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Encarrera hacia la excelencia

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Encarrera hacia la excelencia

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Encarrera hacia la excelencia

  1. 1. En carrera hacia la excelencia Estudio Business Tech Trends de IBM ibm.com /ibmcai | ibmcai.com
  2. 2. El futuro está aquí. Big data & analytics, cloud, mobile y social ya están al alcance de todos e impulsan oportunidades estratégicas para las empresas. ¿Cómo mantienen la delantera las compañías líderes cuando todos se lanzan a la carrera? Según surge del estudio, las compañías que marcan tendencia tienen tres características clave que les dan la ventaja: formar alianzas es parte de su ADN, analytics es su combustible y la combinación de las tecnologías mencionadas es su plataforma de despegue.
  3. 3. El año pasado, el tráfico de datos móviles fue casi 18 veces superior al volumen de tráfico que se registraba globalmente en Internet hace poco más de una década.1 El uso de sitios de redes sociales aumentó un 800% entre los adultos estadouni- denses online desde 2005, y llegó al 73% en 2013.2 Durante los últimos dos años, el mundo generó un zettabyte de datos: más información que la que nosotros, los humanos, generamos en toda la historia.3 Y en 2013, el gasto mundial en servicios informáticos en la nube pública alcanzó aproximadamente US$47 mil millones.4 Este es el cuarto estudio en la serie de tendencias de tecnología Tech Trends. Para tener un panorama global y actual de cómo las empresas están utilizando las tecnolo- gías de analytics para big data, nube, movilidad y social, el IBM Center for Applied Insights realizó una encuesta a 1.447 tomadores de decisiones. El 21% de los encuesta- dos son ejecutivos de la alta gerencia (C-level). Del resto, 40% representan a la gerencia de TI y 39% a la gerencia de áreas de negocio: vicepresidentes, directores y geren- tes. Estos participantes representan a 15 sectores de industria y 13 países.5 El 52% trabaja en empresas de 1.000 o más empleados y el 48% en empresas con menos empleados. 3 Acerca del estudio En Twitter: El futuro que todos esperaban ya está aquí. Tecnologías como big data & analytics, cloud, mobile y social ya son moneda corriente, para casi todas las empresas cualquiera sea su tamaño. ¿Cómo es la realidad de las compañías que supieron obtener ventajas competitivas con la adopción temprana de estas tecnologías? ¿Cómo mantienen su posición adelantada? Acaso sería válido preguntar: ¿La están manteniendo? En nuestro estudio realizado en 2012, llamamos a estas empresas líderes. Son las que circulaban por la vía rápida. Y a pesar de que el campo de juego evidentemente se llenó con otros jugadores en el estudio de este año, este segmento sigue manteniendo su desempeño destacado. Como los atletas de elite, no se distrajeron cuando otras empresas entraron a la pista. Sacaron provecho de una buena genética, combinada con una clara predisposición a formar alianzas. Se entrenaron para impulsarse con el combustible correcto: integrar la visión obtenida de procesos analíticos en sus decisiones. Y aprendieron a combinar las cuatro tecnologías, lo cual les permitió armar jugadas innovadoras que pusieron más distancia entre ellos y sus competidores. Los líderes juegan a un nivel superior: tienen el ADN correcto, el combustible correcto y el impulso correcto en la línea de largada.
