Taller de introducción a Lean Startup - Agile Open Acapulco
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Agile Open Acapulco Taller de Introducción a Lean Startup Víctor García Unidad Académica de Ciencias y Tecnologías de la Información (UACyTI) 7 de febrero de 2020 Acapulco de Juárez, Guerrero
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- 3. Lean Startup “Life's too short to build something nobody wants”. – Ash Maurya.
- 4. ¡Hola! Asesor Design Thinking & Agile Practitioner en BBVA Bancomer Instructor en Usaria, Aprende UX, E&S Global y ConsulteK Profesor en EBC · División de Educación Corporativa, ITAM · Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo y Escuela Bolsa Mexicana Parte de UX Nights y Ágiles México Víctor García
- 5. Agenda Antes de empezar ¿Qué es Lean Startup? Value Proposition Canvas Business Model Canvas Progress Board Test Card & Learning Card 1 2 3 4 5 6
- 7. • Preséntate y completa la frase: “de grande quiero ser…”. • Menciona al emprendedor o empresa que más admiras. ¿Por qué lo admiras? • Por ejemplo, “¡Hola! Soy Víctor y de grande quiero ser… Steve Jobs, porque los buenos artistas copian, pero los grandes roban”. ;) 7 Check-in
- 8. 8 ¿Qué es Lean Startup?
- 9. ¿Qué es una Startup?
- 12. “ – Eric Ries What happens in these entrepreneurship stories? It’s a story in three parts…”.
- 13. Act one The plucky protagonist has an amazing idea. Act two Photo montage. People are writing on whiteboards, coding and drinking some beer. Act three The plucky protagonist appears on the cover of magazines.
- 14. “ – Eric Ries. What I think is really interesting about these stories about entrepreneurship is the 95% of the time of the movie is spent in act one and act three, even though in real life, all of the important work of entrepreneurship happens during the photo montage”.
- 15. Act one The plucky protagonist has an amazing idea. Act two Photo montage. People are writing on whiteboards, coding and drinking some beer. Act three The plucky protagonist appears on the cover of magazines.
- 18. Act one The plucky protagonist has an amazing idea. Act two Photo montage. People are writing on whiteboards, coding and drinking some beer. Act three The plucky protagonist appears on the cover of magazines. Incertidumbre extrema
- 19. “ – Eric Ries. Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”.
- 20. 8 de cada 10 startups fracasan antes de su segundo año de operaciones 20 Fuente: Centro para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial
- 21. ¿Qué es Lean Startup?
- 23. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Eric Ries
- 25. “ – Eric Ries. “Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional”.
- 27. Visión • Toda startup tiene un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la startup. • Para lograr su visión, las startups emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán sus consumidores. • El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar, sin embargo, la visión prevalece. 27
- 29. El motor de crecimiento • Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre creando una nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nueva estrategia de marketing es un intento de mejorar el producto, eso es el motor de crecimiento. 29
- 31. Construir-Medir-Aprender • Lean Startup ayuda a una startup a conducirse a través de la experimentación. • En lugar de hacer planes complejos basados en supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir- Aprender. • A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico, llamado pivote, o si debemos perseverar en la trayectoria actual. 31
- 34. Lean Startup no comienza con requerimientos, sino con supuestos.
- 35. A partir de supuestos, creamos y validamos una hipótesis.
- 36. Hipótesis = supuesto + experimento Idea o hecho considerado real o verdadero sin la seguridad de que lo sea. Operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos.
- 37. A partir de la validación de hipótesis, medimos si hemos conseguido los resultados esperados.
- 38. • En Lean Startup, un experimento sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. • Existen hipótesis de creación de valor e hipótesis de crecimiento. • La experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión. • El aprendizaje validado es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores debe eliminarse.
- 39. Producto Mínimo Viable • Un Producto Mínimo Viable (MVP, por sus siglas en inglés) ayuda a las startups a empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. 39
- 40. “ – Eric Ries. Un Producto Mínimo Viable es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo obtener la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo posible”.
- 41. Producto Mínimo Viable • Un MVP puede tener dos objetivos: • Obtener aprendizaje • Generar valor en el producto 41
- 42. aprendizaje ≠ nuevo producto
- 43. “¿Cómo podríamos tener feedback de usuarios en condiciones reales de uso?” Visión Comprar zapatos online. Aprendizaje validado Nick Swinmurn, fundador de Zappos, habló con el propietario de una zapatería de su localidad, fotografió unos zapatos de su tienda y las subió a una web para venderlos. Cuando le realizaban un pedido, Nick iba a la zapatería, donde realizaba las fotos y compraba los zapatos, los empaquetaba como si fueran suyos y los enviaba al cliente. Zappos fue comprada por Amazon en 2009 por 1,2 billones de dólares.
- 44. “¿Cómo podríamos evaluar nuestro Producto Mínimo Viable sin tener que gastar tanto en el desarrollo?” Visión “No importa qué plataforma uses, tus archivos se sincronizan sin que tú lo notes siquiera”. Aprendizaje validado El experimento consistió en publicar un vídeo en una web demostrando cómo se usaría. La gente se podía inscribir para probar la versión beta. Obtuvieron 75,000 beta testers apuntados.
