Habilidades Gerenciales

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Facilitador
Hugo Alejandro Saenz J.
InterConsultant – InterSolutions – Clienting
Community
@HugoASaenz
Especialista en Clienting, CRM y Customer
Experience; Escritor, Conferencista, Docente
Universitario y Facilitador por mas de 13 años en
temas de planeación, gestión y estrategia de
clientes en seminarios y foros en Latinoamérica;
Empresario y Emprendedor, co-fundador de la

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– Contenido –
Gerencia
Qué es Gerenciar?
Dirección
Habilidades
Liderazgo y Motivación
Comunicación
Toma de Decisiones
Trabajo en Equipo y Negociación

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GERENCIA
Habilidades Gerenciales

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QUE ES MAS
IMPORTANTE
- EL QUE?
- EL COMO??
Hemisferios

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Que hemisferio usamos
mas?

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Que hemisferio usamos mas?
• Escriba su nombre
• Levante una mano
• Levante un pie
• Agarre un papel
• Marque un numero
Telefónico
• Con que mano come?
• Tire algo al aire
• Quítese un zapato
• Que zapato amarra
primero
• Busque en un bolsillo o
cartera
• Conteste el Teléfono
• Abra una puerta
• Con que mano se afeita o
maquilla?
• Cruce la pierna
• Salte en un pie
• Mire hacia atrás
• Cruce los brazos
• De un paso al frente
• Pique un ojo
• Suba una ceja
• Haga un triangulo con un
papel

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CUENTE CUANTAS
DERECHAS E IZQUIERDAS

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Hemisferio Izquierdo
• Verbal, lógico, secuencial
• Digital, lineal, racional, simbólico
• Temporal, convergente,
• Objetivo, analítico, basado en la realidad
• Dirigido, abstracto, sucesivo
• Deductivo, números, lo que debe ser
• Acciones voluntarias, lectura, escritura, fonética
• Hace asociaciones auditivas.
• Controla extremidades derechas

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Hemisferio Derecho
• No verbal, intuitivo, aleatorio
• Espacial, holístico, no racional
• Concreto, a temporal, divergente
• Subjetivo, relacionador, fantasioso
• Libre, analógico, simultáneo, creativo
• Inductivo, soñador, busca el placer
• Evita el dolor, sintético, respuestas automáticas
• Música, danza, pintura, escultura, sentimental
• Visualiza.
• Controla las extremidades izquierdas.

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Guiar a la empresa hacia unos objetivos
propuestos a través de un proceso productivo
de la manera más eficiente posible

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Funciones
• Un gerente debe cumplir con cuatro
funciones simultáneas:
– Planeación (se establece un plan con los medios
necesarios para cumplir con los objetivos),
– Organización (se determina cómo se llevará
adelante la concreción de los planes elaborados
en el planeamiento),
– Gestión (decisiones para cumplir que se
relacionan con la motivación, el liderazgo y la
administración)
– Control (su propósito es medir, en forma
cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los

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Que es dirigir

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Inteligencia emocional
Transmitiendo
entusiasmo, empatía y
haciendo partícipes a
todos de los resultados
Autoconfianza
Transmitiendo
confianza a los
trabajadores y siendo
capaz de delegar
Capacidad de comunicación
Sabiendo transmitir objetivos y
medios para alcanzarlos así
como sabiendo escuchar
Capacidad de adaptación
Transmitiendo entusiasmo,
empatía y haciendo
partícipes a todos de los
resultados
Delegando funciones
Asignando deberes y dotando de
autoridad a los mandos
intermedios
 Últimos en la escala de
mando
 Planifican producción
 Responsable del
producto
 Organizar procesos
productivos
 Transmitir cultura de
empresa
 Motivar
Cómo se dirige?

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CONOCIMIENTO
FISICOS
????
INFORMACION
ECONOMICOS
TECNOLOGICOS
CLIENTES
TECNICOS
GENTE

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Porque??
EL 80% DE LAS EMPRESAS
MUEREN ANTES DE 5 AÑOS..

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•HABILIDADESCONCEPTUALES
–ESTRATEGA
•HABILIDADESHUMANISTICAS
–LIDER
•HABILIDADESTECNICAS
–ADMINISTRADOR
Transformador
– Crisis = oportunidad
– Solucionador de problemas
– Comunicador
– Responsable 100%
– Transformador
– Satisface necesidades
Gerente Integral

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CONOCIMIENTO Y USO
CEREBRAL

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Funciones de la Dirección
PLANIFICAR
ORGANIZAR
MOTIVAR
MANDAR
EJECUTAR
COORDINAR
CONTROLAR

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Estilos de Dirección
PARTICIPATIVO
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LAISSER-FAIRE
PATERNALISTA
BUROCRÁTICO

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TIPO DE
EMPRESA EMPLEADOS
Estilo autocrático
El jefe decide imponioendo
su propio criterio,
asumiendo toda la
responsabilidad y
planificando todo el trabajo
de sus empleados
Estilo laissez-faire o dejar
hacer
El jefe no ejerce como tal,
dejando tomar las decisiones
a los miembros del grupo que
dirige
Estilo democrático
El jefe propone las tareas al
grupo, siendo éste quien
elige por consenso el plan
de trabajo
Estilo paternalista
Similar al autocrático, si
bien el jefe solicita y
considera la opinión del
grupo
Estilo burocrático
Estilo rígido, de total
cumplimiento de la
reglamentación y estructura
jerárquica establecida
Estilo participativo
Implicación de todo el grupo
en la toma de decisiones,
compartiendo
responsabilidad y
consecuencais
Estilos de Dirección

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Dirección y Lidera

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TALLER

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¿cuáles son los estilos o soluciones más
adecuados para cada una de estas
situaciones?
- Una grave caída de las ventas en una
determinada zona comercial.
- El lanzamiento de un nuevo producto.
- El robo de materiales en almacén por parte de
varios empleados.
- La propuesta de una nueva imagen
corporativa.
- Aplicaciones en la conciliación familiar y
laboral
- Un cambio de máquinas o de herramientas.

