1. Dédicace
Nous dédions ce modeste travail en guise de reconnaissance à tous ceux qui ont
contribués à notre formation.

2. Remerciements
Louange ALLAH Le Très Haut par la grâce de qui s’accomplissent les bonnes choses.
Certes, les mots ne peuvent pleinement traduire les sentiments, néanmoins, il faudrait les
exprimer quand il le faut. Ainsi, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à
Monsieur AATIF enseignant à l’école supérieure de technologie à Essaouira pour nous
avoir acceptés sous son encadrement et pour toute sa bienveillance et sa disponibilité,
sans quoi, ce projet de fin d’étude perdrait certainement beaucoup de sa saveur. Et aussi
qu’ il n’a épargné aucun effort pour nous orienter et nous conseiller dans la réalisation de
ce projet et pour son ouverture et sa disponibilité de s’être joint au jury.
Nous voulons s’adresser nos vifs remerciements et nos sentiments les plus distingués
envers le corps professoral de l’Ecole Supérieure de Technologie Essaouira pour la qualité
de formation offerte par cet honorable établissement.
Une tendre pensée pour nos parents, pour leur patience, leur présence à nos cotés et leur
contribution à l'élaboration de ce projet de fin d’étude.

3. Sommaire
Dédicace
Remerciements
Introduction
Première partie : Aspect théorique du sujet .............................................................................................................................
CHAPITRE I : la gestion dela trésorerie .............................................................................................
Section 1 : la stratégie et besoins de financement.......................................................................................................
Section 2 : la prévision des flux de trésorerie à court terme ................................................................................
CHAPITRE II : L’optimisation dela gestion de trésorerie ..................................................................
Section 1 : Politique de trésorerie&Les moyens d’optimisation de trésorerie .........................................
Section 2 : La gestion des excédents de trésorerie & Recours aux moyens de
financement ..................................................................................................................................................................................
Deuxième partie : Aspect pratique ................................................................................................................................................
CHAPITRE I : Lagestion de trésorerie au sein de l’O.C.P....................................................................
Section 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................................................
Section 2 : La gestion de trésorerie à l’O.C.P Groupe ................................................................................................
CHAPITRE II : L’optimisation dela gestion de trésorerie chez l’O.C.P...............................................
Section 1 : Placement à court terme.....................................................................................................................................
Section 2 : Les crédits de l’OCP................................................................................................................................................
Conclusion ...............................................................................................................................................................................................
Bibliographie...........................................................................................................................................................................................
Webographie ..........................................................................................................................................................................................
Annexes
INTRODUCTION

4. D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, « la gestion de la trésorerie, essentiellement
opérationnelle, subit l'influence des décisions stratégiques qui s'exercent sur les choix
d'investissements et les choix de financements stables générateurs du fond de roulement
net global de l'entreprise »3*.la gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui,
dans une entreprise, permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et
l'évolution de la trésorerie. L’objectif de la gestion de la trésorerie dans cette perspective
est la prévision des besoins et insuffisances de trésorerie et l'identification des moyens de
financement correspondants. La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir,
contrôler et maîtriser la dimension et la date des exigibilités et celles des disponibilités
spontanées résultant du fonctionnement de l'entreprise, et, à se procurer en temps voulu
et au moindre coût les disponibilités complémentaires qui sont éventuellement
nécessaires .Il s'agit aussi de trouver les meilleurs placements en termes de coût, de
rémunération et de risque pour les éventuels excédents. L'ensemble des décisions qui en
découlent permet donc d'équilibrer les ressources et les emplois de trésorerie pour
obtenir une trésorerie qui tend vers zéro. A la réalité, il s'agit de maintenir un niveau de
l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de défaillance imprévue des clients,
de faire face au coût du financement, et de ne pas négliger les opportunités de gains.
Problématiques
Notre problématique fondamentale est Comment optimiser la gestion de trésorerie ?
L’analyse de cette problématique nous emmène à poser les questions suivantes :
1) Comment peut-on anticiper un problème de trésorerie ?
2) Comment gérer l'excédent de trésorerie ?
3) Quelles sont les moyens d’optimisation de la trésorerie
Méthodologie
Notre travail s’inscrit dans la logique déductive qui va du général (la théorie) au particulier
(étude de cas sur l’entreprise O.C.P ).Pour concrétiser toutes les informations théoriques

5. dans le projet situé à la première partie nous avons procédé à une analyse directe
participante grâce à une étude de cas pour comprendre le concept qui est au centre de
notre travail « les procédures d’optimisation et gestion de trésorerie ».Cette étude
pratique est élaborée dans la deuxième partie.
Notre travail est subdivisé en deux parties une partie théorique et une partie pratique.
La partie théorique présente les éléments techniques et théoriques que nous avons
utilisés pour justifier notre problématique, pour la situer et pour l’analyser.
La partie pratique ferait l’objet d’une représentation schématique de l’établissement où
nous avons fait notre enquête. Cette partie se focalise sur l’analyse des procédures
d’optimisation et de gestion de trésorerie au sein de l’entreprise O.C.P.
Le contexte et l’intérêt de recherche
On a choisis ce thème pour les raisons suivantes :
Enrichir nos connaissances sur ce thème
L’importance de ce thème (Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques
MULLER, la performance est la réalisation des objectifs que s'est fixés l'organisation. Elle
ne se définit pas seulement par l'obtention des résultats quantitatifs, mais également par
l'optimisation des moyens mis en œuvre dans toutes les dimensions »1*. Cette définition
de la performance est celle que nous adoptons dans notre démarche, dans la mesure où
elle intègre les notions de résultats, se ramenant ainsi à l'efficacité, et la notion
d'optimisation des moyens qui renvoie à l'efficience. Pour le fonctionnement des
entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen, et un indicateur. Elle « joue un
rôle prépondérant dans le financement de l'activité, et son évaluation permet de
caractériser la santé présente ou future de la firme »2*. Il en découle de toute évidence,
que l'optimisation de la gestion de la trésorerie conduit à l'assainissement du
financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du
management d'entreprise).

