デジタル化進展により変化するビジネスモデルとサービス
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IoT化も、今まで何回か発生してきたデジタル化の波の新たな要因と捉える。このような視点で先行デジタル化であるデジタル放送、モバイルの変化をサーベイし、これとの対比によるトータル視点からIoTによる変化を考えてみる。
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- 3. 3 日本発ビジネスモデルの例 ・アスクル ・富山の薬売り ・コンビニのサービス・プラットフォーム化 ・i‐モード ・ファミコン ・ＪＲのエキナカ ・私鉄の郊外住宅/デパート ・クロネコヤマト ・ゼネコン ・公文教育 ・デパチカ 日本発ビジネスモデルの特徴： ① 情報/インターネット産業系事例が少なく、 ② エコシステム（多様なパートナーとの役割を持った 連携）の事例が少なく、 ③ “無料化”などインターネット特有の課題を克服し、グ ローバルに“規模”拡大できたビジネスモデルは皆無
- 5. • 現在、盛んにイノベーション、新たなビジネ スモデル創出が叫ばれている。 • また、新たなデジタル化要因としてIoTが 登場して来た。 • しかし、新たなデジタル化進展で変化する ビジネス環境への取組み準備は整ってい るだろうか？ • そもそも、我々は“新たなビジネスモデル創 出”に至るプロセスをどれほど理解している だろうか？ 5 問題意識
- 6. 1. 価値創造のための新たな環境 IoTとは何か？ 2. デジタル化ステップアップへの適応 デジタル化とは何か？ 3. ビジネスモデル論からの示唆 ビジネスモデルとは何か？ ビジネスモデル論からの考察 6 このような問題意識にアプローチするため 以下のプロセスで検討する 目次
- 7. 監視 制御 最適化 自律化 センサーと外部デー タを使って製品状 態、稼働状況、外部 環境を監視可能 製品機器やクラウド 上の遠隔コマンド/ アルゴリズムによっ て制御可能 監視データを製品 の働きを制御する 機能と組み合わせ 最適化可能 監視、制御、最適化を 結びつけて高レベル の自律化可能 モノのIoT化： ①物理的要素：機械部品と電気部品 ②情報処理要素：センサー、マイクロプロセッサー、データ・スト レージ、制御装置、ソフトウェア、組み込みＯＳ、ユーザー・ インターフェースなど ③接続機能：インターネット接続するためのポート、アンテナ、 プロトコルなど マイケル E. ポーター、ジェームズ E. ヘプルマン、“IoT時代の競争戦略”、 April 2015 Diamond Harvard Business Review. IoTとは❝モノが常にネットワークにつながる世界❞の創出のこと モノを・・・・・ + クラウド ビッグデータ 1. 価値創造のための新たな環境 IoTとは何か？
- 13. ① デジタル放送 ② モバイル端末 ③ ＩｏＴ（予想） M.Pagani EMLyon ビジネススクール准教授 T.Hazlett George Mason 大学教授 複数業界を比較 ２．デジタル化ステップアップへの適応
- 14. • 欧州、米国放送業界(2000-2008年) • ３つの異なる技術世代（アナログTV、デジタ ルTV、マルチサイデッド・デジタルプラット フォーム） • 漸進的イノベーションと産業境界を超えた混 乱が発生していた。 • その結果は、タイプ１⇒タイプ２⇒タイプ３ の移行で捉えられる。（次ページ） • このプロセスは2重螺旋モデルで理解できると 断定（次々ページ） 14 M. Pagani, “DIGITAL BUSINESS STRATEGY AND VALUE CREATION: FRAMING THE DYNAMIC CYCLE OF CONTROL POINTS”, MIS Quarterly, Vol. 37 No. 2, pp. 617-632/June 2013. デジタル化ステップアップへの適応 ①デジタル放送
- 15. タイプ1 タイプ2 タイプ3 クローズド垂直 統合モデル ルーズリー・カッ プルド・モデル マルチサイデッド・ プラットフォーム・モデル 巨大で強力な 連結を通じて 価値生成 相互依存性 を通じて価値 を生成 分配、取引、検索コ スト削減を通じて価 値生成 • TCIとマイクロ ソフトの提携 • Microsoftと NBCによる MSNBC設立 • 競合プラット フォームと技 術（CATV、地 上波、IP他） 間で複雑化 • 新ビジネスモデル (Hulu,他)登場と伝 統的視聴習慣の変 化 ①事例：３タイプが発生しその間を遷移