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HABILIDADES

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Habilidad
• La capacidad de un individuo para desempeñar
las distintas tareas de un puesto. Es lo que uno
puede hacer.
• Las habilidades globales de una persona están
compuestas de dos conjuntos: las intelectuales y
las físicas.

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• Es lo que se requiere para realizar actividades
mentales.
Siete habilidades intelectuales:
• Aptitud numérica
• Comprensión verbal
• Velocidad de percepción
• Razonamiento inductivo
• Razonamiento deductivo
• Visualización espacial
• Memoria
Habilidades
Intelectuales

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Habilidades Físicas
Las que se requieren para realizar tareas que exigen
fuerza, destreza resistencia y similares.
Las habilidades físicas básicas son:
• Fuerza dinámica, fuerza del tronco,
• Fuerza estática, fuerza explosiva,
• Flexibilidad de extensión, vigor
• Flexibilidad dinámica, equilibrio,
• Coordinación corporal

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Adecuación al Rol
• Si el conjunto de habilidades está por debajo de las
requeridas para el puesto hay baja productividad y por
consecuencia, insatisfacción.
• Si exceden, el desempeño será probablemente adecuado
pero habrá un alto nivel de insatisfacción en el empleado
y además la organización estará pagando más de lo
necesario.

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HABILIDADES DE LIDERAZGO
Y MOTIVACIÓN

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Definición de Liderazgo
• Liderazgo es un arte, una
habilidad.
• Liderazgo es lograr.
• Liderazgo es contagiar
• Liderazgo es motivar
• Liderazgo es grupo
• Liderazgo es resultados
• Liderazgo es compromiso,
disciplina.
• Liderazgo es pasión, reto,
lealtad.

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El líder nace o se hace?
• El líder nace con ciertas habilidades físicas y psicológicas.
• Dependiendo el nivel de liderazgo requerido según el
ambiente. El líder debe tener mas desarrolladas dichas
habilidades.
• El líder se debe hacer desarrollando habilidades que se
pueden aprender.
“El líder nace y se hace, nace con habilidades pero debe
desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente
según su responsabilidad”

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Caracteristicas del Líder
Eficaz
Optimiza Recursos.
Es Flexible.
Estimula la creatividad.
Fomenta el sentido de equipo.
Se entrega y compromete con sus seguidores.
Tiene visión y es solucionador de problemas.
Sabe que su función es crear una atmósfera de
equipo y participación.
Sabe escuchar y tiene dominio personal.
La autoridad y el dominio son diferentes.

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JEFE VS
LIDER
• Ordena
• Existe por la autoridad
• Inspira miedo
• Busca culpables
• Asigna los deberes
• Hace del trabajo una carga
• Sabe como se hacen las
cosas ..Secreto
• Maneja a la gente
• Dice vaya
• Llega a tiempo
• SIRVE
• BUENA VOLUNTAD
• INSPIRA CONFIANZA
• CORRIJE Y COMPRENDE
• DA EJEMPLO, TRABAJA EN
EQUIPO
• EL TRABAJO ES UN
PRIVILEGIO
• ENSEÑA COMO SE HACE
• PREPARA A SU GENTE
• DICE VAYAMOS
• LLEGA ADELANTADO, UN PIE
ADELANTE

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LÍDER además…
 involucrar, integrar
 entusiasmar
 dialogar con la autoridad
 trabajar en equipo
 trabajar por objetivos
 delegar cuando sea
necesario
JEFE
 Competencia profesional
 Supervisión
 Autoridad
 Ejemplo
 El primero entre otros
Líder  Jefe

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En función de la percepción
que el directivo tenga
de la naturaleza de las
personas elige:
Estilo X  Autocrático Estilo Y  Participativo
Si tomamos aspectos
positivos de ambos
Teoría X e Y de
McGregor o del liderazgo
personal

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Estilo 1.9
Se consigue sensación de
pertenencia a un grupo,
pero el nivel productivo
es escaso
Estilo 9.9
Se consiguen buenos
resultados y cohesión y
confianza entre el grupo
Estilo 5.5
Se consiguen objetivos,
sin a aspirar a grandes
éxitos
Estilo 1.1
El líder sólo transmite
información, sin
implicarse en proyecto
Estilo 9.1
El líder ejerce su
autoridad sin pensar en el
buen ambiente laboral,
sólo preocupan las tareas
Interés por las
tareas
Interés
por las
persona
s
Malla gerencial de Blake
y Mouton

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 Conducta de tarea: Grado en el
que el líder dirige a sus empleados
 Conducta de relación: Apoyo
socioemocional que el líder da a los
empleados.
 Nivel de madurez: Capacidad,
habilidad y voluntad de la persona
para desarrollar una tarea concreta.
FORMA DE ACTUAR DEL LÍDER
MODO DE TRABAJAR DEL EMPLEADO
4 ESTILOS DE DIRECCIÓN EN FUNCIÓN DE:
Liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard

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Liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard
Poder coercitivo:
Alto nivel de autoridad
ante empleados de
bajo nivel de madurez
M1
Poder de conexión:
Se mezclan órdenes
con cierta persuasión
emocional, necesario
con empleados con
nivel de madurez M2
Poder de
recompensa: Se
ofrecen recompensas
por los logros
obtenidos, pasando
de un nivel
madurativo M2 a otro
más maduroPoder de
legitimidad: Utilizado
con empleados entre
M2 y M3, ayudando al
líder a hacer partícipe
a los empleados de
las decisiones y
objetivos
Poder de relación: El
líder es capaz de
desarrollar buenas
relaciones con el
empleado, cuyo nivel
de madurez es M3.
Poder de
información: El
empleado se
encuentra entre los
niveles M3 y M4,
necesitando
información para
alcanzar sus
resultados.Poder de experto: El
empleado, estando en
un nivel madurativo
M4, reconoce al líder
como un experto en
cuanto experiencia,
conocimientos y
habilidades