6. Partie I : Aspect théorique
Chapitre I: la gestion de la trésorerie

7. La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la
systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps considérée comme
une activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de sécurité en matière des fonds
disponibles, elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans
l'entreprise, avec la mission d'apporter un surcroit de rentabilité à l'ensemble des
activités. L'objectif est de ressortir la problématique qui préside aujourd'hui à la de
gestion de la trésorerie, pour permettre de mieux appréhender sa formation au cours
d'une période, et de saisir les clés de son optimisation.
Section1 : stratégie et besoin de financement*1
Deux objectifs principaux sont assignés à la gestion de la trésorerie: d'une part, prévoir
à tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise ainsi que les
ressources de financement relatives à son activité ; et d'autres parts, mettre en
évidence, en temps réel, les éléments à l'appui des décisions de trésorerie.
1) définition de la politique de stratégie adapté par l’entreprise
La stratégie définie par une entreprise vise à stimuler sa croissance et à augmenter ses
résultats. Or, l’augmentation de l’activité génère une augmentation du BFR de l’entreprise,
qui doit être financé.
De même, toutes les stratégies quelles qu’elles soient nécessitent des investissements ; les
besoins de financement seront plus ou moins importants selon les stratégies envisagées.
Ainsi, une stratégie de croissance externe entraîne des investissements massifs ; une
stratégie de diversification nécessite l’achat de nouveaux matériels et peut éventuellement
être couplée à une croissance externe, ce qui requiert également des investissements
massifs.
2) l’impact de la stratégie sur les besoins de financement
Le lien entre stratégie et financement est fondamental pour l’entreprise. Toutes les
stratégies nécessitent des investissements. Une stratégie de croissance entraîne des
investissements massifs. Une stratégie de diversification nécessite l’achat de nouveaux
matériels. Une stratégie ne sera mise en œuvre que si l’entreprise dispose des moyens
pour la financer.
3) les besoins de financement des entreprises
L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyens
financiers dont elle dispose. Elle doit estimer les besoins liés au cycle d’exploitation et
ceux liés au cycle d’investissement.

8.  Les besoins liés à l’exploitation : l’entreprise a besoin de capitaux pour financer son
exploitation : acheter des matières, les stocker, les transformer, stocker les produits
finis. Plus le cycle d’exploitation est long, plus les besoins de financement sont
importants. Le besoin en fond de roulement (BFR) mesure le montant des capitaux
investis en permanence dans le cycle d’exploitation. Les stratégies qui visent à stimuler
l’activité de l’entreprise génèrent une augmentation du BFR qui doit être financé.
 Les besoins liés à l’investissement : investir est une nécessité pour les entreprises qui
souhaitent survivre et rester compétitives. Investir consiste à acquérir des biens
durables pour permettre à l’entreprise de réaliser son activité et générer des gains
ultérieurs. Les investissements génèrent un besoin de financement (BFI).
Les besoins de financement permanent de l’exploitation recouvrent l’ensemble de ces
besoins de financement (BFI + BFR).
4) les modalités de financement des entreprises
L’entreprise peut financer ses besoins grâce à un financement interne ou grâce à des
ressources financières externes.
 L’augmentation du capital est l’accroissement du capital de l’entreprise par émission
de nouvelles actions.
 L’autofinancement désigne le financement de l’investissement par des ressources
générées par l’entreprise au cours d’un exercice comptable. L’entreprise doit dégager
une capacité d’autofinancement lui permettant de maintenir indépendance, liberté
d’action et capacité d’emprunt.
 L’emprunt obligataire : il s’agit d’un emprunt à long terme (7 à 15 ans) souscrit par
une multitude de prêteurs qui reçoivent en échange des « obligations ». Cette pratique
est réservée aux grandes entreprises.
 L’emprunt bancaire : après examen de la situation financière de l’entreprise, la
banque met à la disposition de celle-ci des capitaux. L’emprunt est rémunéré par un
intérêt et remboursé soit par fractions soit intégralement à l’échéance (5 à 10 ans). C’est
un moyen rapide d’obtenir un financement. Son coût est souvent élevé et des garanties
sont souvent exigées par la banque.
 Le crédit-bail : c’est un contrat de location à durée déterminée portant sur un bien
meuble ou immeuble, assorti d’une option d’achat à l’échéance. Ce système, rapide et
simple, permet à l’entreprise de disposer d’un bien sans engager de capitaux. Très utile
pour financer des équipements dont l’évolution technologique est rapide.
 L’escompte est une opération de crédit par laquelle une banque rachète à l’entreprise
des effets de commerce avant l’échéance pour un montant diminué d’intérêts. Le
recouvrement de la créance est assuré par la banque.

9.  L’affacturage est pratiqué par des établissements de crédit spécialisés qui prennent en
charge les créances moyennant commission.
 Les découverts bancaires sont des crédits de trésorerie destinés à faire face aux
besoins potentiels des entreprises pour équilibrer leur trésorerie.
5) le choix d’un mode de financement
Le choix du mode de financement dépend de l’objet à financer, du coût et du risque du
financement.
 L’objet : un financement stable est nécessaire pour un investissement. Les
financements de court terme sont mis en place pour les besoins de court terme liés à
l’activité de l’entreprise.
 Le coût : l’entreprise cherche à optimiser son opération en minimisant son coût. Le
coût d’un financement doit être comparé à la rentabilité prévue.
 Le risque : plus le risque estimé est important, plus le prix payé par l’entreprise pour
financer l’opération sera élevé. Le risque est un élément déterminant du coût.
Section 2 : la prévision des flux de trésorerie à CT*2
Le budget de trésorerie a pour objet de faire l’inventaire des recettes et dépenses
prévues afin de vérifier l’équilibre de la trésorerie, ou sinon, de décider des actions à
mener pour réaliser ce budget peut être établi selon deux méthodes :
-soit comme le budget de synthèse selon la méthode des décaissements encaissements
-soit comme conséquence de l’équilibre financier selon la méthode des emplois et des
ressources.
1) selon la méthode des encaissements-décaissements
*Le budgetdes encaissements :
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
* Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,
* Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
* Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
* Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par
l'entreprise,
* L'augmentation du capital en numéraire,

10. * Les emprunts et les subventions,
* Les produits financiers,
* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...
Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) :
Eléments Janvier Février Mars
*Encaissement sur vente (TTC) au comptant
*Encaissement sur vente (TTC) à crédit :
- 50% (mois de février)
- 50% (mois de mars)
* Encaissement sur produits financiers
(mois de mars)
* Etc.
X Y1 Y2
Z
Total des encaissements E1 E2 E3
*1 :http://sabbar.fr/management/le-financement-des-activit
*2 : gestion financière de Saïd Youssef &smail Kabbaj édition 2012
*Le budgetdes décaissements :
Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :
* Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

11. * Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
* Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale,
* Les charges financières et les dividendes,
* L'impôt sur les bénéfices,
* La TVA à payer,
* Les investissements,
* Les remboursements d'emprunts,
* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...
Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) :
Eléments Janvier Février Mars
*Décaissements sur achats (TTC) au comptant
* Décaissements sur achats (TTC) à crédit :
- 60% (mois de février)
- 40% (mois de mars)
* Décaissements sur charges financiers
(mois de mars)
* Etc.
* TVA à payer
X
TVA
Y1
TVA
Y2
Z
TVA
Total des encaissements D1 D2 D3
* Le budgetde la TVA :
Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou
créditrice).
Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor.
Il existe de modes de déclarations de la TVA :

12. * La déclaration mensuelle,
* La déclaration trimestrielle.
La déclaration mensuelle :
La formule de la détermination de la TVA est la suivante :
TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n)
- TVA récupérable sur les charges (mois n-1)
- TVA récupérable sur les immobilisations (mois n)
- crédit de TVA (mois n-1)
Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis-à-vis
l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis l'Etat
La déclaration trimestrielle :
On applique la règle de décalage d'un mois comme suit :
L'année étant divisé en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de
l'année :
TVA due (janvier, février, mars) =
TVA collectée (trimestre n)
- TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars)
- TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre)
- crédit de TVA (semestre n-1
Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :
Eléments Janvier Février Mars
*TVA collectée sur les ventes
*TVA déductible sur les charges
*TVA déductibles sur les
C1
Dc1
Di1
C 2
Dc2
Di2
C3
Dc3
Di3

