何故ビジネスモデルは失敗するのか？
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Facebook,Google,Amazon,Airbnbなど、プラットフォーム企業の調子が増々良い。そして、有力な追随企業もなかなか現れない。特に、日本からは。散々言い尽くされているのに。その理由を「パイプライン思考とプラットフォーム思考の相違」に求めてまとめてみた。要するにパイプライン思考とは日本が得意な垂直統合モデル。これと全く異なるプラットフォーム思考を身に着けることが重要なのだが、日本にとっては結構ハードルが高い。でも、このまま手をこまねいていても仕方がないので、プラットフォーム企業への移行に挑戦しなければならないと思う。その時の落とし穴ほかの話は、例えばということで、ご参考程度、・・
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- 2. 目次 1.プラットフォームとは何か？ 2.パイプライン思考とプラットフォーム思考 3.パイプラインは終焉するのか？ 4.「プラットフォーム」アプローチへの挑戦 5.プラットフォーム企業に移行するには
- 3. 最近のビジネス環境には 新たな傾向が登場している 1）仕事をする人としてのユーザーに焦 点！ 2）新概念「ユーザーを包含するエコシステム で価値が生成」が登場 3）「ユーザーがプロデューサ（生産者）あ るいはコンシューマ（消費者）として相 互作用する際に価値創造される」という 考え方 SANGEET PAUL CHOUDARY 「PLATFORM REVOLUTION」 の共著者 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS １．プラットフォームとは何か？
- 4. プラットフォームの重要性が増大 • Wikipedia：クリエイター（生産者）が知識 ベースを作成し、消費者がその情報を消費 • Airbnb：ホスト（生産者）と旅行者（消費者） が交流し、宿泊に関して取引 • Instagram：写真クリエイター（生産者）が、 写真を見る人（消費者）に自分の作品を見せ たり、対話 プラットフォームがプロデューサ（生産者）とコン シューマ（消費者）を結びつけ相互対話が可能に
- 7. 磁石 ツールボックス 仲人 Amazon AWS 〇 eBay 〇 〇 Airbnb 〇 〇 Facebook 〇 〇 ３つの視点の重点の置き方は多様
- 8. しかし、何故か失敗する例も多い • 何故殆どのソーシャルネットワークは離 陸しないのか？ • マーケットプレイスはなぜこんなに困難 なのか？ • 最高の技術を持つ新興企業が何故頻繁 に失敗するのか？ 8 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS
- 9. 2つのビジネスモデル：パイプラインとプラットフォーム の視点から分析 • もしプラットフォームを構築しているが、 • パイプライン戦略を使用しているなら、 • 間違った方法でビジネスを実行している可 能性があり、 ➡これが失敗の原因ではないか？ “何故失敗するのか？”の仮説的推定
- 10. 従来からのビジネスモデル： パイプラインとは・・ • 今までのビジネスで支配的なモデル • 価値は上流で生産され下流で消費されるとの 認識 • 本質的には全ての消費財は、パイプラインを通 じて届けられる。 • このモデルはインターネットにも持ち込まれた。 10
- 12. 新たなビジネスモデル： プラットフォームとは・・ • プラットフォームは単に物を作って押し出すだ けでなく、・・・ • ユーザーは価値創造と消費を行うことができる。 –テクノロジー層：開発者はAPI使用でプラット フォーム機能の拡張が可能 –ビジネス層：ユーザー（生産者）は、他ユー ザー（消費者）のために価値創造が可能 • これは、これまでに知られていたどんな変化 とも大きく異なる。 12
- 13. • TVチャンネルはパイプラインモデルで動作す るが、 – YouTubeはプラットフォームモデルで動作する。 • ブリタニカ百科事典はパイプラインモデルで 動作するが、 – Wikipediaはプラットフォームモデルで動作する。 • 教室は引き続きパイプラインモデルで動作す るが、 – UdemyやSkillshareは教育のためのプラット フォームモデルを有効に プラットフォームの事例
- 15. “ビジネスモデル失敗“の要因は・・ • プラットフォームは根本的に異なるビジネスモ デル • もし、パイプラインを作る方法でプラットフォー ムを構築すれば、おそらく失敗する。 • 我々はここ数世紀に渡ってパイプラインモデ ルで新事業を構築してきたが、・・ • プラットフォーム構築の実行モデルにもパイプラ インモデルを引き継ぐ傾向がある。⇒失敗？ 15 パイプラインとプラットフォームの区別が何故重要か？