- 45. “¿Cómo podríamos validar una propuesta de valor lo más pronto posible?” Visión Crear una forma de poner en cola tweets, sin programar cada tweet individualmente. Aprendizaje validado Una Landing Page con la descripción del producto y un botón para recibir notificación sobre el lanzamiento por correo electrónico. Después, lanzaron una segunda Landing Page con los precios de los planes de suscripción.
- 46. ¿Por qué atreverse a realizar experimentos?
- 47. “ – Ash Maurya. Life's too short to build something nobody wants”.
- 49. ¿Qué es la Propuesta de Valor? • Es la descripción de los beneficios que los clientes pueden esperar de tus productos y servicios. • Consta de dos elementos clave: • Observar a los clientes. El conjunto de características del cliente que asumes, observas y verificas en el mercado. • Crear valor. El conjunto de beneficios de la propuesta de solución que diseñas para atraer clientes. 49
- 50. Value Proposition Canvas • El Lienzo de Propuesta de Valor (Value Proposition Canvas) es una herramienta visual que tiene dos secciones: • Con el Perfil de cliente aterrizas tu entendimiento del cliente. • Con el Mapa de Valor describes cómo pretendes crear valor para ese cliente. 50
- 52. Pains Gains Customer Job(s) Perfil del cliente • El Perfil del cliente describe de manera estructurada y detallada un segmento de clientes específico de tu modelo de negocio. • Se divide en trabajos del cliente (customer jobs), alegrías (gains) y frustraciones (pains). 52
- 53. Pains Gains Customer Job(s) Perfil del cliente • Los Trabajos del Cliente describen aquello que intentan resolver en su vida personal y laboral. • Se clasifican en: funcional (tarea específica), emocional (cómo quieren sentirse) y social (cómo quieren ser percibidos por los demás). • Van de importante a insignificante. 53
- 54. Pains Gains Customer Job(s) Perfil del cliente • Las Frustraciones describen los malos resultados, riesgos y obstáculos relacionados con los trabajos del cliente. • Van de extrema a moderada. 54
- 55. Pains Gains Customer Job(s) Perfil del cliente • Las Alegrías describen los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos que buscan. • Se clasifican en necesarias, esperadas y deseadas. • Van de esencial a agradable. 55
- 56. Gain Creators Pain Relievers Products & Services Mapa de valor • El Mapa de valor describe de manera más estructurada y detallada las características de una propuesta de valor específica de tu modelo de negocio. • Se divide en: Productos y servicios, Aliviadores de frustraciones y Creadores de alegrías. 56
- 57. Gain Creators Pain Relievers Products & Services Mapa de valor • Lista de los productos y servicios alrededor de los cuales se construye la propuesta de valor. • Se clasifica en tangibles (producto) e intangibles (servicios). • Van desde esenciales hasta agradables. 57
- 58. Gain Creators Pain Relievers Products & Services Mapa de valor • Los Aliviadores de frustraciones describen cómo tus productos y servicios aplacan las frustraciones del cliente. • Van desde esenciales hasta agradables. 58
- 59. Gain Creators Pain Relievers Products & Services Mapa de valor • Los Creadores de alegrías describen cómo tus productos y servicios crean alegrías al cliente. • Van desde esenciales hasta agradables. 59
- 60. Encaje • El encaje se consigue cuando tu mapa de valor coincide con el perfil de tu cliente, cuando tus productos y servicios generan aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías que coinciden con alguno de los trabajos, frustraciones y alegrías del cliente. • La búsqueda de este encaje, es la esencia de la Propuesta de Valor. 60
- 63. Un ejemplo
- 66. Pains Gains Customer Job(s) Gain Creators Pain Relievers Products & Services Planear la despensa por quincena. Seleccionar frutas en buen estado. Consumir frutas durante la quincena. Busca administrar bien sus gastos. Necesita que las frutas le rindan toda la quincena. La fruta se descompone de forma anticipada. Debe ir al super de nuevo. Pierde dinero y tiempo en comprar más. Busca aprovechar su tiempo libre. La fruta no está madura cuando lo necesita. Frutas con diferentes grados de madurez Empaque que contiene las frutas Consumir las frutas conforme maduren Una sola compra para toda la quincena
- 67. Plantilla de propuesta de valor 67 empaque de frutas para toda la semana personas que compran su despensa en el súper Comprar y consumir frutas en buen estado durante toda la quincena evitar gastar de más optimizar el consumo de productos frutas comunes del súper
- 71. ¿Qué es un modelo de negocio? • Un modelo de negocio es la descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. • El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. 71
- 72. “ – Ash Maurya “Your product is NOT “the product”. Your “business model” is the product”.