13. immobilisations
TVA à payer C1 - Di1
-Dc (n-
1)
C 2 -
Di2
- Dc1
C3 -
Di3
- Dc2
* Le budgetde trésorerie :
Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des
décaissements de la période.
Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre) :
Eléments Janvier Février Mars
Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)
+
Encaissements
-
décaissements
-/+ TN
E1
D1
E2
D2
E3
D3
Trésorerie prévisionnelle de fin de mois S1 S2 S3
Cumul de trésorerie C1 C2 C3
2)le budget de trésorerie par la méthode des emplois ressources
Le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources consiste à établir des
situations mensuelle prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement fonctionnel, le
besoin de financement global et par différence, la trésorerie nette prévisionnelle
correspondante.
 Le fonds de roulement (FR) fonctionnel
C’est l’excédent des ressources de financement sur les emplois durables ; autrement
dit c’est l’excédent des ressources de financement qui peut servir à financer toute ou
partie des emplois d’exploitation.
Le FRF est calculé par différence entre les ressources du financement permanent
(classe1) et les emplois de l’actif immobilisé (classe 2) .ces ressources et emplois ne
résultent pas d’opérations d’exploitation et d’une durée de plus d’un an à l’origine.

14. FR fonctionnel=financement permanant – actif immobilisé
Toutes choses restant égales par ailleurs, le fonds de roulement augmente chaque fois
qu'i ya une augmentation des capitaux permanents ou des valeurs circulantes ou une
diminution des immobilisations nettes ou des dettes à court terme. Il diminue chaque
fois qu'il ya une diminution des capitaux permanents ou des valeurs circulantes ou une
augmentation des immobilisations nettes actionner dans un sens ou dans un autre pour
améliorer le niveau de cet indicateur.
Les fonds de roulement doivent répondre à un besoin vital pour l’entreprise : l’équilibre
financier. Ainsi, les fonds disponibles doivent permettre à l’entreprise de financer son
activité et ses emplois durables avec ses ressources stables. Tout entrepreneur, au moment
de la création ou en cours d’exercice, va apporter et chercher des fonds à long et à court
terme. Le fonds de roulement est par définition ce qui reste à l’entreprise après l’acquisition
de toutes ses immobilisations.3 cas de figure sont envisageables :
Fonds de roulement positif : il s’agit d’une ressource, les ressources de financement
permanent (classe 1) ont financé la totalité des investissements (actif immobilisé) et elles
ont dégagé un excédent qui peut être utilisé pour financer les besoins d’exploitation.
Fonds de roulement nul : cet état caractérise des ressources stables permettant à
l’entreprise de s’acquitter uniquement de ses investissements actuels. Toutefois, il ne reste
plus de marge de manœuvre pour des financements à courts termes ou pour des
investissements futurs. A partir de là, une solution doit être trouvée pour y remédier. Il
s’agira donc de se retourner vers de nouvelles sources de financement ou d’envisager
d’augmenter ses capitaux stables.
Fonds de roulement négatif :il s’agit d’un besoin, les ressources de financement permanent
n’ont pas permis de financer la totalité des investissements( actif immobilisé).le besoin
peut être financé à partir des ressources de la classe 4 ou de la trésorerie passif.
 Besoins en fonds de roulement (BFR)
il résulte de la différence entre les emplois circulant hors trésorerie et les ressources
circulantes hors trésorerie. Donc il est le résultat de la soustraction entre des
ressources et des emplois disponible pour un délai de moins d’un an.
BFR= BFR exploitation + BFR hors exploitation
BFRE = Actif d’exploitation – Passif d’exploitation
BFRHE = Actifhors exploitation - Passifhors exploitation
 Trésorerie nette

15. Ce critère traduit la liquidité disponible dans l’entreprise, on peut le calculer par deux
formules :
TN = Trésorerie actif - Trésoreriepassif
Ou
TN= fonds de roulementfinancier-besoin en fond de roulement
financier
Chapitre 2 : optimisation de la gestion de trésorerie
Pour qu’on ait une gestion de trésorerie efficace, il faut l’anticiper, la provisionner et
l’optimiser et cette optimisation ne se réalisera qu’avec une politique bien précise, en
adoptant des moyens d’optimisation de trésorerie efficiente. On a choisi tout d’abord
de parler sur la politique de trésorerie comme 1ère section puis les moyens

16. d’optimisation de trésorerie comme 2ème section et de montrer comment gérer la
trésorerie en cas d’excédent comme une 3ème section.
Section 1 : politique de trésorerie&Les moyens d'optimisation de
la trésorerie
Optimiser une trésorerie c’est de l’anticiper d’une manière qui permet à l'entreprise de
poursuivre ses activités en tenant compte de ses engagements, sans négliger les
opportunités liées aux disponibilités qu'elle pourrait détenir. Les moyens
d'optimisation sont fondamentalement dépendants et liés à la politique de trésorerie
adoptée par l'entreprise.
1) Le niveau optimum de l'encaisse
Le niveau optimum de l'encaisse est par définition «le niveau de réserve de liquidité
immédiatement accessible que doit détenir une entreprise afin d'optimiser le mieux
les contraintes contradictoires concernant le risque de défaillance imprévue d'un
client, le coût du financement et donc le résultat de l'exploitation, la pratique d'une
politique d'opportunités, etc.»4*17. Un tel niveau d'encaisse doit répondre en même
temps au souci de « ne pas conserver des liquidités inemployées et à celui de ne pas
employer des capitaux permanents pour financer de simples décalages momentanés
de trésorerie »5*18. Le choix du niveau optimum dépend de la politique de trésorerie
adoptée par l'entreprise.
2) Les cas possibles
Il existe également trois cas possibles :
La première politique, celle de la prudence qui consiste alors à faire «augmenter les
capitaux permanents et le cash flow plus vite que ne croissent l'actif immobilisé et le
besoin en fond de roulement »6*19. Dans ce cas la trésorerie s'améliore
constamment et les capitaux permanents ne sont même pas toujours utilisés.
L'entreprise renonce ainsi à une expansion plus rapide et supporte de ce fait un coût
de financement plus élevé.
Une autre politique est celle qui préfère maintenir le plus possible«l'égalité entre le
fond de roulement permanent et le besoin en fond de roulement, et couvrir les
impératifs courants de trésorerie par des ressources à court terme »6*19. Cette
politique de l'équilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds
comme la première.
Une dernière politique, celle du risque, consiste à assurer«la couverture de
l'ensemble du besoin en fond de roulement par la trésorerie à court terme » 6*19.
Plus fréquente dans les entreprises dont la croissance est forte et qui se préoccupent
moins d'assurer la croissance de leur cash flow, ou dans les entreprises en déclin, ce
schéma présente beaucoup de risques et permet cependant une rémunération plus
accentuée des ressources investies.