  4. 4. Nuestro estudio de 2012, Una vía rápida hacia el futuro, subrayó el ímpetu que cobraban estas tendencias que en ese momento estaban surgiendo. En aquel momento, sólo la mitad de los encuestados había adoptado tecnologías de analytics y mobile, mientras que un porcentaje aún menor había imple- mentado tecnologías de Social y Cloud (34% y 39% respecti- vamente). Si volvemos al presente, veremos que la mayoría de las etapas de prueba terminaron hace rato. La adopción ya es un hecho. Cada una de esas cuatro tecnologías se encuentra implementada en por lo menos 70% de las empresas. Las grandes implementaciones de tecnología en la nube y social casi se triplicaron en tan sólo dos años. analytics, cloud, mobile y social son más cruciales que nunca a la hora de hacer negocios. Casi tres cuartos de quienes toman decisiones informan que estas tecnologías tienen una importancia estratégica para sus organizaciones, en comparación con dos tercios en 2012. Están ayudando a las organizaciones a destacarse en sectores donde enfrentan una competencia feroz, a lanzar productos y servicios novedosos, a conviene apuntar. No hay duda: la tendencia avanza implacablemente. Tres big data & analytics, nube, movilidad y social, mientras que el 66% piensa gastar más en social business. Mientras van 4 Comienza el juego En twitter 7 de cada 10 empresas ya utiliza las tecno- logías de big data & analytics, cloud, mobile y social. En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM
  5. 5. 5 Adopción de tecnología: Un campo de juego concurrido Cloud Big Data & Analytics Mobile Social Sin planes de adoptar Adopción en los próximos 24 meses Etapa de prueba Implementación limitada Implementación significativa 3% 7% 35% 40% 4% 6% 14%16% 26% 35% 40% 19% 5% 17% 8% 20% 36% 42% 14% 15% 6% 9% 11% 23% 26% 19% 38% 32% 21% 25% 23% 2014 2012 15% 3% 15% 23% 10% 19% 17% 31% 32% 39% Aumento de la implementación desde 2012 92% 59% 106%
  6. 6. Para entender los enfoques que las organizaciones - ción que hicimos hace dos años:6 Líderes creen que estas tecnologías son de vital impor- tancia para el éxito de su negocio y las adoptan antes que sus rivales. Seguidores acuerdan que estas tecnologías son estratégi- camente importantes pero generalmente van atrás de los Líderes en la adopción. Rezagados van atrás o, en el mejor de los casos, a la par de los competidores en términos de adopción, y su uso de estas tecnologías tiende a ser menos estratégico. Sorprende ver que los líderes están manteniendo su ventaja, incluso cuando las cuatro tecnologías centrales ya son moneda corriente. Cerca de nueve de cada diez líderes dicen que están obteniendo una ventaja competitiva de las cuatro tecnologías: big data & analytics, cloud, mobile y social, en comparación con sólo cuatro de cada diez rezagados y siete de cada diez seguidores. Igualmente crucial es el hecho de que los líderes informan que son mejores que el resto de los competidores en alcanzar objetivos de negocio clave con estas tecnologías. Estas diferencias aparecen en una gama de objetivos de negocio. El 63% de los líderes dicen que están alcanzando su objetivo de acelerar la innovación en productos y servicios a través de la plataforma móvil, casi seis veces más que los rezagados. Los líderes también están recurriendo a la nube para mejorar el servicio al cliente y casi el 70% informa que también cumplió ese objetivo. Y los líderes informan el éxito de utilizar social business, conocimientos obtenidos con analytics y la nube para mejorar la comunicación y lograr la colaboración de clientes, empleados y asociados, cinco a siete veces más que los rezagados. En un campo de juego cada vez más competitivo, ¿qué es lo que distingue a los líderes? En comparación con los rezagados y los seguidores, los líderes tienen más probabilidad de exhibir tres características que los ayudan a aprovechar al máximo estas tecnologías transformadoras: están formando alianzas en forma amplia y creativa, impulsando decisiones de negocio con analytics y combinando las cuatro tecnologías. 6 En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM Los líderes siguen sumando puntos Su manual de estrategias secreto 2012 20% 55% 25% Los rangos de los líderes aumentaron 7 puntos SeguidoresLíderes 2014 27% 54% 19% Rezagados