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Funciones
Interpersonal
Funciones
Informativas
Funciones
Para la toma de
decisiones
•De representación
•De líder
•De enlace
•De vigilancia
•De difusión
•De portavoz
•Emprendedor
•Manejo de
dificultades
•De asignación de
recursos
•De negociador
Funciones
administrativas
del liderazgo

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Diferencia Gerente/Administrador Líder
En las
Necesidades
Mantiene el equilibrio en las procesos
y operaciones
Crea e imagina nuevas áreas,
procesos y operaciones.
En los fines Tiende a actitudes impersonales Establece objetivos que fijan la
dirección de la empresa
En el trabajo Es hábil en la negociación
Es conservador
Abre nuevas alternativas y nuevas
opciones ante los problemas.
Ama el riesgo
En las
Relaciones con
los demás
Prefiere trabajar con la gente y evitan
la actividad solitaria.
Desarrolla escaso nivel emocional en
sus relaciones.
Se preocupa por el proceso.
Preocupado por las ideas.
Tiene empatia en las relaciones y
pone atención en cómo afectan las
decisiones a la gente
En el Sentido de
si mismo
Es Conservador y regulador de un
orden existente
Busca oportunidades para el cambio.
En las
Cualidades
Resuelve los problemas aplicando
métodos racionales.
Necesita persistencia, trabajo duro,
habilidad analítica y buena voluntad.
Resuelve los problemas con
creatividad e innovación.
Posee habilidad para comunicar,
cualidades de visualización de
finalidades y para generar valor en el
trabajo
Gerentes/Administrador
y
Líderes - Diferencias

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Gerente - Líder
Gerente Líder
Preocupado por hacer las cosas bien
Tiene la visión de corto plazo
Se centra en el cómo
Piensa en términos administrativos, de
mantenimiento y del presente
Establece el plan de acción a seguir
Espera que los demás cumplan sus
objetivos y tareas
Espera que los demás contribuyan a
conseguir la misión
Inspira estabilidad(control)
Preocupado por lo correcto
Tiene la visión de largo plazo
Se concentra en el qué y el porqué
Piensa en términos innovadores, de
desarrollo y en el futuro
Establece la visión, el tono y la dirección
Espera que los demás respondan y le sigan
Espera que los demás ayuden a hacer
realidad la visión
Inspira innovación(confianza)

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Personalidad A y B
1. ¿Sientes que tu trabajo, carrera o escuela lleva mucha responsabilidad
de por medio?
a) Sí
b) No
2. ¿Te describirías como una persona ambiciosa, competitiva y
perfeccionista?
a) Sí
b) No
3. ¿Generalmente tratas de hacer las cosas lo más rápido posible?
a) Sí
b) No
4. ¿Tu familia y amigos cercanos te describen como ambicioso y
perfeccionista?
a) Sí
b) No

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Personalidad A y B
5. ¿Gente cercana a ti te ha pedido que le bajes al ritmo en el trabajo?
a) Sí
b) No
6. ¿Crees que eres perfeccionista para lograr cosas que la mayoría de tus
compañeros no logran?
a) Sí
b) No
7. Cuando participas en juegos con gente de tu misma edad, ¿juegas nada
más por divertirte?
a) Sí
b) No
8. Si hay competencia en tu trabajo, ¿la disfrutas?
a) Sí
b) No

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Personalidad A y B
• 9. Cuando manejas y hay un carro en tu línea que a tu parecer va muy
lento, ¿refunfuñas y te quejas, y la persona que va contigo en el coche
se dan cuenta de que estás molesto?
a) Sí
b) No
• 10. Si haces una cita con una persona, ¿llegas a tiempo en la mayoría
de los casos?
a) Sí
b) No
11. ¿Te molesta si te hacen esperar?
a) Sí
b) No
• 12. Si ves que alguien está trabajando lentamente y sabes que tú lo
podrías hacer más rápido y mejor, ¿te pone ansioso ver a esa persona?
a) Sí
b) No

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Personalidad A y B
13. ¿Estarías tentado a intervenir y hacerlo por ti mismo?
a) Sí
b) No
14. ¿Comes y caminas rápido?
a) Sí
b) No
15. Después de acabar de comer, ¿te gusta quedarte en la mesa y platicar?
a) Sí
b) No
16. Cuando vas a un restaurante y encuentras a ocho o diez personas
esperando antes que tú por una mesa, ¿esperas?
a) Sí
b) No

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Personalidad A y B
17. ¿Te molesta tener que esperar en línea en el banco?
a) Sí
b) No
18. ¿Te causa ansiedad empezar el día y terminar tus labores?
a) Sí
b) No
19. ¿Sientes que el tiempo pasa demasiado rápido para poder terminar
todas las cosas que tienes que hacer en un día?
a) Sí
b) No
20. ¿Generalmente tienes un sentimiento de urgencia o presión?
a) Sí
b) No
21. ¿Te apuras a hacer la mayoría de las cosas?
a) Sí
b) No

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A o B?
• RESULTADOS
Preguntas 7, 15, 16: un punto por cada
“sí” Todas las demás preguntas: un punto
por cada “no”.
Nivel de personalidad tipo
A:
0 a 7 puntos Alta
8 a 13 Media
14 a 21 Baja

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Personalidad tipo ”A” y tipo “B”