17. 3) Les moyens d'optimisation de la trésorerie
A l'équilibre, la gestion optimale c’est le cas idéal de la trésorerie qui fait tendre
constamment l'encaisse vers zéro en étant légèrement supérieur. Les moyens qui
permettent d'atteindre cet optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part
de diminuer les coûts des financements en maximisant les gains d'opportunités, et
d'autres parts de se protéger des risques provisoires. Ces moyens sont soit extra-
bancaires ou bancaires.
3.1)Les moyens extra-bancaires
Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes à l'entreprise, concernent
essentiellement la politique de trésorerie en matière d'immobilisation et de besoin en
fond de roulement.
3.2) La gestion des immobilisations
L’amélioration de la trésorerie est liée à la bonne gestion des immobilisations. Le
principe ici est de ne pas conserver inutilement des immobilisations quelque soit leur
nature. La conservation des immobilisations non employées, en dehors des raisons de
sécurité, représente un manque à gagner important pour l'entreprise et peut
engendrer des frais très élevés d'entretien. Il est donc important pour l'optimisation de
la trésorerie de faire « périodiquement par un audit, la révision de toutes les
immobilisations dans le but de découvrir celles qui sont devenues inutiles ou
improductives et (...) procéder à leur réalisation » 7*20. Cette réalisation apporte
souvent un surcroît de liquidité fort appréciable.
3.3) La gestion du besoin en fond de roulement
On peut améliorer la trésorerie de l’entreprise en agissant sur le besoin en fond de
roulement afin de faire disparaître les déficits temporaires de trésorerie. La gestion
efficace se base sur la diminution du besoin en fond de roulement et par l’atténuation
du passif exigible.
4) Les moyens bancaires etles marchés monétaires et financiers.
Certaines entreprises améliorent la gestion de leur trésorerie en matière de besoin de
financement à court terme et de placement de surliquidités en faisant recours à des
possibilités bancaires qui peuvent peut résulter, soit d'un arbitrage entre les coûts et
avantages liés et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutôt de l'épuisement des

18. autres possibilités. Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire,
nous pouvons citer l'escompte des effets de commerce, les découverts et autres
concours bancaires, les crédits spots, les crédits de stockage, crédits syndiqués...etc.
Les entreprises conservent aussi la possibilité, dans le cadre du marché monétaire
(court terme), de recourir aux techniques d'affacturage, ou à l'émission des billets de
trésorerie ; et dans le cadre du marché financier (long et moyen termes) d'émettre des
emprunts obligataires et d'ouvrir leur capital au public (amélioration du fond de
roulement permanent).Comme moyen de placement à court terme, s'agissant des
produits bancaires, les entreprises peuvent disposer des comptes à terme bloqués et
rémunérés ou acquérir les bons de caisse émis par les banques. Dans le cadre du
marché monétaire il existe des organismes de placements collectifs en valeurs
mobilières tels que les sociétés d'investissement à capitaux variables et les fonds
communs de placements qui offrent des produits très diversifiés. Ces organismes
permettent aux entreprises « de se décharger de la gestion du placement et de laisser
le soin à des spécialistes de faire fructifier les fonds investis » 9*22
Section 2:La gestion des excédents de trésorerieetRecours aux
moyens de financement
1) L'excédent de trésorerie d'exploitation
L'excédent de trésorerie d'exploitation représente le solde entre les recettes et les
dépenses d'exploitation. Il correspond à la traduction en termes de trésorerie du cycle
d'exploitation de l'entreprise. La différence entre l'excédent brut d'exploitation et
l'excédent de trésorerie d'exploitation s'explique par la variation du besoin en fonds de
roulement.
ETE = EBE + ΔBFR
Enjeux de l'excédent de trésorerie :
L'excédent brut d'exploitation concerne les valeurs patrimoniales, il se base sur la
mesure du solde des valeurs patrimoniales induites par l'exploitation pendant
l'exercice et, par conséquent, il ne mesure qu'une ressource potentielle de trésorerie,
ce qui réduit sensiblement sa portée. C'est pourquoi l'analyse moderne a introduit la
notion d'ETE en harmonie avec les flux de liquidité. Dans les flux de valeur
patrimoniale, l'ETE isole les flux monétaires, donc fait apparaître le solde des flux de
liquidité induits par l'exploitation, pendant l'exercice.
2) La gestiond'excédent de trésorerie
Si on a toujours un compte en banque qui se remplit c’est déjà très bien pour le chef
d'entreprise.

19. Mais il n'est pas toujours simple de savoir ce qu'il faut faire de cet excédent de
liquidités. Pour combiner entre une gestion prudente et une exigence de rentabilité il
existe quelques conseils pour utiliser au mieux une trésorerie excédentaire.
 Proscrire les trésors de guerre
"Ne laisser jamais sa trésorerie inoccupée". 10* Il faut garder à sa disposition que les
fonds nécessaires au respect de ses engagements financiers à court ou moyen terme,
et les autres fonds qui excédent il faut les employer dans les investissements car il ne
faut jamais laisser l’argent chôme. "Les entreprises doivent se laisser une marge de
sécurité de trois mois"11*.
 La mise en œuvre d'un projet peut justifier de garder sa trésorerie
inoccupée mais jamais plus d'un mois
Le choix le plus rationnel est de financer des projets d’investissement (rachats,
croissance interne) à court terme lorsqu’il s’agit d’un excédent de trésorerie qui est
important ou qui peut également être acceptable. "La mise en œuvre d'un projet peut
justifier de garder sa trésorerie inoccupée mais jamais plus d'un mois 12*. Au delà, il
existe des solutions de placement convenues." Rester liquide est un impératif mais une
trésorerie structurellement importante est de mauvais augure pour une entreprise car
elle témoigne d'un déficit de gestion et se traduit par un manque à gagner parfois
important.
 Anticiper les flux
Pour qu’on ait une bonne gestion de trésorerie il faut qu’on sollicite une anticipation
des flux financiers futurs. Cette dernière vise l’appréciation du montant des fonds
utilisables et la durée de leur disponibilité de manière aussi certaine que possible. "Un
budget prévisionnel sur trois mois glissants, même peu détaillé, permet au chef
d'entreprise de savoir ce qu'il doit faire de ses flux de trésorerie entrants", explique
Annie BellierDelienne. L’anticipation des flux futurs d’une manière plus précise en
tenant compte des spécifiés de l’activité de l’entreprise est une mission difficile, donc
l'estimation de ses besoins en fonds de roulement est, dans ce sens, une étape à ne
jamais sous-estimer. Il peut être utile de comparer le niveau de sa trésorerie à celui de
ses concurrents pour mieux réussir l’anticipation.
"Pour rester prudent, mieux vaut occuper le haut de la fourchette de ces indicateurs
pour le secteur ou l'activité concernés", suggère Jean-Paul Boisseau.
 A court terme, des placements sur le marché monétaire
En ce qui concerne les fonds, il existe des solutions de placement pour toutes les
échéances, y compris les plus courtes puisque les Sicav monétaires sont les plus
adaptées et les fonds placés peuvent être immédiatement récupérés, sans pénalité
puisqu'il ne s'agit pas d'un placement dont le terme est fixé. Le risque pris dépend de
la composition de la Sicav mais reste toujours minime.
 L'escompte fournisseur permet de réaliser un gain immédiat
"L'escompte fournisseur permet à l'entreprise de réaliser un gain immédiat
contrairement à des placements à proprement parlé", précise Jean-Paul Boisseau. En
termes de rendement, il est préférable de souscrire à des bons du trésor quoique leur
gestion soit moins souple. Il est ainsi conseillé de souscrire des bons dont l'échéance