- 17. プラットフォーム思考の特性 • パイプパインではユーザー獲得はかなり簡単で、 ユーザーを獲得したら、それらを取引に変換する。 • しかし、プラットフォームでは最初、しばしば数 人のユーザーしか居ない。 • その時にはプラットフォームの価値はなく、鶏と 卵問題に苦しむ。 生産者なしでは消費者にとって価値がなく、 消費者なしでは生産者にとって価値がない 17 ２．パイプライン思考とプラットフォーム思考 【 【
- 21. • パイプラインは消費者を念頭に置いて構築す る • 対照的に、プラットフォームは生産者と消費者 の両方を念頭において構築する。 • YouTube、Dribble、AirBnBを構築するには、 – プロデューサー向けのツール（YouTubeでのビデ オホスティングなど）や – 消費者向けのツール（動画の閲覧、投票など）の 双方を構築する必要がある。 21 「製品設計と管理」について
- 22. • パイプラインのユースケースは確立している。 • 一方、プラットフォームのユースケースは確立 しておらず、時には使い方を介して新たに出 現する。 • Twitterは時間の経過とともに多くのユース ケースを開発した。 – 140文字の制約の中で表現することを可能にし、 – ニュースとコンテンツを共有し、 – 消費するプラットフォームに移行した。 • 最終的にはトピックを消費する全く新しいモデル を作り出した。 22 「製品設計と管理」について（続）
- 24. • パイプラインの収益化は簡単である。 • パイプラインを使用して最終消費者に至る全コ ストを計算し、価格=コスト+希望マージンである。 • 一方、プラットフォームビジネスでは、収益化は それほど簡単ではない。 • 生産者と消費者が取引する際は片方または両 方がプラットフォームに取引を提供する。 – プロデューサーが消費者に関わるコンテンツを作成 する時（YouTubeなど）、プラットフォームは消費者の 注目を（広告を通じて）収益化できる可能性がある。 – プラットフォームによっては、API使用をライセンスでき る場合もある。 24 「収益化」について
- 25. • プラットフォームの経済学はそれほど単純ではな い。 • 少なくとも一方の側は、通常、プラットフォーム に参加させるために補助される。 • プロデューサーはインセンティブを得て参加する ことも多い。 25 「収益化」について（続）
- 27. • インターネット上の全てのビジネスには、いくつか のプラットフォーム的プロパティがある。 – インターネットは参加型ネットワークであり、その 上に構築された全てのビジネスはプラットフォー ムの特性を活用することが可能である。 – 従って、プラットフォームの考え方は全てのインター ネットビジネスに適用される。 • インターネットが登場しなかったら我々はまだパイプラ インによって支配された世界にいたことだろう。 27 「ビジネス実施」について
- 29. • 将来、全ての企業はハイテク企業になるだろう。 • 企業がデータを使用して価値創造する方向へ とビジネスモデル再構築をしようとしている現在、 この変化はすでに発生している。 • ダムパイプからインテリジェントプラットフォームへ、 リニアからネットワークのビジネスモデルへ、と移 行は進展している。 • 全ての企業は、ある時点でこの新しいモデルに 移行する必要があるだろう。 29 パイプラインの運命は？ ３．パイプラインは終焉するのか？
- 30. • 将来、全ての企業がハイテク企業になる必要 があるのなら、これが、ほとんどのソーシャル ネットワークと市場が失敗する原因となり得る のではないだろうか。 • このような将来を見通すなら、あらゆる企業 がプラットフォーム思考を身に着けなければなら ない。 • そして、既存企業は適切にプラットフォーム 企業に移行するルートを発見しなければなら ない。 パイプラインの運命は？（続）
- 33. 事例１：宿泊問題 • 「もの」アプローチ（シェラトン）：もっと多くの 部屋を提供する。そのため土地を購入し、ホ テルを建設し、部屋を増やす。 • 「最適化」アプローチ（Kayak）：旅行者らが 望む選択をするための情報が必ずしも流布し ていない。信頼できる検索エンジンを作り、正 しい判断を下すのを支援する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（AirBnB）：宿 泊施設を再定義する。空いている部屋とマット レスを持っている人は誰でも宿泊サービスを提 供できるのではないか？ 問題：都市Xに旅行していて、自分でどこかの宿泊施設を決める。