  7. 7. 7 La tabla de puntajes de los líderes Los líderes tienen más probabilidad que los rezagados de lograr sus objetivos con estas tecnologías BigData& AnalyticsCloudMobileSocial Mejorar la comunicación y colaboración 65% vs. 9% Acelerar la innovación en productos y servicios 57% vs. 10% Mejorar la experiencia del cliente 63% vs. 11% Aumentar la eficiencia en el lugar de trabajo 61% vs. 6% Mejorar la comunicación y colaboración 65% vs. 13% Mejorar la experiencia del cliente 68 % vs. 18% Acelerar la innovación en productos y servicios 63% vs. 11% Mejorar la experiencia del cliente 59% vs. 12% Perfeccionar los conocimientos y las decisiones 58% vs. 18% Mejorar la comunicación y colaboración 72% vs. 13% Mejorar la experiencia del cliente 54% vs. 9% Expandirse a nuevos segmentos y mercados 64% vs. 21% Lograr objetivos: Líderes vs. Rezagados
  8. 8. 8 Alianzas innovadoras Las alianzas forman parte de su ADN 80% de los líderes usa desarrolladores ciudadanos. ¿Quién desarrolla su código? Entwitter Conozca más http://www.youtube.com/watch?v=8I9_zWKs_yA los líderes. Cualquiera fuera el tipo de asociado externo y actividad examinada, hallamos que los líderes concretan más alianzas. También lo hacen en forma más creativa, pues reclutan menos asociados tradicionales para llevar adelante sus iniciativas. Tomemos el caso de la adquisición de habilidades. Mientras que el 40% de las empresas todavía tiene carencias de habilidades de moderadas a grandes, los líderes se ocupan de cubrir sus necesidades de habilidades asociándose con desarrolladores externos. Sin embargo, no usan simplemente desarrolladores profesionales acreditados: casi el 80% de los líderes también recurre a desarrolladores ciudadanos.7 En comparación con los rezagados, los líderes tienen el doble de probabilidad de convocar a ciudadanos desarrolladores para transferencia de habilidades y capacitación. Esto coincide con la naturaleza experimental de los líderes: casi el 60% de los líderes desarrolla activamente habilidades, experimentando incluso antes de que se presente la necesidad real de negocios (sólo 8% de los rezagados puede decir lo mismo). Sin embargo, las alianzas de los líderes no se limitan a la adquisi- ción de habilidades; son más profundas y amplias. Buscan alianzas no convencionales, como desarrolladores ciudadanos, clientes, start-ups y académicos para impulsar la innovación. Tienen el doble de probabilidad de convocar a académicos para colaborar en el desarrollo de productos y un 70% más de probabilidad de utilizar start-ups para la ejecución de proyectos. Y son notablemente inclusivos cuando se trata de dirigir sus operaciones de TI: los líderes tienen 2,5 veces más probabilidad que los rezagados de recurrir a académicos, clientes, start-ups e incluso ciudadanos desarrolladores cuando necesitan ayuda con sus decisiones de TI. Esta estrategia de alianzas creativas parece estar funcionando. Según los resultados que informan los líderes, tienen el innovación de productos y servicios con analytics, cloud, mobile y social business. La Ciudad de Honolulú quería mejorar la transparencia y eficiencia del gobierno y al mismo tiempo aumentar la participación ciudadana. A través de la nube, la ciudad abrió el acceso a años de datos municipales y proporcio- nó una plataforma de desarrollo que permite a los ciudadanos y asociados crear nuevas aplicaciones para mejorar la calidad de vida en la ciudad. Las creaciones incluyen una app de horarios de bus con datos de arribo en tiempo real y una app que permite a los ciudadanos informar ubicaciones y compartir fotos de luminarias rotas, vehículos abandonados en la vía pública y otros problemas. Este enfoque del tipo crowdsourcing ayuda a la ciudad no sólo a interactuar mejor con sus ciudadanos sino también a mejorar la eficiencia de sus propias operaciones. En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM
  9. 9. Transferencia de habilidades / capacitación Ejecución de proyectos Desarrollo de productos Direcciones / decisiones de TI Ejecución de proyectos Desarrollo de productos Direcciones / decisiones de TI Desarrolladores profesionales Desarrolladores ciudadanos Académicos start-up Clientes Líderes Transferencia de habilidades / capacitación Rezagados 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Porcentaje que usa un asociado dado para una actividad 2.62.0veces veces más probabilidad de convocar a ciudadanos desarrolladores para capacitación más probabilidad de convocar a start-ups para que guíen a la dirección de TI Los líderes tienen mayor actividad de alianzas... ...con más creatividad
  10. 10. 10 Analytics es su combustible Entwitter Usar analytics para la detección temprana mejora la prevención Casi dos tercios de los líderes aumentan la inversión en analítica de datos en dos dígitos. Las empresas llamadas líderes se convierten en compañías propulsadas por el conocimiento. Comenzaron por construir una base de analytics sólida. Crearon capacidades de big data & analytics maduras y cultivaron habilidades analíticas en todas las áreas de su organización. Pero no basta con juntar talento analítico. Después de todo, los conocimientos guardados en un cajón de nada sirven. El sello distintivo de una organización impulsada por analytics es tener una cultura inclinada a actuar en función de resultados y conocimientos analíticos. Y casi el 70% de los líderes dicen que la analítica es fundamental para la toma de decisiones en sus organizaciones. Al mismo tiempo, los líderes se toman en serio la creación de mantener su posición adelantada. Durante los próximos dos años, el 60% de los líderes -frente al 29% de los rezagados- Y no están concentrados sólo en los datos generados por sus sistemas transaccionales: expanden su uso de analytics a los espacios más nuevos de las tecnologías sociales y móviles. Hay un área en la que incluso los líderes pueden mejorar. Sólo un tercio de los líderes (y sólo un 5% de los rezagados) ha diseñado una estrategia integral de analytics para toda la empresa. A medida que la competencia aumenta y el impacto de analytics en la estrategia de negocios crece, una estrategia madura puede ser esencial para mantenerse en la delantera. A pesar de que la insuficiencia cardíaca afecta a más de cinco millones de adultos estadounidenses y cuesta US$32 mil millones anualmente, la detección y prevención temprana se dificulta. La Clínica Carilion, del sistema de salud de Virginia (EE.UU.) está aplicando tecnología de procesamiento de lenguaje natural para analizar datos “no estructurados” en historias clínicas electrónicas, como notas de médicos y formularios de alta médica. Estos datos pueden dar una comprensión más completa de los pacientes pero a menudo no se analizan. Carilion también está usando modelado predictivo para identificar los pacientes en riesgo. La clínica informó que con la ayuda de este sofisticado enfoque analítico, el proyecto de prueba identificó a 8.500 pacientes con riesgo de desarrollar insuficiencia cardíaca, con un índice de exactitud del 85%. Con el uso de analytics, Carilion está sentando las bases para intervenciones específicias que pueden ayudar a prevenir complicaciones médicas más graves y costosas.9 En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM
  11. 11. 11 CONOCIMIENTO INSTINTO 7de10dicen que los conocimientos basados en datos son fundamentales para el proceso de toma de decisiones de su organización 89%tiene capacidades de Big Data & Analytics maduras 74% tiene la mayoría de las capacidades de Big Data & Analytics necesarias Hoy 60% tiene planes de aumentar la inversión en Big Data & Analytics 10% o más durante los próximos 2 años 80% o más tiene planes de aumentar el uso de redes sociales y analítica móvil en los próximos 2 años Mañana Los líderes actúan sobre la base de conocimientos