20. correspond à la durée de disponibilité des fonds pour éviter toute difficulté liée à la
revente avant leur terme. Le taux d'escompte appliqué est négocié au moment de la
signature du contrat et précisé dans les conditions générales de vente. Il est
généralement compris en 0,5 et 1 % par mois et dépend des taux d'intérêt et des
besoins du fournisseur en liquidités. Mais il nécessite une bonne coordination entre le
responsable financier et le service achats.
 A moyen terme, des placements plus rémunérateurs
Il vaut mieux investir en privilégiant des placements bancaires plus rentables. La
rémunération est relative à la durée de l'immobilisation des fonds. Par exemple un
placement de 10 mois peut rapporter autour de 2,70 % par an mais lorsqu’on retire les
fonds avant l'échéance du compte cela entraîne une minoration du taux d'intérêt
perçu au final.
Le bon de caisse est une alternative au compte à terme mais les pénalités sont souvent
supérieures en cas de retrait anticipé. Si les fonds sont disponibles pour plusieurs
années, d'autres solutions de placements sur les marchés financiers sont possibles, en
particulier les Sicav obligataires. Mais lorsqu’il s’agit d’une trésorerie qui est
structurellement positive il vaut mieux encore investir dans le développement de la
meilleure des entreprises.
3) Les besoins de financement
Les besoins de financement liés à l'investissement :
On peut appeler un investissement comme un sacrifice des ressources financières
engagées par une entreprise dans le but est de réaliser un gain à l’avenir et l’étaler
dans le temps. On peut le définir aussi comme un moteur de croissance de l’entreprise
car il permet de transformer les flux financiers en bien corporelle ou incorporelle
capables de produire des biens et des services.
Pour s’investir l’entreprise peut également lancer quatre actions :
_ procéder à des investissements de remplacement (remplacement d'un matériel
ancien, amorti, usé ou démodé par un autre) cela permet de rajeunir les
immobilisations de l’actif de l’entreprise en se basant sur la maintenance des capacités
de production existantes. Ces investissements sont très fréquents.
_ procéder à des investissements d'expansion ou de capacité qui visent l’amélioration
de la productivité et l’accroissement de la capacité de production ou de
commercialisation des produits existants et de vendre des produits nouveaux
(L'installation d'une capacité nouvelle ou additionnelle) ce qui pousse à la
modernisation et à l'innovation.
_ procéder à des investissements de rationalisation ou de productivité qui ont comme
but la diminution des coûts de fabrication. C’est le principe de rationalisation de
production.

21. _ procéder à des investissements humains et sociaux qui concernent les dépenses de
formation, décisions de recrutement d'employés, dépenses de l'amélioration des
conditions de travail. C’est le principe de valorisation du capital humain.
Les besoins de financement liés à l'exploitation :
L’entreprise recours à des crédits quelque soit sa structure financière ou son efficacité
puisqu’elle peut se trouver confrontée à un problème de trésorerie de façon
conjoncturelle ou structurelle. Ce problème peut survenir car, à court terme,
l'entreprise doit de manière permanente chercher à assurer le financement de son
actif circulant (stock, crédits accordés aux clients, créances diverses).
A cet égard, l'entreprise recours à des crédits de fonctionnement qui ont des données
plus courantes que ceux d'investissement permettant l'équilibrage financier.
Ces crédits de fonctionnement financent de manière générale les actifs circulants du
bilan.
Lorsque ces derniers ne sont pas intégralement financés par des délais de paiement
que l'entreprise obtient ses fournisseurs et de ses créances diverses et lorsque cette
insuffisance n'est pas couverte par le fond de roulement (FR), en fait, si le besoin de
financement de l'exploitation est inférieur au FR, l'entreprise aura la possibilité de se
financer sans recourir à des crédits bancaires ou autres formes de financement. Le
besoin de financement de l'exploitation appelé aussi le besoin de fond de roulement
(BFR = stock+ créances clients - dettes fournisseurs).Cependant on peut résumer les
besoins liés à l'exploitation comme suit :
Les stocks : pour assurer son fonctionnement normal, toute entreprise doit avoir un
stock pour faire face soit à la demande de la clientèle (stock de produits finis) soit pour
des fins de production (matières premières), or la détention des stocks implique un
coût pour l'entreprise ce qui rend ainsi nécessaire une gestionefficace et rationnelle de
ces stocks afin de limiter les coûts et donc minimiser les besoins de financement.
Les besoins de trésorerie : l'entreprise doit faire face à des dépenses importantes tels
que : les salaires, entretien de matériels, impôts et taxes, frais divers de gestion...etc.
Le paiement de ces charges peut troubler le fonctionnement normal de l'activité de
l’entreprise. Ceci dit, sans ressources financières, l'entreprise ne produit pas, ne vend
pas et donc ne peut survivre que si elle a réussit à mobiliser les ressources nécessaires
au maintien de son cycle d'exploitation et au financement de son exploitation.
4) Le financementexterne
Dans un monde globalisé la où compétition est devenu mondiale, où la concurrence
est devenue très rude entre les entreprises, ces dernières doivent trouver les sources