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• Control: Grado en que la gente cree que es dueña de su propio destino
Internos: individuos que creen que controlan lo que les pasa.
Externos: individuos que creen que los que les pasa está controlado por fuerzas
externas como la suerte o la oportunidad.
• Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmático, mantiene una distancia
emocional y cree que los fines justifican los medios.
• Autoestima: Grado de aceptación o disgusto que los individuos sienten por ellos
mismos. Determina la capacidad de rendimiento autónomo y la motivación
intrínseca.
• Autocontrol: Capacidad del individuo para ajustar su comportamiento
• Disposición para asumir riesgos: Tiene un impacto en el tiempo que necesitan los
administradores para tomar una decisión y la cantidad de información que
necesitan para tomar una decisión.
Principales atributos de la
personalidad

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Tipos de poder
• Coercitivo
– Antiguo, Imperios
– Despido, temor, violencia
• De recompensa
– Mercenarios
• De referencia, (corbata)
• De Especialización, (Piloto, Médico)

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El Lider de Excelencia
• Síndrome del producto terminado
• Tecnología de lo obvio
• Manejo del cerebro
• Cuentas por cobrar
• Asertividad, Declarar o afirmar
POSITIVAMENTE, con seguridad, sencillez y
fuerza.

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Caracteristicas de la
asertividad
• Cambio
• Acepta y desafía sus
limitaciones
• Hace que las cosas pasen
no espera
• Domina su neurosis
• Se decide a ser el mismo
• Comunica , pide y se
expresa

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Conductas de la no
asertividad
• No capacidad de cambio
– Pasado, Padres, Cuerpo, A sí mismo,
Circunstancias, “Dios”.
• Por que no cambiamos?
– Placer
– Anulación de la angustia... Drogas...
– Vacío Existencial.... Síndrome domingo

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SIMÓN DICE

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MOTIVACION
• Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos
para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual.
– Una necesidad es un estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos

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ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL
Esto comienza cuando surge una necesidad.
Cada vez que aparece una necesidad, ésta
rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o
acción capaz de descargar la tensión y liberarlo
de la inconformidad y del desequilibrio.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
recobra su estado de equilibrio anterior, su
manera de adaptarse al ambiente.
IMPLICA SATISFACCIÓN DE UNA NECESIDAD
Ciclo Motivacional

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FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN
Algunas veces la necesidad puede
satisfacerse en el ciclo motivacional y puede
originar frustración o, en algunos casos,
compensación (transferencia hacia otro
objeto, persona o situación).
Cuando se presenta la frustración de la
necesidad en el ciclo motivacional, la tensión
provocada por el surgimiento de la
necesidad encuentra una barrera u obstáculo
que impide su liberación; al no hallar la
salida normal, la tensión represada en el
organismo busca una vía indirecta de salida,
bien sea mediante lo psicológico
(agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, etc.).
Ciclo motivacional, con
frustración o
compensación

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FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede
transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o
calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera lo que equivale a decir que la
motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
Ciclo motivacional, con
frustración o
compensación

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MOTIVACIÓN META
La motivación comienza cuando un individuo siente una necesidad. Ésta es luego transformada y
dirigida para apoyar o permitir el desempeño de aquella conducta meta para reducir la necesidad
sentida.
Cuando un individuo siente hambre, por ejemplo, esta necesidad es transformada primero en
conducta dirigida a apoyar el comportamiento meta de comer. Esta conducta de apoyo puede incluir
apoyos como comprar, cocinar y servir la comida.
La conducta que soporta la meta y la conducta-meta en sí (comer) por lo general, continúa hasta que
el hambre de la persona haya sido satisfecha; cuando el individuo experimenta hambre nuevamente
se repite el ciclo.
Teoría de la motivación
- meta

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DEFINICIÓN
Ayuda a explicar por qué la mayoría de las personas son difíciles de satisfacer y motivar. Una vez se
ven alcanzadas sus necesidades y motivos querrán buscar un nivel mayor de necesidades de
satisfacción. Lo que es peor, continuarán buscando satisfacer un nivel cada vez mayor de necesidad.
Ciclo de la Necesidad

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EL PROCESO DE LA
MOTIVACION
Necesidad insatisfecha
Tensión
Estímulos
Comportamiento de
búsqueda
•Eventuales barreras -
frustración
Necesidad satisfecha
Reducción de tensión

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Las empresas modernas son conscientes de la
importancia de poseer una estructura comercial
convenientemente cualificada y con un alto grado
de interés y motivación, capaz de compartir los
objetivos fijados por el propio departamento
comercial, haciéndolos suyos. Entendemos por
motivación toda fuerza o impulso interior que inicia,
mantiene y dirige la conducta de una persona con
el fin de lograr un objetivo determinado.
En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar
estimulado e interesado suficientemente como para
orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos
previamente. Aunque nos centremos en el equipo
comercial, puede ser extensible a cualquier otro
departamento. La pro-actividad es una de las
principales variables positivas del siglo XXI.
Motivación Laboral

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LA PIRÁMIDE DE MASLOW
Se afirma que los seres humanos poseen 5 necesidades básicas que se describirán a continuación y
dice que estas necesidades básicas pueden organizarse en una jerarquía: orden en que los
individuos generalmente luchan por satisfacerlas.
Necesidades según
Maslow

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TEORÍA DE HERZBERG
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los
trabajadores en la empresa:
Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
 La realización de un trabajo interesante.
 El logro.
 La responsabilidad.
 El reconocimiento.
 La promoción.
Estos factores son los que mueven al trabajador
hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción
Factores de Motivación
- Herzberg

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TEORÍA DE HERZBERG
Factores de higiene, están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento
que las personas reciben en su trabajo:
En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta
dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de
los directores de los equipos de trabajo.
 Las condiciones de trabajo.
 El sueldo.
 Las relaciones humanas.
 La política de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien,
producen insatisfacción pero cuando se intenta
mejorarlos, no logran por sí solos provocar la
auténtica satisfacción.
Factores de Motivación
- Herzberg