  12. 12. 12 La integración es su plataforma de despegue Combinar tecnologías para una mayor inteligencia en el uso de la energía Entwitter Las empresas que marcan tendencia tiene cuatro a siete veces más probabilidad de integrar estas tecnologías Cada una de estas tecnologías ya de por sí es poderosa. Pero las empresas que marcan tendencia aspiran a más: combinar- las todas. expectativas en tanto consumidores, empleados y asociados de negocio, y en respuesta a ello las compañías acrecentaron las inversiones. Sin embargo, las empresas que marcan tendencia ya están un nivel más alto. Están enlazando la trama móvil con la social para expandir aún más el alcance de sus redes y fortalecer las conexiones. Los líderes utilizan herramientas sociales sobre plataformas móviles cinco veces más que los rezagados. Pero promover la interacción a través de herramientas sociales y tecnología móvil es sólo una pieza del rompecabe- zas. Las empresas que marcan tendencia están enfocadas en construir ventajas competitivas a partir de los datos que reciben. Tienen seis veces más probabilidad de utilizar analytics para impulsar la funcionalidad en aplicaciones móviles o poner los conocimientos a disposición de los trabajadores cuando y donde se toman las decisiones. También están adelantadas en el uso de analytics para hacer minería de datos sociales, por ejemplo, para entender mejor los mercados y las necesidades de los clientes. Entre los líderes, la computación en la nube suele sustentar la implementación de otras tecnologías. Puede desempeñar un papel crítico en su forma de manejar el aluvión de datos y aumentar la escala de sus operaciones e iniciativas. En comparación con los rezagados, los líderes tienen cuatro a siete veces más probabilidad de utilizar la computación en la nube para ayudar a proporcionar las otras tres tecnologías. Las tecnologías en la nube pueden ayudarlos a implementar ofertas móviles y sociales con más rapidez y amplitud, a manejar mejor los datos que están generando, y a recabar información de un conjunto más amplio de fuentes. La nube también les permite aprovechar la capacidad de cómputo de Bharat Light and Power (BLP) es una de las compañías de energía limpia más grandes de la India. Para generar más energía renovable y mejorar la eficiencia, BLP está combinando las tecnologías en la nube, analytics y movilidad. BLP construyó una infraestructura en la nube para ayudar a manejar mejor sus granjas de energía eólica y aprovechar la inmensa cantidad de datos producida por sus fuentes de generación de energía. La compañía aplica analytics para ayudar a generar conocimientos a partir de esos datos, como identificar problemas de equipos o de consumo. BLP espera que el servicio proactivo eleve la disponibilidad de las turbinas en un 3 o 4%, y reduzca el aprovisiona- miento de infraestructura en más del 90%. La compa- ñía planifica comunicarse con ciudadanos por redes sociales y dispositivos móviles, para informarles acerca de su consumo de energía y comprender mejor su demanda. 10 En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM
  13. 13. 13 Manual de integración 6vecesmás probabilidad de usar social media analytics 5veces veces veces veces más probabilidad de ofrecer capacidades de Social Business vía mobile Con la nube en el centro 57% de los líderes usan Big Data & Analytics en la Nube 53% de los líderes usan Social Business en la Nube 55% de los líderes usan Tecnología Mobile en la Nube 6 4 7 6vecesmás probabilidad de usar mobile analytics Los líderes versus los rezagados