22. de financement pour leur cycle d'exploitation et optimiser les coûts liés à leurs
financements. L'appel à l'extérieur, tel que le secteur bancaire, le marché financier et à
d'autres moyens de financement, pour une augmentation des fonds propres apparaît
comme une fatalité à l'égard de l'insuffisance des sources internes de financement.
Les crédits de financement externe :
L’escompte
« L’escompte demeure un moyen de financement plus traditionnel qui se base sur le
rachat des effets de commerce dont l’entreprise est propriétaire par le banquier avant
leur échéance. Ce dernier, bénéficie des garanties supplémentaires que lui apporte le
droit cambiaire (entre autres, la solidarité de droit des endossataires et du créancier.
Le plafond de l’escompte est en général fixé à un mois de chiffre d’affaires.
Le financement bancaire
le système bancaire a été conduit depuis de nombreuses années à intervenir de plus
en plus, que ce soit sous forme de crédit à court terme ou de crédit à long ou moyen
terme pour atténuer les effets du phénomène de l'insuffisance chronique des capitaux
propres sur les équilibres financiers de l’entreprise.
Les crédits à court terme
Les crédits à court terme représentent l'ensemble des techniques de financement
spécialisées relatives aux opérations du cycle d'exploitation et d'autre part des moyens
de financement dont la durée est extrêmement courte, de quelques jours à quelques
mois.
Les crédits à moyen et à long terme
On désigne sous le terme les crédits à moyen et à long terme l’ensemble des crédits
qui visent à financer les besoins d'investissements des entreprises en création ou en
phase de modernisation, la banque propose des crédits sur une période allant jusqu'à
7 ans pour les emprunts à moyen terme, et jusqu'à 15 ans ou parfois 20 ans pour les
emprunts à long terme. En effet, aucune banque ne fera crédit à une entreprise si elle
ne dispose pas d'un minimum de fonds propres.
Le financement par crédit bail
Le crédit bail est une opération par laquelle une entreprise demande à une société
financière spécialisée d'acheter, à sa place un bien immobilier ou mobilier et de lui
louer ce dernier pendant une période convenue à l'avance, variable mais toujours
suffisante pour permettre son amortissement intégral. »13*
Ce deuxième chapitre de notre projet de fin d’étude nous a donné une connaissance
succincte et brève de la politique de trésorerie qui vise à arriver à l’optimum de
l’encaisse c’est le cas idéal (trésorerie = 0) et les moyens d’optimisation de trésorerie

23. qui comprennent des moyens extra bancaires, les moyens bancaires et les marchés
monétaires et financiers. Ainsi on a aperçu la gestion des excédents de trésorerie et le
recours aux moyens de financement qui représentent les sources de crédits pour le
financement interne qui est lié à l’investissement ou pour le financement externe
(escompte, crédit bail …).
Conclusion de la première partie :
Nous venons de décrire la première partie qui concerne la gestion de la trésorerie, les
moyens d'optimisation qu'elle doit mettre en œuvreainsi que les crédits que
l’entreprise y recours pour financer les placements et les investissements dont elle
s’engage.
Pour mieux éclaircir notre sujet, on passera à une étude concrète qui concerne
l'optimisation de la gestion de la trésorerie au sein de l’O.C.P.

24. Partie II: Aspect Pratique

25. Introduction du deuxième partie :
Etant l’O.C.P comme un leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés,
on a fait une étude pour confronter la théorie avec la pratique en choisissant cette
entreprise qui fonde son succès sur des valeurs fortes lui conférant une identité
reconnue au niveau national et international : Excellence, Performance, Transparence et
Succession. Ainsi les activités de la trésorerie de l’O.C.P demeurent au centre des
préoccupations permanentes de la Direction Administratives et Financières dont la
mission essentielle intègre non seulement l'assurance de la solvabilité de l'entreprise,
mais aussi la recherche des ressources nécessaires à tout besoin de financement. Dans
cette deuxième partie de notre travail il est question d'une part de décrire la pratique
d’optimisation de la gestion de la trésorerie à l’O.C.P S.A., et d'autres parts de
présenter les moyens d'optimisation qui y sont mis en œuvre, ainsi que les difficultés
qui se dégagent au quotidien.
Chapitre I: gestion de trésorerie chez O.C.P S.A.
La gestion de la trésorerie chez O.C.P S.A. incarne une politique de base spécifique qui
oriente non seulement la recherche de l'optimum en termes de niveau de trésorerie, mais
aussi les objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d'emploi. On a choisi
tout d’abord de faire une présentation sur l’O.C.P comme 1ère section puis une étude
pratique et concrète sur la gestion de trésorerie au sein de l’entreprise comme 2ème
section.
Section 1 : présentation de la société
L’O.C.P est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920.
Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du
phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des
engrais. L’O.C.P est le premier exportateur mondial de roche de phosphate et d’acide
phosphorique. Il est aussi l'un des plus grands producteurs d’engrais au monde. L’OCP
intervient dans tous les aspects de la création de valeur dans l’industrie des phosphates,
de l’extraction du minerai jusqu'à la production des engrais, en passant par la fabrication
de l'acide phosphorique.
La variété et la qualité des gisements de phosphate marocains sont parmi les meilleures
au monde et assurent la richesse des produits que nous proposons. Sa stratégie
commerciale est basée sur le développement d’un portefeuille des produits innovants et
de qualité qui peuvent être adaptés à divers cultures. La grande capacité industrielle
d’OCP, associée à son système de production flexible, assure une structure des coûts
optimisée
Section 2 : la gestion de la trésorerie chez l’OCP groupe

26. La Gestion de trésorerie chez O.C.P S.A. est basée sur une politique prudentielle qui
consiste à maîtriser d’une manière permanente les variations du besoin en fond de
roulement, les gains de rentabilité de l'activité et d'accroitre la capacité
d'autofinancement, l’O.C.P augmente plus rapidement ses capitaux permanents et se
focalise sur la gestion de son besoin de financement courant autrement dit l’entreprise
augmente rapidement la production lorsque la demande l’exige, ou elle la réduit si
nécessaire sur chaque maillon de la chaîne de production. Cette politique se traduit par
les objectifs visés dans la gestion de la trésorerie.
Les objectifs de gestion : la politique de financement
Deux objectifs principaux sont appelés à la gestion de la trésorerie chez O.C.P S.A. :
d'une part, prévoir à tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise
ainsi que les ressources de financement relatives à son activité .Ce double objectif s
étend en lien avec la politique de financement de l'entreprise. L’O.C.P souhaite financer
ses activités par les fonds sécrétés par ces mêmes activités. Il s'agit en effet d'assurer,
dans la mesure du possible et en permanence, le financement des besoins courants par
les ressources à court terme. Cette politique de financement, basée sur le principe de
l'équilibre financier, assigne à la gestion de la trésorerie une mission d'optimisation de la
politique de recouvrement des créances clients et un devoir de gestion efficace et
efficiente des concours bancaires. La fonction trésorerie est donc chargée de maintenir
une liquidité suffisante pour faire face aux échéances et d'optimiser la rentabilité des
fonds. Il s'agit à cet effet de contrôler les flux financiers, de garantir la sécurité et la
rentabilité des fonds par une bonne application de conditions de banque (jours de valeur,
frais, circuits optimaux, taux d'intérêts), de prévoir et assurer les échéances au moyen
d'un plan de trésorerie.
Le bilan est un état représentatif de la situation patrimoniale de l’entreprise à une date
donnée et décrivant :
 au passif, les origines des capitaux utilisés (ressources) ;
 à l’actif, les emplois qui en faits.
Dans cette étude des procédures d’optimisation et de gestion de trésorerie, on s’est
basé sur des bilans concernant des informations des années précédentes et qui
montrent la situation patrimoniale de l’O.C.P au passé pour décrire l’évolution de
l’entreprise, faute de ne pas disposer des bilans prévisionnels qui nous permettra de
prévoir la trésorerie de l’O.C.P.
Les bilans consolidés sont des bilans représentatifs de la situation active et passive
d'un groupe de sociétés.
Par ex. Une société mère, ses filiales et ses participations. Une telle situation est
obtenue après un retraitement comptable tenant compte du poidsde
chaque participation et éliminant les opérations intra-groupe.