- 18. ３タイプ間遷移で非線形変化が発生 • ３タイプは下記2種にも分類可能 1. クローズド垂直統合モデル、ルーズリー・カップ ルド・モデル ⇒線形システム 2. マルチサイデッド・プラットフォーム・モデル ⇒非線形性システム この進化パターンは複雑なシステムは途中 で非線形的ダイナミクスを示すことを示し ている。 即ち、３タイプ間遷移には断絶が介在している。
- 19. タイプ1 タイプ2 タイプ3 i-mode（ドコモ） BlackBerry（ RIM ） Nokia＋Vodafone iPhone（ Apple） Android（ Google ） クローズド垂直統合 モデル ルーズリー・カップルド・ モデル マルチサイデッド・ プラットフォーム・モデル サードパーティ製アプリを 厳しく管理し初歩的“塀に 囲まれた庭”作成で価値生 成 ネットワーク・イノベーション とアプリ/コンテンツ・イノ ベーションをグローバル/地 域/技術毎に調整/統合して 価値生成 アプリケーション・プラット フォーム（Appstoreなど）を確 立することで革新的“塀に囲 まれた庭”作成で価値生成 • 統合（キャリア）の管理 機能は複雑化するが、 価値創造と価値獲得を 容易化 • キャリー、端末ベンダー共 存・連携の状態 • ユーザーのアプリケー ション選択と無線インフ ラの希少性の重要性が 拮抗している状態 • 統合（端末ベンダー）の管 理機能は複雑化するが、 価値創造と価値獲得を爆 発的に拡大可能 • 加えて、Apple等は“塀に 囲まれた庭”内でオープ ンイノベーション実施 ３タイプ間遷移はモバイル業界でも発生していた デジタル化ステップアップへの適応 ②モバイル端末 T.Hazlett George Mason大学教授 Thomas Hazlett, David Teece, and Leonard Waverman,“Walled Garden Rivalry :The Creation of Mobile Network Ecosystems”, George Mason University Law and Economic Research Paper Series 11-50 (2011).
- 21. 観察②：ビジネス・エコシステム主導 • ライバルのエコシステム間競争から斬新な 製品やサービスが登場 • エコシステム内のビジネス戦略は、集合的 に調整され、水平方向の競争を改善 • ライバル間の競争は垂直統合によっても 堅牢化（特にApple陣営）。 • 従って、効率性は、“オープン”か“クロー ズ”かによるのではなく、垂直統合とプ ラットフォームの調整度合い等による。
- 23. タイプ1 タイプ2 タイプ3 GEのジェットエンジン コマツの建機 GE:Predix（各社相当品） 日本のｺﾝｿｰｼｱﾑ IVI 新サービス登場の兆し クローズド垂直統合 モデル ルーズリー・カップルド・ モデル マルチサイデッド・ プラットフォーム・モデル 断トツのハード商品特性を IoTで本質転換させ、サー ビス水準を高度化する垂 直統合モデル洗練化で価値 生成 共通プラットフォーム上に各 種イノベーション/アプリケー ションを共存・連携させて、 これらを調整/統合して価値 生成 IoT能力を活用して機器販売 ビジネスを機器機能のサービ ス・ビジネスに転換することで 価値生成 • 統合（メーカー）の管理 機能は複雑化するが、 価値創造と価値獲得を 容易化 • 既存ハードの高シェア を基盤に一層の寡占化 目指す勢い • プラットフォームをコアと したコンソーシアム(IICな ど）を形成し、多様な取 り組みを開始 • タイプ１型の成功モデル を多様な分野でも成立 させるのはどのようにす べきか挑戦中の状態 • 従量課金型サービスビジネ スが登場（LEXMARK（ﾌﾟﾘﾝ ﾀｰ）、ケーザー・コンプ レッサーetc） • 新規ではあるが、マルチ サイデッド・プラットフォム 型では無い • この延長線上に新サービ スの可能性 IoT現況を３タイプにマップングしてみると・・ ？ ？
- 24. • 新しいサービスの傾向は登場 – トータルでサポートするコンサルティングサービス、マ ネージド・プリント・サービス（MPS）など • 新たな複雑性を保有するシステムが登場か • トータルサービス化の要望の結果、特定プラット フォーム上への集積を通じてマルチサイデッド・ プラットフォーム型モデルが登場する可能性大 • 但し、IoT世界でもタイプ１⇒タイプ２⇒タイプ ３型遷移がメインストリームかは現時点で不明 24 観察③：顧客との親密な関係性の重要化