  14. 14. 14 Para mantenerse a la vanguardia hace falta algo más que adopción: se necesita un enfoque estratégico y de colaboración Amplíe su idea de alianzas–con quién interactúa y cuándo Actúe con conocimiento, no por instinto Combine tecnologías para expandir sus resultados • • • Cierre las brechas de habilida- des con creatividad. ¿Ha consi- derado usar académicos, start-ups o clientes para capacitar a su personal? ¿Está usando crowd- sourcing o convocando a ciudada- nos desarrolladores para aumentar la especialización y velocidad? Piense a la innovación como un deporte de equipo. ¿Qué tal si incorpora clientes o académicos para que ayuden con el desarrollo de productos? ¿Ha consultado a clientes o start-ups al tomar decisiones estratégicas de TI? Colabore mejor. ¿Está usando herramientas de Social Business para interactuar con sus asocia- dos? ¿La nube para aumentar la escala de sus colaboraciones? ¿Analytics para entender mejor su ecosistema? Equípese para analítica avanza- da. ¿Está apostando a nuevas fuentes de datos, como datos no estructurados (por ejemplo, redes sociales)? ¿Construyendo capaci- dades más sofisticadas (por ejemplo, analítica predictiva y prescriptiva)? Entrene a su equipo. ¿Su organi- zación tiene el mix correcto de habilidades técnicas y de negocio para usar sus herramientas de analytics e interpretar resultados? Actúe con conocimiento. ¿La cultura de su organización adoptó el uso del conocimiento sobre la base de evidencia –en lugar de la intuición– para la toma de decisio- nes? • • • Interactúe fácilmente. ¿Está poniendo a disposición (de empleados, asociados, clientes) capacidades por vía móvil? Haga que sus apps móviles sean más inteligentes. ¿Cómo puede combinar la inteligencia de Big Data & Analytics con la comodidad de la tecnología móvil para crear innovación para sus clientes y empleados? Combine estratégicamente. ¿Cómo puede la nube acelerar y escalar sus otras iniciativas de tecnología? ¿Puede la integración de tecnologías ayudarlo a crear nuevos productos o incluso nuevos modelos de negocio? • • •
  15. 15. Sandy Carter es Gerente General del área Desarrollo de Ecosistema de IBM. Es responsable del enfoque mundial de IBM para construir ecosistemas clave en torno áreas de crecimiento fundamentales, como las tecnologías en la nube, móvil, social, analytics y computación cognitiva. Es autora de tres libros (entre ellos, Get Bold, récord de ventas), figura en el “Top 10 de redes sociales” en el ranking Global de los 40 Principales en Marketing de Forbes, está entre las “10 mujeres más influyentes en tecnología,” y es una de las mujeres más destacadas de M2M (Internet of Things). Puede contactar a Sandy en scarter@us.ibm.com, por Twitter @sandy_carter, o en su blog: socialbusinesssandy.com. Susanne Hupfer, Ph.D. es consultora del IBM Center for Applied Insights, dedicada a la investigación basada en hechos para asesorar a líderes en innovación. Sus trabajos recientes incluyen los estudios de IBM Under cloud cover y Champions of Software as a Service (SaaS). Anteriormente, se desempeñó en un cargo en IBM Research, donde ayudó a dirigir el IBM Center for Social Business. Antes de trabajar en IBM, fue cofundadora de una start-up de tecnología que desarrolló software para ayudar a los usuarios a manejar en forma transparente su información electrónica en la nube. Tiene en su haber nueve patentes adjudicadas, y un doctorado en Ciencia de la Computación de la Universidad de Yale. Puede contactar a Susanne en susanne_hupfer@us.ibm.com o en Twitter @cybersooz. Siga sus publicaciones en el blog del IBM Center for Applied Insights. 15 Sobre las autoras , . Contribuyentes Meeyoung Yoon Bill Day Angie Casey Caroline Day Laura Fonda Balaji Sreedhar Julie Yamamoto Acerca del IBM Center for Applied Insights ibm.com /ibmcai | ibmcai.com El IBM Center for Applied Insights introduce nuevas formas de pensar, trabajar y liderar. A través de investigaciones basadas en evidencia, el Centro forma a los líderes guíandolos de manera pragmática y promoviendo el cambio.