27. Ce graphe ci-dessus montre une croissance au niveau des totaux du bilan consolidé. Le
bilan consolidé enregistre un total de 93,9 milliards de dirhams à la clôture de l’exercice
2012, contre 75,8 milliards de dirhams enregistrés à fin 2011. Les capitaux propres ont
évolué de 37,2 milliards de dirhams en 2011 à 45,2 milliards de dirhams en 2012, soit
une augmentation de 21,6 %.
Le chiffre d’affaires consolidé du Groupe OCP a augmenté de 5,3 % par rapport à
l’exercice
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
Total bilan consolidé ( en millions de dirhams )
2008
2009
2010
2011
2012
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
chiffre d'affaires (en millions de dirhams)
2008
2009
2010
2011
2012

28. 2011 pour atteindre 59,4 milliards de dirhams à fin 2012
Le mot cash flow est un mot anglais qui signifie en français les flux de liquidités que
l'entreprise génère de ses activités. En d'autres termes, c'est de l'argent liquide qui reste
dans l'entreprise en déduisant toutes les charges réellement décaissées. C'est pour cela, Il
constitue un bon indicateur pour les banques de la solvabilité de l'entreprise.
Le cash flow est un terme financier souvent confondu avec le résultat de l'exercice qui, lui,
est un terme comptable. En fait, pour le calculer on peut procéder de deux façons
différentes:
Cash flow = somme de tous les produits encaissables - somme de toutes les charges
décaissables
Les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles ont généré 10,7 milliards de
dirhams
en 2012. Le Groupe a par ailleurs contracté des emprunts bancaires pour 8,9 milliards
de dirhams. Cela a permis au Groupe de financer son programme d’investissements
industriels d’environ 12,6 milliards de dirhams pour l’exercice 2012, de payer des
dividendes pour
4,7 milliards de dirhams et de rembourser ses dettes à hauteur de 3,3 milliards de
dirhams.
La trésorerie de clôture d’établit à 24,7 milliards de dirhams en 2012 contre 25,5
milliards de
Dirhams enregistrés en 2011.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Cash Flow Opérationnel ( en millions de dirhams
2011
2012

29. L’EBE (excédent brut d’exploitation) affiche une baisse de 18,9 % par rapport à 2011,
en passant de 23,5 milliards en 2011 à 19 milliards de dirhams en 2012.
1-trésorerie de l’OCP groupe
La rentabilité et la trésorerie représentent des indicateurs clés pour la gestion financière.
Une bonne rentabilité ne signifie pas nécessairement qu’il y a suffisamment de
trésorerie dans l’entreprise. Les difficultés de trésorerie sont la principale cause de
défaillance des entreprises. Elles proviennent des décalages entre encaissements et
paiements, inhérents le plus souvent à l’activité. Le meilleur moyen d’éviter ces
éventuelles difficultés, c’est de les anticiper, à travers un plan de trésorerie
prévisionnelle, afin de trouver la solution avant qu’il ne soit trop tard. Pour le réaliser,
il vaut mieux disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement. La
trésorerie de l’entreprise varie en fonction de ses opérations courantes d’exploitation
(ventes, achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement
(prêt, augmentation de capital).Comment peut _ on calculer la trésorerie de
l’entreprise ?
Le Fond de Roulement
Le FR correspond au surplus des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts
LMT) par rapport aux immobilisations. Il représente une ressource durable mise à la
disposition de l’entreprise par ses actionnaires sur le long terme (capital, comptes
courant, …) ou créée au fur et à mesure des exercices par l’argent dégagé de
l’exploitation (réserves, ..) afin de financer les investissements et les emplois nets du
cycle d’exploitation.
0
5
10
15
20
25
Excédent Brut d’Exploitation ( en millionsdedirhams
2011
2012

30. Le Besoin de Fonds de Roulement
On constate pour l’année 2010 que le fond de roulement et le besoin en fond de
roulement sont positifs alors que la trésorerie est négative c'est-à-dire : quoique le fond
de roulement est positif, ne permet pas de dégager une trésorerie suffisante pour faire
face aux besoins en fonds de roulement, cette situation de déséquilibre doit s’apprécier
en relation avec le risque bancaire couru et la rentabilité de l’entreprise, donc le besoin
en fond de roulement est financé à la fois par le financement permanant et par des
concours bancaires. Bien que ce cas de figure soit souvent présenté comme étant
extrêmement préoccupant, l’observation empirique statistique du comportement
financier des firmes marocaines corrobore cette situation. En ce qui concerne les années
2011 , 2012 et 2013 on a un fond de roulement positif qui couvre le besoin en fond de
roulement et qui permet en outre de dégager une liquidité .Cette situation , bien que
favorable a priori , peut traduire une erreur de vision stratégique ou un sous _ emploi
des capitaux de l’entreprise.
1.1-l’évolutiondu fond deroulement fonctionnel
Le fond de roulement fonctionnel est égal à la différence entre le financement
permanant et l’actif immobilisé. En d’autres termes, le fond de roulement fonctionnel
correspond au montant des ressources qui, après financement de l’actif immobilisé,
demeure disponible pour couvrir les besoins de financement du cycle d’exploitation de
l’entreprise ou besoin de financement global.
Exercice 2010 Exercice 2011 Exercice 2012 Exercice 2013
Masses
Fond de
Roulement
Fonctionnel
(A)
26066000000 40223000000 27140099363.34 36424275616.16
Besoin de
Financement
Global(B)
33415000000 38816000000 25991393168.77 34767443493.35
Trésorerie
Nette (actif-
passif)
-7349000000 1407000000 1148706194.57 1656832122.81

31. Le fond de roulement fonctionnel a connu une croissance pendant les deux premières
années et cela montre la contribution du financement permanant au financement de
l’actif circulant et cela traduit la dépendance totale de l’O.C.P vis-à-vis des tiers
(fournisseurs, banquiers, etc. ) pour le financement de son cycle d’exploitation .Dés
qu’il est arrivé à l’optimum , il s’est dégradé pour arriver à un montant de
27140099363 DH cela signifie que les financements permanent sont diminués et que la
dépendance de l’O.C.P devient accrue , dans la mesure où le passif circulant finance
non seulement l’actif circulant mais une partie de l’actif immobilisé .Après on constate
encoure une fois une augmentation du fond de roulement entre 2012et 2013.
1.2-l’évolutiondebesoin dufinancement global
On peut améliorer la trésorerie de l’entreprise en agissant sur le besoin en fond de
roulement afin de faire disparaître les déficits temporaires de trésorerie. Il s'agit alors de
diminuer le besoin en fond de roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et
par l’atténuation du passif exigible. Le besoin du financement global se calcule par la
différence entre l’actif circulant hors trésorerie et le passif circulant hors trésorerie.
26066000000
40223000000
27140099363
36424275616
2010 2011 2012 2013
0
5E+09
1E+10
1.5E+10
2E+10
2.5E+10
3E+10
3.5E+10
4E+10
4.5E+10
fond de roulement fonctionnel
fond de roulement fonctionnel

