se apoderan del estado enemigo sin campañas prolongadas. Su meta es tomar intacto todo cuanto hay bajo el cielo, mediante consideraciones estratégicas. Como resultado, sus tropas no se desgastarán, y las ganancias serán completas. Este es el arte de la estrategia ofensiva. En consecuencia, el arte de usar tropas es éste: Si se es diez veces superior al enemigo, rodeadle. Si se es cinco veces más fuerte, atacadle. Si se tiene el doble de fuerzas, divididle. Si se está a la par, superadle mediante un buen plan. Si se está en inferioridad numérica, sed capaces de mantener abierta una vía de retirada. Y si se está en desventaja en todos los aspectos, sed capaces de eludirle, pues una fuerza pequeña no es nada excepto botín para una más poderosa, si se enfrenta a ella temerariamente…” Sun Tzu

28. Estrategia ¿Qué tienen ellos que los demás no tienen?

29. Estrategia ¿Qué tienen ellos que los demás no tienen? Que son empresas basadas en conocimiento, no en producto. Que tienen un diferencial. Que aprenden. Que se basan en intangibles. Que generan desarrollo humano. Que hacen comunidades. Que tienen identidad.

30. Estrategia ¿Qué tienen ellos que los demás no tienen? Que son empresas basadas en conocimiento, no en producto. Que tienen un diferencial. Que aprenden. Que se basan en intangibles. Que generan desarrollo humano. Que hacen comunidades. Que tienen identidad.

32. Estrategia Mapas estratégicos EO Según Kaplan y Norton, las organizaciones manejan 4 perspectivas principales, y cada una corresponde a un color, naturalmente: a. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: amarillo b. Perspectiva de procesos internos: verde c. Perspectiva del cliente: rojo d. Perspectiva financiera: azul

33. Estrategia

34. Estrategia Knowledge Management analytics workflow CRM

35. Estrategia Mapas estratégicos EO Mediante programas como gerencia para la calidad total competencia basada en el tiempo y benchmarking Se Busca: cambiar la forma en que ejecutan las actividades eliminar la ineficiencia aumentar la satisfacción del cliente lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; pero, no es suficiente. Basado en Michael Porter, 2000

36. Estrategia Características de la gestión EO Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Eficacia operativa amplía la frontera de productividad. Pero, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Basado en Michael Porter, 2000

37. Estrategia En otras palabras, la gestión basada únicamente en eficacia operativa conduce a guerras sin ganadores, o a sectores en los cuales el mercado se resquebraja, se rompe y no genera diferenciación para los clientes. En vez de esto: Nos queda ésto: Basado en Michael Porter, 2000

38. Estrategia La estrategia se basa en actividades únicas La estrategia competitiva significa ser diferente. Escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia está en el cómo de las actividades: a. Hacer actividades de manera distinta. b. Ejecutar actividades diferentes de los rivales. Basado en Michael Porter, 2000

39. Estrategia Orígenes de las posiciones estratégicas Posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Posicionamiento basado en las necesidades, cercano al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. Pero todas las actividades de la empresa deben respetar éste direccionamiento. C. Posicionamiento basado en el acceso: segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas, sus necesidades son similares a las de otros clientes, pero la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta Kotler

40. Estrategia La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición. La comunicación estratégica es aquella que integra éstos propósitos.

41. Estrategia 5. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas Una posición valiosa atrae imitación por parte de competidores, que la copiarán. Una posición estratégica requiere disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.

42. Estrategia Ajuste y sostenibilidad: hacia el gobierno corporativoEl ajuste estratégico es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidad de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad. Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más.

43. Estrategia Crecimiento sostenible Enfocarse en profundizar la posición estratégica. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Es clave a nivel interno alinear, integrar y generar participación en red y hacia fuera, emplear a los clientes como sistemas de seguimiento e interlocutores con los cuales se genera análisis permanente de entorno. Se habla de Comunicación Organizacional: refleja lo empresarial, la empresa hacia la sociedad. Comunicación Organizativa: refleja lo corporativo, la empresa como ser viviente hacia adentro. Gobierno Corporativo: refleja la vocación de sostenibilidad de actividades que enmarcan las dos anteriores.

