Jak zmieniać zachowanie menedżerów? Najskuteczniej przez wyzwania. Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje. W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów. www.iakg.pl

1. RPW™ - Rozwój Przez
Wyzwania
Jak efektywnie zmieniać
zachowanie menedżerów?
12.2014

2. Rozwój Menedżerów Przez Wyzwania
Liderzy o wyzwaniach i doświadczeniu
Przywódcy jutra uczą się radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami.
Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam gdzie jest akcja.
Liderzy powstają w ogniu doświadczenia.
Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renault
Tłumaczenie własne (Ghosn & Ries, 2005, pp. 152–153).
Nie wierzę w intuicję.
Może powiem teraz coś kontrowersyjnego, ale intuicja to są po prostu doświadczenia,
których nie potrafimy świadomie powiązać.
Jeśli człowiek nie ma doświadczeń to nie ma intuicji, a decyduje o tym rachunek
prawdopodobieństwa.
Michał Bichta, managing Director, Merck Sp .z o.o.
Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu.
A. Drzewiecki D. Chełmiński, E. Kubica (s.173) Wolters Kluwer, Warszawa 2011

3. Center for Creative Leadership* zaprezentowało metaanalizy badań światowych z zakresu
skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata
1981 - 2010 i stanowią największy obecnie dostępny zbiór rekomendacji do budowania
programów rozwojowych.
Rozwój menedżerów przez wyzwania
Co najsilniej wpływa na rozwój menedżerów?
*70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational
Performance, January 25, 2012
70%
20%
10%
0%
0%
Wyzwania rozwojowe w pracy
Współpracownicy
Szkolenia i warsztaty
Zdarzenia krytyczne
Osobiste doświadczenia

4. Wyzwanie to ambitne zadanie do
osobistego wykonania, które
wynika z roli jaką pełni menedżer i
z odpowiedzialności jaką ma na
swoim stanowisku.
Wyzwanie jest dostosowane do
wyników diagnozy psychologicznej
danego menedżera jak i do
specyfiki konkretnej organizacji.
Dobrze, gdy wyzwanie dla
menedżera w jego ocenie jest
wymagające oraz względnie nowe.
Co to jest wyzwanie?
Definicja wyzwania

5. Rozwój Menedżerów przez Wyzwania - RPW™
7 zasad
1. Przywództwo pochodzi z doświadczenia.
2. Pewne doświadczenia znaczą więcej niż inne (można wyróżnić
doświadczenia rozwojowe i nierozwojowe)
3. Doświadczenia rozwojowe to te, które w percepcji menedżera są dla
niego wyzwaniem.
4. Różne doświadczenia pozwalają się rozwijać w zakresie którego
dotyczą.
5. Praca i obowiązki zawodowe mogą zostać tak zaprojektowane, żeby
zapewniać rozwój w miejscu pracy.
6. Menedżerowie mogą wziąć dla siebie dużo wyzwań pomimo
oczywistych przeszkód.
7. Rozwój odbywa się w miejscu pracy i jest dynamiczny oraz zmienny.
M.W. McCall, Recasting Leadership Development, „Industrial and Organizational Psychology”, 2010, nr 3, s. 3–19.

6. Schemat działania przy programie Rozwój Przez Wyzwania
Najpierw diagnoza potem działanie
Typowa realizacja całego procesu rozwojowego trwa 8 do 10 tygodni. Czas
potrzebny na realizację konkretnego projektu rozwojowego jest zależny od
dostępności menedżerów oraz sprawności współpracy pomiędzy Klientem a IAKG.

7. Badanie diagnostyczne
Najpierw diagnoza potem działanie
Narzędzia, które są stosowane przez IAKG pozwalają na uchwycenie całościowego obrazu człowieka w kontekście pracy. Jest to
możliwe dzięki metodycznemu pomiarowi na różnych poziomach wglądu oraz znajomości relacji jakie występują pomiędzy nimi.

8. Czym różni się konsultant od coacha i trenera?
Konsultant pracuje z całym system
Źródło: Vademecum Pracodawcy 2014, Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg, Badania obalają mity o rozwoju menedżerów , s 122-126.
http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf

9. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 1 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
1. Analiza stanowiska pracy: Jan Kowalski zarządza 6 osobowym zespołem
sprzedażowym.
Główne zadania Jana:
• realizacja budżetów kwartalnych firmy w poddziale na cele
poszczególnych handlowców jak i swoje
• utrzymywanie pożądanego poziomu marży na wszystkich
kontraktach
• rozwój zespołu handlowego
• współpraca z działem operacyjnym pod względem kosztów obsługi
• zdobywanie określonego rodzaju klientów pożądanych przez
zarząd.
2. Bateria testów IAKG – podstawowe wnioski: Jan jest menedżerem o dużej
zdolności wpływu zarówno na klientów jak i na współpracowników,
jednocześnie ma bardzo słabe wyniki w planowaniu operacyjnym oraz
ustalaniu celów. Jego styl wpływania na innych zbyt często jest oparty na
emocjach, a zbyt rzadko na racjonalnych przesłankach.

10. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 2 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
3. Wywiad: Po feedbacku dotyczącym wyników testów Jan przyznaje, że nie radzi
sobie z planowaniem operacyjnym (do niedawna delegował je asystentce,
która odeszła na urlop macierzyński i obecnie często nie radzi sobie z
natłokiem małych spraw). Cotygodniowe spotkania, które Jan organizuje,
często nie mają wyraźnej struktury ani celów. Jan również bywa
niekonsekwentny wobec pracowników, a cele, które im ustala zbyt często są
nierealne. Jan zgadza się, że to, co go najbardziej motywuje w pracy to
wyzwania.
4. Ustalenie celów rozwojowych: ustalono z Janem następujące cele na
najbliższe 3 miesiące:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem
sprzedażowym (w odniesieniu do realizacji celów spotkań i czasu jaki
zajmują)
2. Zwiększenie jakości raportowania (zarówno Jana jak i podległego mu
zespołu)
3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (w podziale na konkretnych
handlowców)

11. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 3 z 5
Praca z jednym menedżerem
trwa przez okres około 6-8
tygodni.
Odpowiednio dobrane zadania i cykl spotkań w miejscu pracy, uzupełniony bieżącym
wsparciem przez telefon, e-mail, Skype.
W zależności od potrzeb, konsultant współpracuje z bezpośrednim przełożonym menedżera
oraz jego otoczeniem organizacyjnym menedżera.

12. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 4 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
Działanie:
Cykl 5 indywidualnych spotkań z konsultantem IAKG. Podczas 4-godzinnych spotkań prowadzony był:
konsulting, spotkania towarzyszące, training on the job.
Rezultaty:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym.
(Wprowadzenie struktury spotkania, celów i agendy)
Obecnie spotkania trwają od 30 do 45 minut, są prowadzone zgodnie z agendą ułożoną przez Jana, mają
wyraźną strukturę i kończą się konkretnymi ustaleniami. Wprowadzono również ankietowy system
ewaluacji spotkań z zespołem sprzedażowym.
2. Zwiększenie jakości raportowania
(ustalenie standardu raportowania oraz jego częstotliwości)
W wyniku prowadzonych działań najpierw Jan sprecyzował czego konkretnie wymaga przy
raportowaniu, ustalił kryteria jakościowe wpisów w CRM, delegował na dział IT przeniesienie 2 raportów
excelowych do aplikacji on-line.
Jan wprowadził tygodniowe raporty w postaci mapy myśli przy jednoczesnym ustaleniu „złotej godziny
raportowania”, do końca której dostaje od zespołu ich indywidualne wyniki potrzebne do opracowania
raportu zbiorczego. Wówczas Jan rozpoczyna swoją „złota godzinę raportowania” podczas której zespół
wie, że nie należy mu przeszkadzać.

13. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 5 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
Jan zwiększył swoje zainteresowanie wszystkimi działaniami w całym procesie sprzedaży u 2
handlowców, którzy mieli marżowe wyniki poniżej oczekiwań. Jan ustalił z dwoma handlowcami
indywidualny plan naprawczy, który został wraz z nim zrealizowany przez podwójne spotkania
(Jan jeździł w roli obserwatora na 2 spotkania tygodniowo do każdego handlowca, prowadząc
kartę oceny), a także wysłał cały zespół na szkolenia z zakresu negocjacji. Ponadto Jan ustalił
spotkania dotyczące przeglądu rentowności portfela klientów, na których wspólnie ze swoim
zespołem wypracowuje strategię działań z konkretnymi klientami (rezygnacja z klienta,
renegocjacje umów, przekazanie klienta). Z racji zmian portfelowych wskaźniki marżowe co
prawda podwyższyły się, lecz wskaźniki obrotowe spadły, sytuacja ta jednak była kontrolowana i
po 4 miesiącach obaj handlowcy osiągnęli odpowiednie poziomy wysokości marż oraz obrotów.
4. Zwiększenie liczby umówionych spotkań
(z 8 do 12 spotkań na handlowca)
Jan wypracował z zespołem kilka działań usprawniających pracę dotyczącą kwalifikowania firm na
potencjalnych klientów. Jan wypracował z każdym handlowcem jego indywidualne godziny
dzwonienia (umawianie spotkań), wprowadzono również oczekiwany standard liczby
miesięcznych spotkań z potencjalnymi klientami (w liczbie 15 spotkań). W wyniku podjętych
działań zanotowano 25% wzrost liczby umawianych spotkań. Liczba umówionych spotkań nie
wlicza się do kwartalnej oceny pracy handlowca, w związku z tym Jan skupia się na egzekwowaniu
obrotowego i marżowego planu sprzedaży, interweniuje gdy liczba nowych spotkań jest mniejsza
niż 12 w miesiącu.

14. Podsumowanie programu RPW™
1. Diagnoza: jakie zachowania menedżera są możliwe do zmiany na
zgodne z celami organizacji.
2. Określenie wyzwań do zrealizowania w miejscu pracy.
3. Praca nad zmianą nawyków.
4. Zmiana nawyków na pożądane w okresie 6-8 tygodni.
Korzyści dla organizacji
 Skuteczne, motywujące narzędzie. Nie jest
to coaching ani szkolenie.
 Szybka korekta zachowania w pożądanym
kierunku.
 Pełna kontrola procesu za pomocą
automatycznego systemu raportowania.
Korzyści dla rozwijanych menedżerów
 Dostęp do profesjonalnej diagnozy
psychologicznej.
 Bezpośrednia praca z konsultantem nad
rozwiązywaniem bieżących problemów.
 Dostęp do profesjonalnej wiedzy i
unikalnych doświadczeń menedżerskich.

15. Przed rozpoczęciem działań rozwojowych …
„Od każdego należy wymagać tylko tego,
co może dać. Autorytet opiera się przede
wszystkim na rozsądku.”
Antoine'a de Saint-Exupéry
Mały książę.

16. Dariusz Ambroziak
Managing Partner
d.ambroziak@iakg.pl
Kom: +48 601 588 688
Kontakt