- 25. • 新しいタイプの・・技術相互作用を容易に したICTの急速な進歩が重要な偶発的 （コンティンジェンシー）要因となった。 ・・・Geoffrion and Krishnan, 2003 • ・・技術進歩は、企業、パートナー、顧客 間の組織的取り決め（≒ビジネスモデル）を 作成するための新たな機会をもたらした。 ・・・Geoffrion and Krishnan, 2003 25 Arthur M. Geoffrion ｶﾘﾌｫﾙﾆｱ大学 ３．ビジネスモデル論からの示唆 ビジネスモデルとは何か？ ビジネスモデル論に関わる学術的業績を紐解くと・・
- 26. ビジネスモデルは、財務モデルというよりは、 ビジネス概念モデル • 「ビジネスモデルは、ビジネスの組織的、財務 的アーキテクチャに他ならない」 ・・・H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom,2002 （「オープン・イノベーション」で有名なチェスブローはビジネスモ デル論でも主要な論客） • ビジネスモデルの変化駆動要因は次々に発生 勃興してきた知識経済 インターネットや電子商取引の普及 事業活動のアウトソーシングやオフショアリング 世界的な金融サービスの再編 ＩｏＴの普及、・・・ 26 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
- 27. ビジネスモデル論の代表的論文著者/論客一覧 Joan Magretta C. Zott and R. Amit Insead （ﾌﾗﾝｽ） ﾍﾟﾝｼﾙﾍﾞﾆｱ大 ﾜｰﾄﾝｽｸｰﾙ 大御所 David Teece ﾀﾞｲﾅﾐｯｸ･ ｹｰﾊﾟﾋﾞﾘﾃｨ Henry Chesbrough ｵｰﾌﾟﾝ･ ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ Jean Tirole ﾉｰﾍﾞﾙ経済 学賞 ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ の経済学 代表選手 話題になった論文/ 著書の書き手 『ビジネスモデル・ジェネレーション』(2010)の著者 ビジネスモデル・キャンバス提唱者 アレックス・オスターワルダー Jonathan D. Linton オタワ大学教授
- 28. 28 ビジネスモデル論で著名なAmit & Zott論文一覧 著者 タイトル 出展 回数 R. Amit, C. Zott Value creation in e-business Strategic Management Journal, 22, (2001),pp. 493-520. 1226 C.Zott & R.Amit Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms A working paper in the INSEAD Working Paper Series, 5, (2005) C.Zott & R.Amit Business model design and the performance of entrepreneurial firms Organization Science, 18:(2007), 181-199. 184 C.Zott & R.Amit The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance Strategic Management Journal, (2008), 29, pp. 1-26. 253 C.Zott & R.Amit Business model design: An activity system perspective Long Range Planning 43 (2010) 216-226 256 C.Zott ,R. Amit, L. Massa The business model: Recent developments and future research Journal of Management , Vol.37, Issue 4, (2011), Pages 1019-1042 335 R. Amit, C. Zott Creating value through business model MITSloan Management Review, Vol.53, No.3Vol.53, Issue 3, (2012), Pages 41-49 70 C. Zott & R.Amit, The business model: A theoretically anchored robust construct for strategic analysis Strategic Organization, Vol.11, Issue 4, (2013), Pages 403-411. 8 SCOPUSの引用次ページ以降に3部作の要点を記す。 第 １ 作 第 ２ 作 第 ３ 作