- 34. • 「もの」アプローチ（GM、トヨタ）：より多くの車を 作る。製造する必要のある車は増える。 • 「最適化」アプローチ（Avis、Cab Aggregators）：多くのタクシー業者がいるが、 消費者は全ての選択肢を認識していない。目的 地までの最善ルートと交通機関を提供できる手 段（検索エンジンなど）を提供する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（Lyft、ZipCar、 ZipRide）：問題を再定義する。ポイントAからポ イントBへ移動のため選択できる新たな手段はな いか？車の数が大幅に増えたらどうなるか？ 問題：いつもポイントAからポイントBに移動するための信頼でき安 全な方法を見い出す必要がある。 事例２：移動問題
- 35. 「プラットフォーム」アプローチは新しい • この種の問題解決は最近5年間で登場してき た。 • 「もの」アプローチや「最適化」アプローチのよ うな実証されたソリューションはほとんどない。 • 従って、これを一時の流行だとして却下 する誘惑があり得る。
- 38. 繰り返し実行の事例 • Yahoo：編集者の集まりがその日の最高の コンテンツを決める。 – 「もの」アプローチ：1.従業員に仕事をさせる。 • Google News：アルゴリズムが今日のトッ プニュースを決める。 – 「最適化」アプローチ：2.作業を行うためのアルゴリ ズムを取得する。 • Twitter：ユーザーのつぶやきとリツイートが その日のトップニュースを決める。 – 「プラットフォーム」アプローチ：3.ユーザーに作業を 依頼する。 問題：その日に最も関連の深い情報をWebでナビゲートする。
- 39. • どのアプローチを取るかによって企業を構築 する方法が大きく変わる。 • ビジネスを構築する「プラットフォーム」アプロー チとは、開発者とユーザーが外部エコシステムを 活用して価値を創出する方法を見つけ出すこと ができる。 【このようなアプローチの成功例】： • iPhoneのApp Store • YouTube • Wikipedia • ・・・ 「プラットフォーム」アプローチの効用
- 40. 何故、アルゴリズムではなく エコシステムが競争優位なのか • 完全に自動化できる問題のほとんどは今日すで に自動化されている。 • 純粋にアルゴリズムの強みで競争する企業はご くわずかである（ Google は例外的事例）。 • Facebook、Twitter、YouTubeなどは、エコシステ ムの強みで競争している。 • アルゴリズムは簡単に複製可能だが、エコシス テムはそうではない。 • 従って、エコシステムが価値創造活動をスケー ルするビジネスを構築することは、テクノロジー のみの企業を構築することとは全く異なるから。
- 41. 「プラットフォーム」アプローチとスケーリング • スケーリングは、反復可能なプロセスをより効 率的かつ効果的にすることによって達成される。 • プラットフォーム思考をビジネスに浸透させる 方法は手動かつ繰り返しで解決されている問 題を発見し、これを外部ユーザーによって解決 できないか確認することである。 【事例】 – Facebookは、新しい外国語が登場するたびにインター フェースを翻訳する必要があった。 – 規則は翻訳チームでそれを行うことであった。 – Facebookはそれをクラウドソーシングで実現することを選 択した。 – これは、多くの場合、より優れた翻訳機能を備えることを 可能にした。
- 42. 42 プラットフォーム企業への移行には ３つの対応が必要になる ① 経営資源を管理か ら編成へ パイプライン:価値ある希少資産が 競争優位の源泉 プラットフォーム:作り手と買い手の ネットワークが競争優位の資産 ② 内部の最適化から 外部とのインタラク ションへ パイプライン:一連の活動の全体最 適化が価値 プラットフォーム:インタラクションを 促すことが価値創造の源泉 ③ 顧客価値の重視か らエコシステム価値 の重視へ パイプライン:一連のプロセス終端 の人々の価値最大化を追求 プラットフォーム:エコシステム全体 の価値最大化を追求 ５．プラットフォーム企業に移行するには
- 43. プラットフォーム企業への移行には・・ • 従来の「もの」アプローチから「プラットフォー ム」アプローチに変えて、 • ユーザーとのエコシステムを構築し、 • 巧みな取組みでスケーリングを実現すれば、 • 移行に成功できるかもしれない。 • 先行事例： Amazon 1994年にｲﾝﾀｰﾈｯﾄ書店開始。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化は6年後 Google 1990年代半ばに検索ｴﾝｼﾞﾝ。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（検索連 動型広告）は2000年から Apple 2001年にiPod。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（iTunes）は2003年から