44. Estrategia La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

45. Estrategia La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

46. Crecimiento Organizacional

47. Si no sabes a donde vas, cualquier camino es bueno.

48. Crecimiento Organizacional La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

49. Crecimiento Organizacional Identificar la Fase de Crecimiento de la empresa. Entender y descubrir los agentes secretos que obstaculizan el crecimiento Explorar los conceptos críticos para ser un Líder Intencional Reconocer los 5 principales Retos, enfocar en impacto y crear métodos para trabajar en ellos

51. No hay cultura interna ni pertenencia.

53. Crecimiento Organizacional Lanzamiento Fase 1 Paradigma: Sobrevivencia en constante caos La empresa es impulsada por la pasión, visión y energía del CEO Objetivos Claves: Simplemente disparar, sin preocuparse mucho de darle al blanco Innovar rápidamente el producto o servicio inicial Generar suficientes ingresos para vivir Modo Gerencial: El CEO controla todo Prueba y error Riesgo: En el mejor de los casos es extremadamente alto La empresa nace para aprovechar un nicho. Copyright Origin Institute 2002

54. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Expansión Fase 2 Paradigma: El tema no es sobrevivencia. Lo clave ahora es crecimiento. La empresa necesita vender para generar caja Objetivos Claves: Cerrar las ventas Contratar o asignar a especialistas Generar utilidades Modo Gerencial: El CEO aún maneja las ventas La prueba y error continua Riesgo: En la vorágine del crecimiento rápido, la gerencia no monitorea los indicadores claves, la caja se hace muy frágil y el desastre merodea Copyright Origin Institute 2002 Una empresa 90 % comercial

55. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Delegación Fase 3 Paradigma: La empresa ha crecido más allá del ámbito de control del Dueño/CEO. Los malabarismos deben parar. El control tiene que delegarse Objetivos Claves: Empoderar a supervisores Dar capacitación y autoridad para tomar decisiones Alinear valores, visión/misión Modo Gerencial: El CEO empieza a gerenciar a otras personas Hacer que la empresa deje de estar centrada en el CEO Riesgo: Se escapan grandes oportunidades por lentitud en la toma de decisiones Desgaste del CEO por abarcar demasiado Copyright Origin Institute 2002 Descentralizar las decisiones

56. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Profesional Fase 4 Paradigma: La alta complejidad requiere sistemas gerenciales y operacionales avanzados. El CEO debe invertir en capacitación antes de ser necesaria. Objetivos Claves: Traer gerentes profesionales y desarrollar sistemas gerenciales Crear feudos independientes con procesos confiables Mantener la posición de mercado Modo Gerencial: La prueba y error ya no funciona Enfoque en capacitación y procesos Riesgo: Contratar más en lugar de invertir en profesionalización Quitar autoridad a gerencias por sensación de pérdida de pulso del negocio Copyright Origin Institute 2002 Ganar en competencias. Crece la complejidad

57. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Integración Fase 5 Paradigma: Hacer que la empresa trabaje junta para competir desde una posición de fortaleza Objetivos Claves: Integrar a todas las divisiones claves para que la mano derecha sepa lo que hace la izquierda Desarrollar adecuados reportes financieros y presupuestos Modo Gerencial: Las decisiones se hacen de acuerdo al plan El CEO debe actuar como encargado de la organización buscando sinergías Riesgo: Sin integración, el tamaño y complejidad no permite alcanzar las eficiencias de la escala Se pisa territorio de competidores más fuertes y sofisticados Copyright Origin Institute 2002 Alineación y coordinación

58. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Estratégica Fase 6 Paradigma: Migra de una perspectiva de plan anual a una de estrategia MULTI-ANUAL para ser competitivo Objetivos Claves: Desarrollar una orientación estratégica hacia el mercado Hacer alianzas estratégicas con otras empresas Asignar claramente autoridad e imputabilidad Modo Gerencial: Mirar hacia adelante y asignar recursos estratégicamente Comunicar claramente la visión, valores y cultura Riesgo: Síndrome de “muy poco, muy tarde” por no ver el gran panorama estratégico Pasar de ser pez grande en lago chico a ser pez chico en lago grande Copyright Origin Institute 2002 Reforzar mi fortaleza

59. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Visionaria Fase 7 Paradigma: Identificar nuevas oportunidades, impulsar la exploración, desarrollar planes de acción Objetivos Claves: Crear una cultura corporativa que recapture el espíritu de la Fase 1 Asignar recursos para explorar y ejecutar nuevas oportunidades Acceder a la inteligencia de la organización Modo Gerencial: Ir por la empresa encendiendo fuegos de inspiración, innovación y de espíritu para salir a descubrir nuevos horizontes Estimular desequilibrios e innovación Riesgo: La burocracia y proceso de profesionalización matan el espíritu emprendedor Perder competitividad ante nuevas empresas más ágiles y flexibles Copyright Origin Institute 2002 Innovación, caída de paradigmas

60. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Relación emprendedores, conservadores

61. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Acentos de liderazgo

62. Crecimiento Organizacional Crecimiento Organizacional Based on Navigating the Growth Curve by James Fischer 64 Retos

63. Comunicación

64. Comunicación Crecimiento Organizacional

65. Comunicación Para una organización toda comunicación debe ser estratégica. Competencias organizacionales base: Investigar Implementar Plantear futuro en el presente Comunicar

67. Porque no sabía volar para cambiar de lugar.

68. Porque su círculo de comodidadle impidió volar y cambiar.

69. Comunicación Crecimiento Organizacional La comunicación es la interacción simbólica de al menos dos participantes que comparten un código en común y responden en función del estímulo del otro. A nivel empresarial e institucional, las organizaciones se comunican hacia su interior y con su entorno. La organización no puede dejar librado al azar o la espontaneidad los mensajes que envía hacia sus distintos públicos. Ser espontáneo, irreverente y hasta contradictorio, puede ser muy bueno para la vida cotidiana de las personas, pero una organización necesita planificar todas sus acciones comunicativas de modo que conserven una coherencia simbólica que guíe hacia los objetivos de la institución.

70. Comunicación Crecimiento Organizacional Comunicación estratégica es la coordinación de todos los recursos comunicacionales externos e internos de la empresa (publicidad, marketing, folletería, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribución espacial, higiene, atención al cliente, posventa, etc.) para posibilitar la alineación interna, diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos que nos interesa. Pero la Comunicación Organizacional implica también una visión estratégica que causa no solamente producir aplicaciones, sino instrumentos de gestión con miras a la sostenibilidad.

71. Comunicación Crecimiento Organizacional El comunicador organizacional investiga y perfecciona la comunicación de la empresa con sus públicos internos y externos. Para ello caracteriza el entorno, describe los destinos de comunicación, determina faltantes y factores a mejorar, aplica investigaciones puntuales, genera auditorías de comunicación interna, para diseñar estrategias de comunicación, especificando a la dirección sus objetivos, sus ventajas y la prospectiva de escenarios de no ser tomada la decisión de implementar el plan, para justificar su propuestas, plantea las tácticas de comunicación, acciones, tareas y medios, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los mecanismos de retroalimentación, gestión y el presupuesto.

72. Comunicación Crecimiento Organizacional La comunicación es uno de los factores que dirigen la realidad presente y futura de la organización, y supone entonces un componente base que permite la definición, socialización, internalización, implementación y producción de procesos y actividades que parten de los valores y terminan en resultados específicos.

73. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: Posterior a la era industrial aparece la era post industrial en la cual hacen irrupción tres elementos nuevos: La economía de la información que crea la Infonomía, viene a generar la preeminencia de intangibles sobre tangibles, que los economistas llaman “economía de información”. Tecnológicamente nace la revolución IT. En mercados surge la teoría de desarrollo mediante redes humanas.

74. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: El estructural-funcionalismo deriva en la teoría de la comunicación y su importancia en la construcción social, económica y política del mundo. Con la irrupción de la ciencia de la comunicación se pone de manifiesto lo que nadie discute: su importancia en toda actividad social y económica. La comunicación aplicada es también otro sistema estratégico y de gestión y gestación para las organizaciones. Pero la mayoría aún no lo sabe.

75. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: En primera instancia las empresas acudieron a incrementar su inversión en comunicaciones y técnicas de la misma. Publicidad Sistemas on line Relaciones públicas Marketing directo Diseño Sponsoring Sistemas de vocería Entre otras.