- 73. Business Model Canvas • Business Model Canvas describe un modelo de negocio dividiéndolo en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. • Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. 73
- 74. Revenue Streams Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners Cost Structure Customer Relationships ChannelsKey Resources ClientesOferta Viabilidad económica Infraestructura 12 3 4 5 6 7 8 9
- 75. Revenue Streams Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners Cost Structure Customer Relationships ChannelsKey Resources
- 76. Revenue Streams Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners Cost Structure Customer Relationships ChannelsKey Resources Gain Creators Pain Relievers Products & Services Pains Gains Customer Job(s)
- 79. Pains Gains Customer Job(s) Gain Creators Pain Relievers Products & Services Planear la despensa por quincena. Seleccionar frutas en buen estado. Consumir frutas durante la quincena. Busca administrar bien sus gastos. Necesita que las frutas le rindan toda la quincena. La fruta se descompone de forma anticipada. Debe ir al super de nuevo. Pierde dinero y tiempo en comprar más. Busca aprovechar su tiempo libre. La fruta no está madura cuando lo necesita. Frutas con diferentes grados de madurez Empaque que contiene las frutas Consumir las frutas conforme maduren Una sola compra para toda la quincena
- 80. Revenue Streams Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners Cost Structure Customer Relationships ChannelsKey Resources Walmart y otros FanPage Facebook $30.00 por paquete Empleados de empaque y embalaje Empleados administración y logística Bodega Material de empaque, embalaje, etiquetado, etc. Alianza con productores locales y super mercados +$10.00 por envío a domicilio Renta de bodega y compra de insumos Logística y operaciones Contratación de personal Productores locales Walmart Soriana Bodega Personal Alianzas comerciales Insumos y materiales
- 81. Ejercicio
- 84. The Progress Board Business Hypotheses ! ! ! ! ! Test: Backlog Test: Build Invalidated Unclear Results Validated Test: Measure Test: Learn Progress copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com 21 43 List the key assumptions that need to be true for your idea to work. Prioritize the most critical ones that could kill your business. The tests and experiments that you intend to perform The tests and experiments that are being planned, designed, or built. The tests and experiments that are currently running and collecting data. The tests and experiments that were executed, collected data, and are ready to be analyzed. Your validation criteria step-by-step. Back to the drawing board Iterate or Pivot your design Design another test, and learn more before making a decision Advance to the next step, move on in your quest to make ideas reality ?
- 86. 86 Test Card & Learning Card
- 87. 1 2 3 4 ¿Cuál es el supuesto? ¿Cuál será el mecanismo de experimentación? ¿Qué tipo de medición haremos (cualitativa o cuantitativa)? ¿Cuál será la métrica de éxito para validar el supuesto?
- 88. 1 2 3 4 ¿Qué suponíamos del problema antes de iniciar la investigación? ¿Qué hechos encontramos durante el trabajo de campo? ¿Qué hallazgos relevantes surgieron del análisis? ¿Cuál es mi point of view? ¿Hacia dónde podríamos orientar oportunidades de solución?
- 89. The Progress Board Business Hypotheses ! ! ! ! ! Test: Backlog Test: Build Invalidated Unclear Results Validated Test: Measure Test: Learn Progress copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com 21 43 List the key assumptions that need to be true for your idea to work. Prioritize the most critical ones that could kill your business. The tests and experiments that you intend to perform The tests and experiments that are being planned, designed, or built. The tests and experiments that are currently running and collecting data. The tests and experiments that were executed, collected data, and are ready to be analyzed. Your validation criteria step-by-step. Back to the drawing board Iterate or Pivot your design Design another test, and learn more before making a decision Advance to the next step, move on in your quest to make ideas reality ?
- 93. Las personas que viajen a San Francisco para el evento de diseño y que no encuentren hoteles disponibles, estarán dispuestos a alojarse en un departamento con solo un colchón de aire y un desayuno.. Un blog para ofrecer el hospedaje “air bed & breakfast” en donde las personas puedan registrarse. La cantidad de personas que visitan el blog versus las personas que confirmen una reserva. Al menos dos personas confirman su reservación y durante su estancia expresen una percepción positiva sobre la experiencia. Airbed & Breakfast 2007 Brian y Joe x x x x
- 94. Las personas cuando viajan buscan alojarse siempre en hoteles que les brinden habitaciones con todas las amenidades y servicio. Necesitan confort y comodidad. En realidad, las personas buscan un alojamiento que simplemente les permita disfrutar el viaje. La hospitalidad del anfitrión es más importante que el espacio físico del alojamiento. Los viajeros necesitan conectar con personas que se conviertan en sus anfitriones cuando viajan porque les brinda la seguridad, hospitalidad y confianza que les permite disfrutar más su experiencia de viaje. Facilitar la conexión entre personas que viajan y personas que están dispuestas a convertirse en sus anfitriones recibiéndolos en sus hogares para hospedarse. Airbed & Breakfast 2007 Brian y Joe x x
- 98. • Completa la frase: “Mi parte favorita del taller fue…”. 98 Check-out
- 100. Lean Startup “Life's too short to build something nobody wants”. – Ash Maurya.