  16. 16. XIE12347-USEN-01 Por favor recicle. Notas y fuentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 “Cisco Visual Networking Index: Global Mobile Data Traffic Forecast Update, 2013–2018.” Cisco. 5 de febrero de 2014. http://www.cisco.com/ c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/ white_paper_c11-520862.html “Social Media Update 2013.” Pew Research Internet Project. 30 de diciembre de 2013. http://www.pewinternet.org/2013/12/30/social-me- dia-update-2013/; Olenski, Steve. “Social Media Usage Up 800% For U.S. Online Adults In Just 8 Years.” Forbes CMO Network blog. 6 de septiem- bre de 2013. http://www.forbes.com/sites/steveolenski/2013/09/06/so- cial-media-usage-up-800-for-us-online-adults-in-just-8-years/ Shaw, Jonathan. “Why ‘Big Data’ Is a Big Deal.” Harvard Magazine. Marzo-abril 2014. http://harvardmagazine.com/2014/03/why-big-da- ta-is-a-big-deal “IDC Forecasts Worldwide Public IT Cloud Services Spending to Reach Nearly $108 Billion by 2017 as Focus Shifts from Savings to Innovation.” IDC. 3 de septiembre de 2013. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerI- d=prUS24298013 Los mercados en crecimiento estudiados incluyen los países BRIC (Brasil, Rusia, India, China), México y Sudáfrica. Los países de mercados maduros estudiados incluyen Alemania, Francia, Italia, Japón, España, Reino Unido y Estados Unidos. Para contrarrestar posibles distorsiones geográficas, las respuestas se ponderaron sobre la base de los datos del PBI 2012 publicados por el Banco Mundial: data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD Como en 2012, clasificamos a los encuestados en tres tipos de organizacio- nes, según cómo calificaban la importancia estratégica de las tecnologías para sus empresas y su ritmo de adopción en comparación con los competidores. Por ciudadano desarrollador, entendemos un usuario final o programador aficionado, que crea nuevas aplicaciones de negocio, como emprendimiento paralelo a sus responsabilidades laborales normales. “The City and County of Honolulu creates a customized cloud.” IBM. Septiembre de 2012. http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssia- lias?infotype=PM&subtype=AB&htmlfid=ZSC03142USEN “IBM Predictive Analytics to Detect Patients at Risk for Heart Failure.” IBM. 19 de febrero de 2014. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressre- lease/43231.wss “Bharat Light and Power and IBM Collaborate to Drive Business Growth and Build Smarter Operations.” IBM. 19 de noviembre de 2013. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/42524.wss © Copyright IBM Corporation 2014 IBM Corporation New Orchard Road Armonk, NY 10504 Producido en Estados Unidos de América Septiembre de 2014 IBM, el logotipo IBM e ibm.com son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de International Business Machines Corporation en EE.UU. y/o en otros países. Si estos y otros términos se señalan la primera vez que aparecen en esta información con los símbolos de marca comercial (® o ™), indican marcas comerciales de IBM, registradas en los EE.UU. o conforme al derecho consuetudinario estadounidense, propiedad de IBM en el momento de publicación de esta información. Tales marcas comerciales también pueden ser marcas comerciales registradas o conforme al derecho consuetudinario de otros países. Una lista actualizada de las marcas comerciales de IBM está disponible en la web en la sección “Copyright and trademark information” de ibm.com/legal/copytrade.shtml. Este documento está vigente a la fecha de su publicación y está sujeto a modificaciones de IBM en cualquier momento. No todas las ofertas están disponibles en todos los países en los que opera IBM. Los datos de desempeño y ejemplos de clientes se presentan con fines ilustrativos solamente. Los resultados de desempeño reales pueden variar según configuraciones específicas y condiciones operativas. LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN ESTE DOCUMENTO SE PROPORCIONA “COMO ESTÁ” SIN NINGUNA GARANTÍA, EXPRESA O IMPLÍCITA, INCLUSO SIN NINGUNA GARANTÍA DE COMERCIABILIDAD, ADECUACIÓN PARA UN USO EN PARTICULAR Y GARANTÍA O CONDICIÓN DE CUMPLIMIENTO. Los productos de IBM tienen garantías de acuerdo con los términos y condiciones de los contratos que los rigen.

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