76. Comunicación Crecimiento Organizacional

77. Comunicación Crecimiento Organizacional

78. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: Claude Shannon Teoría matemática de la comunicación: unidireccional, el público es objeto. Weaver, 1959

79. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: Ideología del consumo en los setenta y ochenta, y la forma de vida como venta Just What Is It that Makes Today's Homes So Different, So Appealing? Richard Hamilton

80. Comunicación Crecimiento Organizacional Antecedentes: El “producto” de la economía industrial deja el lugar a la marca. La marca sobrepasa al producto, se hace una categoría mental y económica. Y así se descubre la empresa, antes oculta tras sus productos, y ahora la imagen cubre toda la organización. La identidad corporativa cobra valor y sus significados son definitivos para el público.

81. Comunicación Crecimiento Organizacional

82. Comunicación Crecimiento Organizacional Baja el consumo y baja el poder televisivo por saturación. Se buscan otros métodos. Así irrumpen los micromedia y los BTL. Pero éstos medios son super especializados y terminan por fragmentar la unificación de los mensajes.

83. Comunicación Crecimiento Organizacional Hoy, el Director de Comunicación de empresa es estratega clave para la organización. Y la nueva organización es una red interactiva y trdimensional, incluso tetradimensional, si se considera el tiempo.

84. Comunicación Crecimiento Organizacional Realidades actuales Comunicar es gestionar y gestar. Comunicar es definir procesos para integrar comunidades a través de medios Lo anterior debe ser coordinado con las acciones de la empresa. La organización debe pedir ayuda externa, pero debe sostener sus comunicaciones de manera interna.

85. Metodología

86. Comunicación Etapas: Justificación y anteproyecto Análisis MIC Diagnóstico Intervención Recomendaciones

88. La implantación de nuevos instrumentos y métodos de trabajo

89. Definición discreta y continua de los cargos, tareas y funciones

90. Generar la sinergia de todos los servicios, trabajos y niveles de la empresa

91. La adaptación permanente a los cambios y a la toma de decisiones

92. Una buena estrategia de aplicación a partir de los responsables a todos los niveles de actuación

94. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Identidad corporativa o institucional se manifiesta en: Productos y servicios: lo que se hace o se vende. Entornos: espacios de desarrollo de actividades. Comunicaciones: La forma de explicar o informar lo que se hace Comportamiento Desarrollar el esquema de reflejo de identidad.

95. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Identidad corporativa o institucional global Compuesta por: a. El comportamiento: actuaciones de la organización desde lo funcional: productos y servicios, procesos productivos, administrativos, financieros, tecnológicos y comerciales. Forma de toma de decisiones y de planificación y control. Igualmente incluiremos en este apartado la visión, su trayectoria y antecedentes.

96. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Identidad corporativa o institucional global Compuesta por: b. La cultura corporativa es el sistema compartido y real de valores y comportamientos compartidos. Estos valores son al mismo tiempo elementos de integración interna y de construcción social de la identidad corporativa. Desarrollar el sistema de valores y comportamientos esperados

97. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Identidad corporativa o institucional global Compuesta por: c. La identidad visual consignada en manual de identidad corporativa y guía de estilo.

98. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Desde la jerarquía superior hacia subalternos. Objetivo: informar funcionarios para acordar esfuerzos conjuntos.

99. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Contenido: Información sobre entorno de la org. Información sobre el estado actual de avance sobre objetivos de la org. Información sobre actividades. Información sobre planes laborales e incentivos.

100. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Ventajas: Da detalles precisos sobre lo que se espera de cada persona. Previene malos entendidos. Disminuye el rumor. Es dirigida por el plan de comunicación. La comunicación provee ambiente de respeto. Refuerza el mando en el sentido de darle reconocimiento de autoridad.

101. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Acciones: Reuniones efectivas y círculos de calidad Reuniones de formación. Entrevistas personales. Manuales de procedimiento Mensajes personales

102. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Medios: Cartelera Boletín e-news e-zines Eventos experienciales y motivacionales

103. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación descendente Barreras: Estilo autoritario de dirección. Renuencia de dirección a dar información: impiden el crecimiento Estructuras muy grandes o poco divididas (ejemplo GE)

104. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación ascendente Desde los niveles inferiores hacia las jerarquías superiores. Objetivo: generar riqueza del conocimiento, informarse del medio tocado por funcionarios de la base, reforzar pertenencia, formar bases de conocimiento.

105. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación ascendente Ventajas: Permite conocer el grado de motivación de empleados. Permite conocer detalles de primera mano y en tiempo real de lo que sucede en la calle, en el entorno, en los clientes. Promueve la gestión del conocimiento y aprovecha talentos internos Promueve reconocimiento y pertenencia.

106. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación ascendente Ventajas: Acerca equipos de trabajo y líderes. Genera acercamiento a directivos y hay empatía con decisiones. Genera seguimiento y evaluación de procesos y decisiones.

107. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación ascendente Acciones: Reuniones periódicas. Entrevistas personales. Círculos de calidad. Encuestas Sugerencias

108. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes Comunicación ascendente Barreras: Falta de tiempo de los directivos o falta de planeación de la C.A. Teléfono roto por temor en algún nivel de la organización, o temor a parecer poco competente de algún funcionario. Prejuicios de subordinados: creen que los jefes la saben todas, creen que no es importante, deciden que no es oportuno, temor. Clima conflictivo, dispersado geográficamente, sin integración virtual…

109. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes c. Comunicación horizontal Entre departamentos diferentes al mismo nivel jerárquico. Objetivo: enriquecimiento multidisciplinar y coordinación y enfoque de actividades.

110. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes c. Comunicación horizontal Ventajas: Genera espíritu de corporación, alinea objetivos de cada área. Optimiza la neutralización de rumores. Acelera las comunicaciones ascendentes y descendentes. Genera soluciones compartidas y aprovecha los recursos de la org. Mejora el clima organizacional.

111. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes c. Comunicación horizontal Acciones: Reuniones entre departamentos. Informes. Intranet. Virtual meeting. Internal chat.

112. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes c. Comunicación horizontal Barreras: Distintos idiomas profesionales. Falta de conciencia del departamento como miembro de la organización y como cliente/servidor de otros departamentos. Espíritu antagonista y cortoplacista. Virtual meeting.

113. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes d. Comunicación espontánea Objetivo: proceso natural humano para hacer comunidad.

114. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación interna o Comunicación Corporativa Componentes d. Comunicación espontánea Amenazas a convertir en oportunidades. distorsión velocidad capacidad de credibilidad.

116. Examen detenido de folletos, publicaciones oficiales o de otras empresas que puedan afectar al buen funcionamiento, así como de las principales revistas especializadas, boletines reservados, etc

118. Envío regular de todo tipo de información que se realice: revistas, informes no reservados, descripción y características de productos o servicios, estadísticas a los medios de comunicación.

120. Preparación diaria o semanal de un reporte de noticias que influyan en el cumplimiento de la estrategia empresarial.

121. Difusión a través de los medios de comunicación de noticias remitidas por la prensa o por la empresa, atadas a historias que se van construyendo para los medios.

123. Generación de guías de comunicación para voceros y reparación de materiales de declaración para directivos.

124. Producción y convocatoria de ruedas de prensa.

126. Asesoramiento en imagen para directivos.

127. Desarrollo de eventos: motivacionales, producción en tandem con R.R.H.H. de capacitaciones.

128. -Diseño y gestión de publicaciones internas o externas dirigidas a los trabajadores.

131. Valores, competencias y comportamientos

132. Flujogramas y checklists

133. Desarrollo de manuales específicosA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

135. Gestión y producción de publicaciones

136. Desarrollo de programa inductivo con RRHHA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

138. Desarrollo de programas

139. Formulación de competencias

140. Seguimiento

141. ProducciónA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

143. Packaging

144. Focalización estratégica

145. Apertura de canales con Marketing

146. Gestación de marca

147. Lineamientos publicidad y look and feelA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

149. Investigación cuantitativa

150. Creación de flujos de información cruzada

151. Articulación IT IP- Intranet

152. Gestión de círculos de innovación

153. Coordinación de planes de pilotaje y equipos de trabajoA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

155. Investigación cuantitativa

156. Creación de flujos de información cruzada

157. Articulación IT IP- Intranet

158. Gestión de círculos de innovación

159. Coordinación de planes de pilotaje y equipos de trabajoA partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005

160. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Marketing directo Mestre, 2007

161. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Brand Equity Aaker, 2007

162. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Loyalty Aaker

163. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Brand Equity: Loyalty Aaker

164. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Brand Equity: Awareness Aaker

165. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Brand Equity: Calidad percibida Aaker

166. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: Brand Equity: Asociaciones Aaker

167. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial . Comunicación de Marketing: BTLBTL Es: Canales de comunicación comercial masiva (a veces percibida como One2One) que representan en conjunto más del 15 por ciento de la inversión mediática de una marca. Son espacios segmentados, directos, exclusivos, independientes, integrados y complementarios de los medios clásicos.En la práctica BTL es:Postales, el correo directo, las gigantografías, la red y todas sus posibilidades; la publicidad móvil en exterior, los pósters, los promocionales, las actividades One2One en exterior, el trade marketing publicitario, mercadotecnia de guerrilla, vallas, representaciones artísticas, etc Alex Ayala, 2008

173. Metodología Crecimiento Organizacional

174. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial Relaciones públicas . Mestre, 2008

175. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial Publicity . Mestre, 2008

176. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial RSE . Mestre, 2008

177. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial RSE . Mestre, 2008

178. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial Imagen corporativa La imagen corporativa está constituida por asociación de lo que la empresa ES, lo que la empresa HACE y lo que la empresa DICE. Sumatoria de expresión de esencia, forma de hacer las cosas y mensajes expresados. La imagen corporativa se convierte en factor de competitividad empresarial. Así, Peter Holmes , quien fué presidente de Shell, establece en 10 % los beneficios en rentabilidad de una buena imagen.

179. Metodología Crecimiento Organizacional Comunicación externa o Comunicación empresarial Imagen corporativa Imagen esencial: se desprende directamente de su focalización estratégica y es a priori de su irrupción social. Imagen contextual: dada por marco político y legal, por marco social y cultural, por marco económico y tecnológico y por un marco medioambiental. Imagen factual: Klaus Schmidt (1995): se refiere a los hechos producidos por la organización. El comportamiento debe ser planificado para controlar la imagen. Imagen conceptual: dada por la intervención de comunicaciones de forma directa y expresada en plataforma mediática y hechos comunicativos.

180. Metodología Crecimiento Organizacional El MIC “Mapa integral de Comunicación, es una metodología ya comprobada exitosamente, que permite tener una visión completa y operacional de la diversidad de públicos, y de sus circunstancias, intereses y expectativas; al igual que las necesidades comunicacionales relacionadas con el plan de negocio de la organización. Es un instrumento para el desarrollo de análisis situacionales y auditorias de comunicación.” Sandra Fuentes

184. Análisis de las 5 fuerzas del entorno actual.

185. Identificar y clasificar las necesidades comunicacionales

186. Construcción de mapa de destinos de comunicación y de medios

187. Construir un Mapa Integral de Comunicación.Sandra Fuentes, Joan Costa

189. Formular los programas, proyectos y acciones estratégicas.

190. Definir las políticas, redes y flujos de información.

191. Capacitar para comunicar el cambio.

192. Estructurar una plataforma mediática integralSandra Fuentes, Joan Costa

194. Sistema de seguimiento, control y evaluación que dinamice el ciclo deplaneación y alimente el Mapa de Comunicación Integral. Sandra Fuentes, Joan Costa

196. 􀂃

197. Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades

198. comunicacionales.

199. Conocer el plan de negocios, el actuar, la identidad y cómo se comunica la organización.

200. Identificar los mensajes misionales claves para construir mensajes unificados.

201. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas al actuar y en la gestión comunicacional.

202. Construir los espacios de interacción, los públicos y la plataforma mediática de la organización.Sandra Fuentes, Joan Costa

209. MIC Crecimiento Organizacional Realidad Fases: Delimitación y caracterización del entorno 2. Caracterización de su estructura interna Sandra Fuentes

210. MIC Crecimiento Organizacional Realidad Delimitación y caracterización del entorno “El entorno de la organización es un campo de fuerzas, un campo de tensiones concurrentes, favorables o adversas, que requiere, en primer lugar, identificarlas y, acto seguido, elaborar y aplicar estrategias y tácticas creativas y suficientemente eficaces para conseguir el objetivo de la acción.” Joan Costa

211. MIC Crecimiento Organizacional Realidad Delimitación y caracterización del entorno Análisis PEST: factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos. Sandra Fuentes

212. MIC Crecimiento Organizacional Realidad Delimitación y caracterización del entorno Fuerzas de entorno Sandra Fuentes