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MODELOS Y TEORÍAS DE
MOTIVACIÓN
MODELO TRADICIONAL. (F.Taylor):
• Dinero.
MODELO RELACIONES HUMANAS
(Elton Mayo):
• Contactos Sociales
MODELO DE LOS RECURSOS
HUMANOS (Mc Gregor):
• supuestos sobre empleados:
• teoría X
• teoría Y

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TEORIA X
• Basada en el precepto del garrote y la
zanahoria.
• Al ser humano no le gusta trabajar y evitará a
toda costa hacerlo.
• La gente necesita que la fuercen, controlen y
dirijan y amenacen con castigos para
conseguir los objetivos de la empresa

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TEORIA Y
• Los empleados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción
• Se esforzaran siempre en lograr los mejores
resultados para la organización
• Las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores a favor de dichos resultados

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Ventajas de la
Motivación
Se acometen las tareas con entusiasmo
Visión optimista y esperanzadora en cuanto a los
resultados (propio esfuerzo)
Clima participativo en la consecución de objetivos
Clima centrado mas en soluciones que en
problemas

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¿Cómo podría yo motivar a una
persona a hacer bien su
trabajo?
•‹‹si un empleado no está cumpliendo bien
su trabajo:
» No puede
» No quiere
–Si su vida dependiera de que hiciera bien su trabajo
¿Sería capaz de hacerlo?
SI------------PROBLEMA DE MOTIVACIÓN
NO-----------PROBLEMA DE INCAPACIDAD

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Empleado con bajos rendimientos

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Posibles consecuencias de
política de incentivos

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¿cómo incentivar el logro a
través de la fijación de
objetivos?
• Poner objetivos de trabajo cuyo nivel de reto
esté acorde con el nivel de habilidades para
conseguirlo:
– Si el desafío es superior a la habilidad para
afrontarlo el trabajo genera angustia e inquietud.
– Si la persona va sobrada de habilidad, el trabajo
produce aburrimiento

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Efectos +/- de los objetivos en el
comportamiento de quién tiene que
asumir las metas
• DIFICULTAD DEL OBJETIVO:
– Correlación reto-habilidad
– Mientras un objetivo sea realista, cuanto más alto sea más se
consigue
• ESPECIFICIDAD DEL OBJETIVO:
– Objetivos específicos y concretos mayor efecto + en la realización de
tareas necesarias para conseguirlos.
•ACEPTACIÓN DEL OBJETIVO:
– El objetivo tiene que ser aceptado por el empleado, para que este se
sienta verdaderamente motivado para lograrlo.

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Teorías de Motivación
• Teoría de las Necesidades de McClelland
• Realización, Poder y Afiliación
– Necesidades de Realización:
– El impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un
conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
– Necesidades de Poder:
– De hacer que otros se comporten de determinada forma,
diferente a como hubieran actuado de manera natural.
– Necesidades de Afiliación:
– El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas

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Teorías de Motivación
• Teoría de la fijación de metas
• Teoría de que metas específicas y difíciles conducen a un mejor
desempeño.
• Teoría del reforzamiento
• El comportamiento es una función de sus consecuencias
• Teoría de la equidad
• Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo
con los de otros y reaccionan con el fin de eliminar cualquier
inequidad.
• Teoría de las expectativas
• La gente actúa guiada por la expectativa de un resultado y del
atractivo del mismo.

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HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN

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Comunicación
• Transmisión de la información de una
persona (emisor) a otra (receptor), de tal
forma que la última comprende el mensaje
recibido.
“NO PUEDE EXISTIR UNA ORGANIZACIÓN
SIN COMUNICACIÓN”

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Comunicación
• FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN:
– Información: Proporciona conocimiento a quien lo
necesita.
– Instrucción y mando: Guía para desempeñar
deberes.
– Influencia y persuasión: Motivación para las
actividades.
– Integradora: Relacionar a la organización.

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Comunicación

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Flujos de comunicación
organizacional
• PRIMERA TIPOLOGÍA
– La comunicación descendente.
• Parte de una persona con autoridad mayor hacia otra
con menor jerarquía.
• Ésta información se pierde o distorsiona

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organizacional
– La comunicación ascendente.
• De los subordinados a los superiores.
• Permite a los directivos conocer las necesidades de
sus subordinados

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organizacional
– La comunicación cruzada.
• Permite coordinar esfuerzos y resolver conjuntamente
serios problemas.
• De naturaleza esencialmente coordinadora

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organizacional
• SEGUNDA TIPOLOGÍA
– La comunicación formal.
• Programada y estructurada de manera estricta por la
estructura jerárquica.
– La comunicación informal.
• Tiene lugar fuera de los flujos de comunicación formal.

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organizacional
• La comunicación Externa
– Operativa. Se realiza para el desarrollo diario de
la actividad empresarial.
– Estratégica. Propociona datos de la competencia,
las variables económicas, legislación laboral, etc.
– De notoriedad. Muestra a la empresa como
institución que informa

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organizacional
• TERCERA TIPOLOGÍA
– Comunicación escrita.
• Proporciona registros, referencias y defensas legales.
• Se puede preparar con cuidado y dirigirla a un gran
público.
• Es necesario demasiado tiempo para saber si un
mensaje se ha recibido y si se ha comprendido.

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organizacional
• Comunicación oral o verbal.
– Rápido intercambio, con retroalimentación
inmediata.
– No siempre ahorra tiempo. Puede ser
unidireccional (orden, conferencia) o bidireccional
(entrevista, reunión un comité)

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organizacional
• Comunicación no verbal.
– Compuesta por expresiones faciales y gestos
corporales.
– Se distingue el análisis de la distancia; el
lenguaje morfológico; los ritmos y las pausas;
además de la entonación

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Barreras de
Comunicación
1.Según la naturaleza de los obstáculos
a) De orden estructural.
b) De carácter formal.
c) De naturaleza psíquica

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Barreras de
Comunicación
1. Según el flujo de comunicación
a) Barreras en la comunicación descendente.
-
El emisor no siempre tiene en cuenta la
personalidad del destinatario.
- Los niveles intermedios interpretan la
información recibida según sus propias
conveniencias.