- 44. プラットフォーム化時の落とし穴に注意 • 先行者利益の重要性は誇大宣伝されている。 • 本当に集中すべきは売り手と買い手の互恵的 取引方法を発見すること • 提供価値が曖昧なままクリティカルマスに到 達すると成長軌道が指数関数的になり、後発 企業と競争になった場合にもろい。 – 欠陥の影響が増幅され修復が困難になる。 – 例：AirbnbはVRBOの10年後。Uber-XはLiftの模倣 44 ①拙速な成長の危険性 A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015. Andrei Hagiu HBS助教授
- 45. • プラットフォームはそこで売買される商品や サービスの品質を直接には管理しない。 • そこで、ユーザーが不安を感じずに取引できる 仕組みを整えなければならない。 – 例：借りた物件を不正に使用 • 一般的手法は評価とレビューだが、充分では ない。 – 例：ことさら寛大なレビューなど内容の偏向性 • 更なる実践の方法としては・・ – 例：取引参加者への保険、参加者を審査し認定、 など 45 ②信用と安全性の構築の重要性
- 46. • 一度、円滑に取引が成功したら、それ以降、 売り手と買い手が合意してプラットフォームを 使わずに取引するのではないかとの疑念が ある。 • この仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った予 防アプローチを取ってはいけない。 – これが原因で廃業に追い込まれたケースは無い。 • この種の行為を抑制するにはムチよりアメが 有効 • より安全な取引実現の仕組みの中に仲介飛 ばしリスクに対応する施策が内在する。 46 ③仲介飛ばしの予防
- 47. • プラットフォームは従来の規制の枠組みの限 界に挑戦することが多い。 – 例：Airbnbのホストはホテル税の対象か？、サー ビスプロバイダーは独立請負業者か、あるいは 社員か？ • 2つの対応がある：１）規制を無視、２）前もっ て全て解決。しかし、どちらも良い考えではな い。 • 適切なアプローチはその中間にあるか？ 47 ④規制リスクに対する対処
- 48. • 優れたプラットフォームは優れた製品に端を 発する。 – 売れ行き不振の製品の活性化に繋がると思うの は間違い • 他社製品への乗り換えを防ぐだけの価値を提 供しなければならない（防御性） 。 – 防御性の高い製品開発に活用できる能力例：ｱｯ ﾌﾟﾙのﾃﾞｻﾞｲﾝ能力、ｱﾏｿﾞﾝの物流能力、ほか • また、その製品は充分な人数を引き付ける価 値を創造できなければならない。 48 移行の成否を左右する４ステップも踏まえて 1st. 防御可能な製品とクリティカルマスに 達したユーザーから出発する F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016. Feng Zhu HBS助教授
- 49. • パイプラインとプラットフォームの経営指針は大きく 異なるにも関わらず、製品からプラットフォームへ の転換に成功している企業はハイブリッドビジネ スモデルを採用していることが多い。 • 製品を柱としたビジネスモデルでは⇒顧客の ニーズを満たす差別化された製品を • プラットフォームを軸としたビジネスモデルでは ⇒ユーザーとサードパーティを繋ぐ価値を • ハイブリッドが有益な理由は顧客がサードパー ティー製品でメリットを得る一方で、企業の製品 自体も目玉で有り続けるから 49 2nd. 新たな価値の創造と共有を重視する ハイブリッドビジネスモデルの適応
- 50. • 優れた製品とビジネスモデルがあっても成功 が保証されるとは限らない。 • 製品のユーザーをプラットフォームのユー ザーに移行させる必要がある。 • そのためのカギは・・ ①充分な価値を提供する ②ブランドの一貫性を保つ ③ユーザーを巻き込んで製品・サービスを改良 する 50 3rd. 新プラットフォームに迅速に転換する
- 51. • 他社に侵入される恐れのある価値創造の扉 がどこなのかを突き止め、制御する。 • プラットフォーム内のエコシステムのどの部分 を自社で抱えるか、どの部分をサードパー ティーから提供してもらうかを設計する。 – 他社の模倣を阻むためには、独自規格策定や株 式投資、企業買収などの検討も – 競合他社の成長を阻止できるパートナー企業と の独占契約締結なども 51 4th. 競合他社による模倣を防ぐべく チャンスを見極めて活用する
- 52. まとめ • プラットフォーム事業は従来と管理手法が異 なるため、新しいリーダーシップが求められる。 • 社内経営資源を手堅く管理することよりも外 部とのエコシステムを育むことが重要になる。 • 但し、このような飛躍は結構難しく、上手く遂 行できないことで時としてプラットフォーム事 業で躓く。 • しかし、パイプライン事業の先行きは厳しいこ とが予想されるので、種々の課題はあるもの の、プラットフォーム事業への移行に取組む 挑戦が求められる。 52