213. MIC Crecimiento Organizacional Realidad 2. Caracterización estructura interna Sandra Fuentes

214. MIC Crecimiento Organizacional Realidad 2. Caracterización estructura interna Razón de ser de la organización: de la delimitación del sector y su entorno realizado en el anterior paso, se determinan implicaciones comunicacionales de servicios y productos que la organización ofrece. Adicionalmente, se determina el espacio de competencia y complementariedad con otra empresas. Sandra Fuentes

215. MIC Crecimiento Organizacional Realidad 2. Caracterización estructura interna Focalización estratégica Estructura Organizacional Procesos y flujogramas Rol comunicacional por cargos o departamentos Sandra Fuentes

216. MIC Crecimiento Organizacional Identidad Corporativa “La autorepresentación planificada y operativa de una empresa se desarrolla de tres formas diferentes, es decir, los medios que puede utilizar la dirección para transmitir la identidad corporativa son de tres tipos. De hecho, cualquier acción o expresión de una empresa se clasifica bajo uno de estos tres epígrafes:” Cees Van Riel

217. MIC Crecimiento Organizacional Formas de Comunicación Sandra Fuentes

218. MIC Crecimiento Organizacional MIC Mapas de públicos Sandra Fuentes

219. MIC Crecimiento Organizacional MIC Mapas de públicos Sandra Fuentes

220. MIC Crecimiento Organizacional Investigación cuantitativa Objetivos de la investigación. Definición de la población o audiencia meta. Definición de las variables. Operacionalización de variables. El muestreo. Representatividad de la muestra. Diseño y aplicación de encuestas Usos de la encuesta en investigación Análisis e interpretación de datos en una investigación cuantitativa Tipos de informes. Elaboración del resumen ejecutivo. Conclusiones, y recomendaciones

221. MIC Crecimiento Organizacional La investigación cualitativa. Diseños de investigación cualitativa. Técnicas de cuestionamiento verbal y técnicas proyectivas. Usos de la entrevista. Usos de las sesiones de grupo (focus groups). Focales. Interpretación de datos en una investigación cualitativa. Revisión de investigaciones cualitativas actuales sobre el tema. La investigación cuantitativa en publicidad. El proceso de medición. Diseños en investigación cuantitativa. Mapas perceptuales. Pruebas de concepto. Pruebas de comunicación. Copy testing.

222. MIC Crecimiento Organizacional Determinación de objetivo general Determinación de objetivo específico Ejes de intervención: tácticas Acciones por táctica Tareas por acciones Medios y herramientas por tareas Indicadores por acciones

223. Plan de intervención

224. Plan de intervención Núria Saló

226. Origen

227. Objetivos

228. Mensaje

229. Recorrido/proceso real

230. Alimentación

231. Dirección

232. Segmentación de públicos

233. Medio/soporte

234. Canal

235. Procedimentación de acciones

236. Destinatarios

237. Control de la recepción

238. Resultados operativos

239. Mantenimiento del sistemaNúria Saló

240. Plan de intervención Ficha acción Acción Objetivos Emisores Gestión de la acción Funciones Mensajes Públicos Calendario Soportes, instrumentos, técnicas utilizadas Presupuesto Resultados, valoración Núria Saló

241. Plan de intervención Bibliografía COSTA, JOAN, La comunicación en acción, Paidós, Barcelona, 1999. COSTA, JOAN, La imagen de la empresa. Métodos de comunicación integral, Ibérico Europea de Ediciones, Madrid, 1977. COSTA JOAN, Dircom on-line, Grupo Editorial Desing, La Paz, 2004. VAN RIEL, CEES B.M., Comunicación Corporativa, Prentice Hall, España, 2000. MANUCCI, MARCELO, Comunicación corporativa estratégica, Editorial SAF Grupo, Bogotá D.C., 2004 AA.VV., Memorias del I Congreso Internacional de Comunicación Organizacional, Bogotá D.C., 2003. PIZZOLANTE, ITALO. El poder de la comunicación estratégica. Editorial Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá D.C., 2004 FERRY JOHNSON, KEVAN ACHOLES, Dirección estratégica, Prentice Hall, Madrid, 2001. PIZZOLANTE, Italo, El poder de la comunicación estratégica, Pontificia Universidad Javeriana, 2004 John Tschol, Sentimientos. Servicio al cliente Excelencia. SQI, 2001 Moreira, Elena. Gestión Cultural. Longseller, 2003 CARR, Nicholas. Las tecnologías de la información. Empresa Activa, 2004.