- 29. 29 Amit, R., Zott, C., “Value creation in e-business”, Strategic Management Journal , Vol. 22, Issue 6-7, June 2001, pp.493-520. （1）効率性 （Efficiency) ：従来よりも取 引上のコストを 抑えられる。 （2）補完性（Complementarity）： 複数の取引主体を結びつけることで、 単体では得られない効果を得る。 （3）囲い込み （Lock-in）： 顧客を同業競 合他社の製品・ サービスに流出 しにくくする。 （4） 新奇性（Novelty）：取引主体との関 係性や構造に変革を起こす（「イノベー ティブなビジネスモデル・デザイン」） 。 ビジネスモデル・デザインの条件は４つ 第１作 (2001)
- 30. デジタル化ステップ ビジネスモデル・デザイン 30 タイプ3マルチサイデッド・プラットフォーム・モデル タイプ1クローズド垂直統合モデル タイプ2ルーズリー・カップルド・モデル （4） 新奇性（Novelty）：取引主体との 関係性や構造に変革を起こす（「イノ ベーティブなビジネスモデル・デザイ ン」） 。 （3）囲い込み（Lock-in）：顧客を同業 競合他社の製品・サービスに流出しに くくする。 （2）補完性（Complementarity）：複 数の取引主体を結びつけることで、単 体では得られない効果を得る。 デジタル化ステップアップとビジネスモデル・デザイン は次のように対比できる
- 31. 企業価値を押し上げるビジネスモデルの要件 結果１：「効率性」の高いビジネスモデルを持 つ企業は、企業価値が高いこともあるがそうで ないこともある。 結果２：「補完性」と「囲い込み」は、企業価値 と有意な関係を持たない。 結果３：「新奇性」が高いビジネスモデルの企 業は、一貫して高い企業価値を実現する。 結果４：しかし「新奇性」と「効率性」の両方が 高いと、むしろ企業価値が低下する。 31 Zott, C., Amit, R., “Business model design and the performance of entrepreneurial firms ”, Organization Science, Volume 18, Issue 2, March 2007, pp.181-199. 「新奇性」と「効率性」の二兎を追わず、メリハリ をつけた方が良い。 第２作(2007)
- 32. ビジネスモデルと競争戦略 • 競争戦略とは業界内で企業がどのようなポジ ショニングをとるかの行動パターン 結果1：ビジネスモデルの「新奇性」が高い企業 は、企業価値が高い。 結果2：差別化戦略は一貫して企業価値を高め、 その効果は、ビジネスモデルの「新奇性」が高 い時にさらに強まる。 結果3：コスト優位戦略は、企業価値と有意な関 係を持たない。 結果4：但し、ビジネスモデルの「新奇性」が高 いときに限り、コスト優位戦略も企業価値を押し 上げる可能性がある。 32 Zott, C., Amit, R., “The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance ”, Strategic Management Journal , Vol. 29, Issue 1, January 2008, pp.1-26. 「新奇性」が最も重要 第３作 (2008)
- 34. IoTは次のデジタル化要因であり、・・ • 技術的進歩は一層進展し、 • 偶発的要因は一層複雑化し、 • デジタル化ステップアップとビジネスモデ ル・デザイン相関の視点が一層重要になる。 • デジタル化ステップアップ調査事例とビジネ スモデル・デザインの対比一覧図（次ペー ジ）と・・ • 変化の図式（次々ページ）を以下に示す。 34 3. ビジネスモデル論からの示唆 ビジネスモデル論からの考察 ー３事例の比較からー
- 35. 35 デジタル 化事例 タイプ1 タイプ2 タイプ3 クローズド垂直統合モ デル ルーズリー・カップルド・モ デル マルチサイデッド・ プラットフォーム・モデル ①デジタ ル放送 巨大で強力な 連結を通じて価 値生成 相互依存性を通じ て価値を生成 分配、取引、検 索コスト削減で価 値生成 ②モバイ ル端末 外部アプリを厳 しく管理し初歩 的“塀に囲まれ た庭”作成 各イノベーション をグローバル/地 域/技術毎に調整 /統合で価値生成 Appstoreなどを 確立することで革 新的“塀に囲まれ た庭”作成 ③ＩｏＴ（予 想） 断トツハード商 品のサービス 水準高度化で 価値生成 各種イノベーショ ンを共存・連携さ せ調整/統合して 価値生成 IoT活用で機器機 能をサービス・ビジ ネスに転換させて 価値生成 ビジネスモデル・ デザイン No.1 「囲い込み」 No.2 「効率性」 No.1 「補完性」 No.2 「新奇性」or「効率性」？ No.1 「新奇性」 ３事例３タイプにビジネスモデル論をマッピング