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Barreras de
Comunicación
b) Barreras en la comunicación ascendente.
-Propensión del personal a informar al
Superior únicamente lo indispensable o
lo que es grato para éste.
-Preocupación por convertir la información
que se eleva, en un medio para afirmar la
propia posición.

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Comunicación
Deficiente
1.No saber situarse en la complejidad de la
empresa.
2.Por no disponer de toda la información
necesaria, no sentirse en condiciones de
efectuar correctamente su cometido en la
organización.

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Comunicación
Deficiente
3.No poder dar las ideas de mejora que le
surgen en el trabajo.
4.No poder aprovechar la reflexión colectiva
con sus colegas.
5.No entender la lógica de determinadas
decisiones que afectan el aspecto operativo.

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Comunicación
Deficiente
6.Carecer de referencias globales con
respecto a las orientaciones estratégicas de
la empresa.
7.No puede resolver, mediante una
explicación, los malentendidos y conflictos
que se presentan.

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Tips de Comunicación
1. Utilizar un lenguaje claro para el receptor.
2. Reforzar el lenguaje oral con la expresión corporal.
3. El empleo de la repetición y de varios canales.
4. Estructurar el mensaje.
5. El apoyo de la retroalimentación.
6. Conocer al receptor y sus características.

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Esto es comunicación?
Video

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Lenguaje Corporal
101

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Importancia del Lenguaje corporal

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
7%
38%55%
Palabras
Lenguaje Corporal Forma

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
7%
38%55%
Palabras
Lenguaje Corporal
Modo
93%
Lenguaje
no verbal

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
Comunicación
 La comunicación está compuesta por un mensaje que
pasa de una persona a otra.
 Nos comunicamos 55 % con el lenguaje del cuerpo (
postura, gestos, contacto visual ), tono de voz 38 % y
palabras 7 %.. Incluso el silencio y la inmovilidad
comunican.
 La comunicación es un círculo entre dos personas que se
escuchan y reaccionan ante ello con pensamientos y
sentimientos.
 No hay garantía de que la otra persona capte el
significado que intentamos comunicar.
 El significado de la comunicación es la respuesta que se
obtiene de la otra persona.

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• Expresión Facial
• Contacto Visual
• Postura
Mas allá de las palabras

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
Expresión Facial
1 2 3
4 5 6

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
Contacto visual
Construyendo
una imagen
(mentiras,
innovación)
Recordando
sentimientos
Recordando
una imagen
Hablando con
uno mismo

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HABILIDADES DE TOMA DE
DECISIONES

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¿Qué es la toma de decisiones?
• La toma de decisiones es la selección de un
curso de acción entre varias opciones.
• Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepción de la situación
por parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
– Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra
como una situación normal o hasta favorable.

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
¿Qué es la toma de
decisiones?
• El administrador pasan la mayor parte de su
tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones.
• Para ser eficaces en su trabajo deben
poseer:
– conocimientos técnicos adecuados,
– experiencia suficiente y
– saber manejar, por lo menos, algún método para
la toma de decisiones.

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Características de las
decisiones
gerenciales
• Los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente:
– Algunos son sencillos; otros a menudo parecen
abrumadores.
– Algunos exigen acción inmediata, mientras que
otros a veces requieren meses o años para
resolverse.
• La mayor parte de las decisiones gerenciales
carecen de estructura y conllevan riesgo,
incertidumbre y conflicto.

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Decisiones programadas y
no programadas
• Decisiones programadas:
– Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
tenga decidido lo que se debe hacer.
• Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.

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Decisiones
programadas
• Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
– Ejemplo: La política de reclutamiento y selección
de personal, que implica de una serie de
exámenes psicométricos y técnicos, así como
varias entrevistas.

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Decisiones
programadas
• Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o
política que surte efecto hasta el momento en
que la decisión se vuelve más importante.
– Ejemplo: La política de emisión de cheques para
el pago de proveedores establece un límite de
dinero para emitir cheques de pago sin requerir
de la autorización de un “jefe superior”.

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Decisiones no
programadas
• Decisiones no programadas:
– Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución
específica y particular por parte de los
implicados.

Calle 119 No. 6a – 47 Int. 9 | +57 1 213.36.45
Decisiones no
programadas
• Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
– capacidad técnica,
– dominio de algún método para tomar decisiones,
– experiencia, determinación suficiente y
– fortaleza de carácter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

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Decisiones no
programadas
• Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
– se toman cuando el acontecimiento que les da
origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.
• Las decisiones no programadas por la
importancia de la situación que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior
debido al impacto de sus consecuencias en
la organización.

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Decisiones programadas y
no programadas
• En la práctica se establece, como regla
general, que:
– Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
– Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.

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Incertidumbre en la toma de
decisiones
• El grado de variabilidad de la incertidumbre
dependerá de la situación o problema a
resolver y del mismo entorno en el que se
presente.
• Se puede aseverar que la toma de decisiones
implica siempre ciertos riesgos y, por ende,
un grado mayor o menor de incertidumbre.

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decisiones gerenciales

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• Certeza:
– Estado que existe cuando quienes toman
decisiones disponen de información completa y
precisa.
• Incertidumbre:
– Existe cuando quienes toman decisiones no
cuentan con información suficiente para conocer
las consecuencias de acciones distintas.
• Riesgo:
– Estado que existe cuando la probabilidad de
éxito es inferior a 100 por ciento.
– “Quienes toman buenas decisiones prefieren
evitar o manejar los riesgos”.

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• Conflicto:
– Presiones opuestas procedentes de fuentes
distintas:
– Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
– Se toman decisiones entre personas o grupos y
se crea el conflicto del grupo.

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Proceso de la toma de decisiones

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Las etapas de la toma de
decisiones
• Suceso de estímulo
– Es la situación que impulsa al individuo a
participar en el proceso de la toma de decisiones.
– Existen puestos dentro de las organizaciones
cuyos ocupantes siempre están involucrados en
las decisiones.

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decisiones
• Los sucesos que conducen a las personas a
tomar decisiones son muy diversos.
– Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un
descuento adicional a un cliente nuevo que hace
un gran pedido de mercancías y que amenaza
con cancelar el pedido si no se le otorga el
máximo descuento posible.

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decisiones
• También, el responsable de la toma de
decisiones debe tener el deseo de hacer algo
y creer que existen los recursos y las
capacidades necesarias para resolver el
problema y hacer un diagnóstico de la
verdadera causa de los síntomas del
problema que se hicieron evidentes.

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decisiones
• Búsqueda de información
– Necesita que el tomador de decisiones reúna
toda la información necesaria acerca de cada
una de las alternativas.
– Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la
decisión deberá indagar acerca de las políticas
de descuentos de la empresa, para saber si, de
acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

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decisiones
• Quienes toman decisiones buscan soluciones
fáciles:
– utilizan ideas que se han observado o intentado
con anterioridad, o bien siguen el consejo de
otros que se han enfrentado a problemas
similares.
• Las soluciones a la medida deben diseñarse
para problemas específicos, mediante la
combinación de ideas en soluciones nuevas y
creativas.

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decisiones
• Formulación del problema
– Se debe plantear la situación en términos
decisorios.
– Generalmente las opciones se evalúan sin
pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

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decisiones
• Es fundamental predecir las consecuencias
de lo que sucedería al poner en práctica
diversas opciones y los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.
– ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este
cliente, aun cuando la política indica que debe
tener un año como cliente y haber realizado al
menos diez pedidos.

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decisiones
• Evaluación de alternativas
– Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
– Estas consecuencias pueden referirse a
aspectos cuantificables como ingresos, costos,
ganancias, etc.
– Pero también aspectos cualitativos como imagen,
satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

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decisiones
• En el ejemplo comentado, se tiene cuatro
opciones básicas:
– Otorgar el descuento pasando por encima de la
política y sin consultarlo con el director.
– Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
– Negociar con el director de ventas para que
otorgue un descuento especial.
– Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.

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decisiones
• Elección de la mejor opción
– La persona que toma la decisión debe elegir la
mejor opción después de haber analizado todas
las alternativas viables.
– La alternativa elegida debe ser ejecutada.

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decisiones
• En el ejemplo en análisis, se ha escogido la
opción c), otorgarle el descuento especial al
cliente previa negociación con el director de
ventas.
• De esta forma no se tiene que saltar la
política sin autorización ni tampoco se pierde
un pedido muy atractivo.

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decisiones
• Implementación
– Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participación de varias personas
o departamentos.
– Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y comprometerse con su
exitosa implementación.

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La mejor decisión
• La vigilancia es el proceso en el que el
responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma
de decisiones.
• Los gerentes no saben si las decisiones
funcionarán:
– Nada garantiza que los resultados sean buenos.
– Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo
para tomar la mejor decisión posible.

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Barreras
• La toma de decisiones implica escoger la
mejor solución posible a una situación
específica, aplicando criterios
preestablecidos.
• Este proceso, que puede parecer muy
simple, se torna complejo cuando se debe
manejar un gran número de criterios y
alternativas de solución.

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Barreras
• En la elección de alternativas influye una
gran cantidad de factores personales, entre
los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.

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Barreras
• 1. La cultura del grupo social al que
pertenece:
– Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
– Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
japoneses y australianos, se encontró que los
primeros se estresan más y consideran más a
sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.

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Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien
toma la decisión.
– La mayoría de las decisiones tienen, al menos,
una pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
– Las decisiones también se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solución al problema que quiere resolver.

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Barreras
4. Exceso de confianza.
– Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
– En cambio no se es experto en el tema objeto
de la decisión, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la
situación.

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Barreras
5. Percepción tardía.
– Cuando se perciben las consecuencias de una
decisión, se piensa que ya se sabía lo que
ocurriría, sin importar la materia sobre la cual
se decide.
– Se pensó que se podía prever con anterioridad
el resultado de una decisión.

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Toma de decisiones en
grupo
• Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
• Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo
es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.
• Habitualmente, las decisiones se toman en
grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisión individual o
porque involucra a varias de las áreas
funcionales de la empresa.

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Ventajas de la toma de
decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos
los miembros en la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.

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Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir
y no siempre llegan a tomar una decisión.

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Administración de la toma
de decisiones
• Núcleo de la administración de la
toma de decisiones:
Reconocimiento
de una
necesidad
Etapas de
la decisión
Decisión de
cambiar
Dedicación consciente
para implementar una
decisión

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Características
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en
que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras
áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, entre otros aspectos.

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Habilidades para
administrar y toma
decisiones
Alta tolerancia a la ambigüedad
Capacidad para escuchar a los demás
Generar consenso alrededor de una
decisión
Flexibilidad para la retroalimentación
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las
dificultades

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Toma de decisiones en la
organización
• Racionalidad Limitada:
– Es la forma imperfecta de racionalidad en la que
quienes toman decisiones no pueden conducir un
análisis completo y racional porque las
decisiones son complejas debido a que no es
posible disponer de información completa.

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organización
• Modelo incremental es el modelo de toma de
decisiones en el cual las principales
soluciones surgen de una serie de decisiones
menores.
• El administrador regularmente actúa dentro
de un esquema racionalidad limitada.
– Siempre existen limitaciones de información,
tiempo y certidumbre que restringen la
racionalidad.

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organización
• ¿Qué entendemos por la heurística?
– Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a
simplificar y resolver problemas, aunque no
garantizan una solución correcta.