- 36. 断絶 ｸﾛｰｽﾞﾄﾞ 垂直統合 タイプ1 ﾙｰｽﾞﾘｰ･ ｶｯﾌﾟﾙﾄﾞ タイプ２ ﾏﾙﾁｻｲﾃﾞｯﾄﾞ・ ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ タイプ３ 価値創 造要因 No.1 囲い込 み No.2効率性 No.1補完性 No.2 新奇性 ＆効率性？ No.1新奇性 担い手 既存ビジネス の覇者 資金力 多くの企業のア イディア 連携を主導する コーディネータ 既存業界秩序 を破壊の名分 強力な企業家 精神 ｱｲﾃﾞｨｱ 「拡散」の過程 「縮小」の過程 インパクトが 最も大きい 但し、最初か ら考えること はできない 新サー ビス 新しいサービス 登場の形態 デジタル化進展による変化の図式 顧客が望ん でいる
- 37. 「変化の図式」視点からの示唆 • タイプ２、タイプ３間に断絶があり、この克服 過程が特に重要だが・・・ 1. インパクトが最も大きいタイプ３は、最初か ら考えることができない。タイプ２の混乱を つぶさに観察し、それを解決するところから登 場する。 2. タイプ３の覇者は多くの競争相手を蹴落と す必要があり、その際の名分は「顧客が望 んでいる」などと、それを押し通せる辣腕（強 力な企業家精神など）が求められる。 37
- 38. 38 プラグインプレイのスマートオブジェクト トランスポーテーション ユーティリティ スマート製販（エンタープライズ） スマートホーム（ホーム＆パーソナル） ア プ リ ケ ー シ ョ ン 領 域 2010 2015 2020 2025＆それ以降 ・ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ･ｱﾄﾞﾚｽ ・相互接続性標準 ・低消費電力、薄 型電池 ・ｸﾗｳﾄﾞ基盤 ・RFID/ｸﾗｳﾄﾞ・ｾ ｷｭﾘﾃｨ ・ﾍﾙｽｹｱ用ｾﾝｻｰ ・ﾃﾞｰﾀｾﾝﾀｰ ・WSNﾃｽﾄﾍﾞｯﾄ ・ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ･ｱﾄﾞﾚｽ ・ﾈｯﾄﾜｰｸ型ｾﾝｻｰ ・高水準ｾｷｭﾘﾃｨ ・小型化ﾘｰﾀﾞｰ ・RFID,WSN間相互 接続性 ・ｸﾗｳﾄﾞｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞ ・環境発電 ・ｲﾝﾃﾘｼﾞｪﾝﾄ分析 ・無線能力 ・製販用RFID ・産業ｴｺｼｽﾃﾑ ・低ｺｽﾄSCADAｼｽﾃﾑ ・環境発電とﾘｻｲｸﾙ ・大規模無線ｾﾝ ｻｰ・ﾈｯﾄﾜｰｸ ・超高水準ｾｷｭﾘﾃｨ ・Deploy and Forget ｾﾝｻｰ･ﾈｯﾄﾜｰｸ ・自己適応ｼｽﾃﾑ ・ｸﾗｳﾄﾞ/ｵﾝﾗｲﾝ解析 ・生分解性材料とﾅ ﾉﾊﾟﾜｰ装置 ・超感度ｲﾝﾌﾗ監視 ・ｽﾏｰﾄｸﾞﾘｯﾄﾞと家庭 用計量計 ・物流、車管理用 ｽﾏｰﾄﾀｸﾞ ・ｲﾝﾌﾗ整合の車 ・ｼｽﾃﾑ･ﾚﾍﾞﾙ分析 ・IoTｻｰﾋﾞｽ使用の 自律的車 ・他ｻﾌﾞﾈｯﾄﾜｰｸと ｲﾝﾀﾗｸｼｮﾝを持つ 異種ｼｽﾃﾑ ・ｽﾏｰﾄ･ﾄﾗﾌｨｯｸ ・自動駆動車 ・ｲﾝﾃﾘｼﾞｪﾞﾝﾄ交通 と物流 IoTアプリケーション領域のこれからは長く広い（公開ロードマップの例） J.Gubbi, R. Buyya, S.Marusic,M. Palaniswamia, “Internet of Things (IoT): A Vision, Architectural Elements, and Future Directions”, Journal Future Generation Computer Systems, Vol.29 Issue 7, Sep., 2013, pp.1645-1660.
- 39. 39 タイプ1 タイプ２ タイプ３ ｸﾛｰｽﾞﾄﾞ 垂直統合 ﾙｰｽﾞﾘｰ･ ｶｯﾌﾟﾙﾄﾞ ﾏﾙﾁｻｲﾃﾞｯﾄﾞ・ ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ 建機 （ｺﾏﾂ） ｼﾞｪｯﾄｴﾝｼﾞﾝ （GE） predix 自動運転 （車） 風車 Uber （空き車と 運転手） Airbnb （空き家） Akippa （空き駐車場） Caas (ｸﾞｰｸﾞﾙ) ﾛﾎﾞｯﾄ （ﾌｧﾅｯｸ） ビジネスモデル・ デザイン No.1囲い込み No.2効率性 No.1補完性 No.2新奇性or効率性？ No.1新奇性 IoT領域では必ずしも公式的な３タイプ遷移が発生せず、 モノに依存して多様化・共存化が発生するかもしれない