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organización
• Existen varios métodos heurísticos como lo
son:
– La representatividad, para hacer un juicio y
simplificar el proceso de toma de decisiones.
– La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar
una decisión y no se tiene toda la información
requerida ni forma alguna de obtenerla.
– El sesgo de confirmación, implica buscar
evidencia que confirme las creencias o
predisposiciones
– La regla a seguir es que, mientras más compleja
y especializada sea la decisión, requiere gente

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VIDEO

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HABILIDADES DE TRABAJO
EN EQUIPO Y NEGOCIACIÓN

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AFECTIVIDAD
(El líder debe gestionar las
personas)
TAREA
(El líder debe gestionar las
tareas y los resultados)
EQUILIBRIO
LÍDER EFICAZ
Se preocupa por el bienestar de las personas
de su equipo y por la realización de las tareas y
el cumplimiento de los objetivos planteados.
Liderar equipos con
eficacia

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Grupo
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y
conjunta.
Productos fruto del trabajo
colectivo.
Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente.
Líder fuerte centrado en la tarea.
Responsabilidad de cada
individuo.
Producto del trabajo generado
individualmente.
Se discute, se decide y se delega.




Equipo
Liderar Grupos o
Equipos

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• Poner objetivos comunes.
• Organizar las comunicaciones.
• Fijar reglas.
Hacer que
nazca el
equipo
Mantenerlo
con vida
• Fomentar la Participación.
• la Neutralidad.
• Motivar hacia la cooperación.
• Aclarar dudas, facilitar información.
Garantizar
su
crecimiento
• Fomentar la cohesión
• Fomentar el progreso hacia una
meta común.
Responsabilidades del
Líder

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Cuándo se utiliza.
Se trabaja en equipo para:
• Aprovechar la creatividad de los
diferentes participantes de los equipos
• Generar ideas e ideas a partir de ideas
• Comprometer al equipo con la solución
Trabajo en Equipo

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Tren de Escucha

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1. Confusión
Qué?...No entiendo lo que estas diciendo….lo que
dices es incoherente…

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2. Indiferente
Ahhhhhh…..yaaaa….¿que me estabas diciendo?

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3. Desacreditando al experto
Estas equivocado ... Estas errado del todo!

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4. Escucha Activa
Eso es muy interesante... Cuéntame un poco
más... Como hiciste que eso pasara? ... Ahh, tu te
refieres a…
Escuchar con
Respeto
Clarificando su
entendimiento
Compartir su
perspectiva
Revisando su
entendimiento

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Negociación

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Causas del conflicto
• La existencia de intereses diferentes.
• La existencia de intereses similares y pocas
posibilidades de satisfacción.
• Las posiciones extremas.
• Las interpretaciones erróneas.
• Asumir sólo un punto de vista.
• Poco autoconocimiento.

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Tipos de conflicto
Latentes
Abiertos
Violentos

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Aspectos de conflicto

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Respuestas ante el conflicto
Negarlo
Ignorarlo
Evitarlo-
Huirle
Suprimirlo
Promocionarlo
Aceptarlo
Asumirlo
Trabajarlo
Disfrutarlo

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La negociación
¿Qué es?
Es un proceso de comunicación que comprende
planeación, identificación de intereses y creatividad, para
poner en marcha un plan de acción orientado a satisfacer
las necesidades de las partes buscando el mejor beneficio
mutuo.

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La negociación
• ¿Qué se negocia?
– ¿Sólo lo que está sujeto a intercambio?
– ¿La vida, la salud, la dignidad humana?
• ¿Cuándo se negocia?
• ¿Es un medio básico para lograr lo que queremos
de otros?

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Un buen acuerdo
• Es sensato:
- Equitativo.
- Viable.
- Duradero.
- Socialmente
conveniente.
• Eficiente
• Satisfactorio
• Mejorador de la relación

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Negociación dura
(Distributiva)
“Duros con el problema, duros con las personas.”
– La negociación es una competencia (una guerra)
– El negociador es agresivo: aplica la presión, intimida, manipula, impone.
– Una de las partes busca tomar ventaja de la otra.
– Se negocia desde la percepción y la posición.
– Se suele subestimar al otro.
– El objetivo es ganar a pesar del otro.
– Se asumen posiciones extremas.
– No interesa la relación de largo plazo.

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Negociación blanda
(Complemento distributivo)
“Suaves con el problema, suaves con las personas.”
–Negociador sumiso y complaciente
–El objetivo es lograr un acuerdo
–Cede fácilmente ante la presión
–Se sacrifican los propios intereses
–Se da mucha importancia a la otra parte

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Negociación por
principios
(Integrativa)“Duros con el problema, suaves con las personas.”
– El objetivo es llegar a un acuerdo sensato.
– Ni impone, ni cede ante la presión.
– Da importancia al otro y separa las posiciones del problema.
– Se centra en los intereses.
– Se busca el beneficio mutuo.
– Se desarrolla una relación de futuro.
– Se busca “el oro que no se ve”: creatividad.
– Trato cordial y de respeto.
– Alto nivel de compromiso y colaboración.
– Se cede sólo ante principios o criterios de legitimidad.

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Elementos

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Causas de las diferencias
perceptivas
 Experimentamos y observamos datos distintos, nos
interesamos en cosas distintas.
 Recolectamos evidencia para apoyar nuestros modelos
mentales e ignoramos o desechamos datos que no
corresponden con dichos modelos.
 Selectivamente filtramos nuevos datos.
 Selectivamente recordamos según nuestras
preferencias.

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Manejo de las diferencias
perceptivas
 Entender la causa y los propios prejuicios.
 Empezar por mostrar que nosotros. entendemos las
percepciones del otro, y recién entonces, explicar
nuestras percepciones.
 Entender cómo los otros ven las cosas.
 Alistar ayuda neutral.

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Next Steps
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

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MUCHAS GRACIAS!!

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