32. Les besoins de financement global on connu une croissance à partir de l’année 2010
pour arriver à l’optimum en 2011, cela s’explique par le manque des ressources
d’exploitation , l’O.C.P doit trouver des moyen pour financer ce besoin afin de
pérenniser son activité., en 2012 on constate que les besoins de financement global
diminuent ce qui pousse l’entreprise de ne pas utiliser ses excédents de ressources à
long terme puisqu’elle n’aura pas besoin , après on constate une augmentation du B.F.G
jusqu’à 2013.
1.3-l’évolutiondelatrésorerienette
0
5E+09
1E+10
1.5E+10
2E+10
2.5E+10
3E+10
3.5E+10
4E+10
4.5E+10
2010 2011 2012 2013
besoin de financement global
besoin de financement
global

33. La trésorerie d'une entreprise est la différence entre les ressources misent en œuvre pour
financer son activité et les besoins entrainés par cette activité :
Au début de l’année 2010 la trésorerie de l’entreprise est négative car elle ne dispose
pas suffisamment des ressources financières pour combler ces besoins, donc, le BFR
est financé à la fois par le financement permanent et par les disponibilités .Dans ce cas
l’O.C.P s’endette à court terme en faisant recours à des crédits puisqu’elle se trouve
confrontée à un problème de trésorerie de façon conjoncturelle ou structurelle. Ce
problème peut survenir car, à court terme, l'entreprise doit d’une manière
permanente chercher à assurer le financement de son actif circulant (stock, crédits
accordés aux clients, créances diverses).
A cet égard, l'entreprise doit recourir à des crédits de fonctionnement qui ont des
données plus courantes que ceux d'investissement permettant l'équilibrage financier.
Ces crédits de fonctionnement financent de manière générale les actifs circulants du
bilan. Lorsque ces derniers ne sont pas intégralement financés par des délais de
paiement que l'entreprise obtient ses fournisseurs et de ses créances diverses et
lorsque cette insuffisance n'est pas couverte par le fond de roulement (FR), en fait, si le
besoin de financement de l'exploitation est inférieur au FR, l'entreprise aura la
possibilité de se financer sans recourir à des crédits bancaires ou autres formes de
financement.
Et a partir de l’année 2011 la trésorerie commence à augmenter et devenir positive
puisque le fond de roulement fonctionnel couvre le BFG et permet en outre de
dégager des liquidités, cette situation est bien favorable Pour s’investir l’entreprise
peut également lancer quatre actions :
-8E+09
-7E+09
-6E+09
-5E+09
-4E+09
-3E+09
-2E+09
-1E+09
0
1E+09
2E+09
3E+09
2010 2011 2012 2013
trésorerienette
trésorerie nette

34. _ procéder à des investissements de remplacement (remplacement d'un matériel
ancien, amorti, usé ou démodé par un autre) cela permet de rajeunir les
immobilisations de l’actif de l’entreprise en se basant sur la maintenance des capacités
de production existantes. Ces investissements sont très fréquents.
_ procéder à des investissements d'expansion ou de capacité qui visent l’amélioration
de la productivité et l’accroissement de la capacité de production ou de
commercialisation des produits existants et de vendre des produits nouveaux
(L'installation d'une capacité nouvelle ou additionnelle) ce qui pousse à la
modernisation et à l'innovation.
_ procéder à des investissements de rationalisation ou de productivité qui ont comme
but la diminution des coûts de fabrication. C’est le principe de rationalisation de
production.
_ procéder à des investissements humains et sociaux qui concernent les dépenses de
formation, décisions de recrutement d'employés, dépenses de l'amélioration des
conditions de travail. C’est le principe de valorisation du capital humain. Il ne faut
jamais garder la liquidité inoccupée plus d’un mois.
Le choix le plus rationnel est de financer des projets d’investissement (rachats,
croissance interne) à court terme lorsqu’il s’agit d’un excédent de trésorerie qui est
important ou qui peut également être acceptable. Au delà, il existe des solutions de
placement convenues." Rester liquide est un impératif mais une trésorerie
structurellement importante est de mauvais augure pour une entreprise car elle
témoigne d'un déficit de gestion et se traduit par un manque à gagner parfois
important. Donc l’entreprise doit procéder à des placements qui sont les plus
rémunérateurs.
Entre les années 2011 et 2012 on constate une stabilité de trésorerie nette ce qui
pousse à avoir un souci de garder le même niveau de liquidité mais par la suite elle
augmente car les deux (fond de roulement fonctionnel et besoin de financement
global) sont positives, donc c’est l’optimum entre 2010 et 2013.
2-l’analyse des ratios
Les ratios sont un bon moyen d'évaluer le rendement de la société et de repérer les
problèmes s'il y en a. Ils permettent de mesurer certains facteurs comme la rentabilité,
la solvabilité, l'efficacité et l'endettement. Ils servent à mesurer le rapport entre deux
ou plusieurs éléments des états financiers Les ratios deviennent de bons indicateurs de
rendement lorsque les résultats de l'exercice en cours sont comparés à ceux d'un ou
de plusieurs exercices antérieurs.
2-1-ratios delasituation financière
La structure financière est étudiée à partir de l’analyse de la part des fonds propres et
de l’endettement par rapport au total des ressources engagées qui figurent au passif
du bilan.
Ratio de liquidité : la liquidité traduit la solvabilité à court terme de l’entreprise,
c'est-à-dire sa capacité à régler ses dettes avec des actifs liquides ou disponibles.

35. L’optique de la liquidité nécessite donc de rapprocher des postes d’actif et des
postes du passif.
Ratio d’endettement :
relation 2010 2011 2012 2013 commentaire
Liquidité
réduite
Ratiofort qui évolue avec
le temps
puisque il démontre
l’autofinancementde
l’entreprise
C+TA
PC
0 ,62*1
0,59 0,49 0,39
Ratio
d’endette
ment
Ratioévolue de plusenplus
Montre unmontant
importantdes
dettesde l’entreprise donc
dépendantde sesprêteurs
DT*100
PT
61,28% 50,9
%
40,16
*
%
47,83
%
Ratio de
liquidité
Ce ratio montre lacapacité d
l’entrepriseface àces
engagements
autrementditmême si on
constateune baisse au
niveaude ce ratio,
l’entreprise arrive àcouvrir
engagementssuffisammen
prenanttoutl’actif circulant
AC
PC
4,46 4,21 3,64*
4
2,17*
5
 *1 43079-5671+2085=0,62
63236
 *2
100814115128,63-60326297568,48 =40,16%12,63
100814115128,63
*3 108991315100,46-56855724181,14 =47,83%

36. 108991315100,46
*4 47908536126,94 =3,64
13141092633,59
*548084658071,64=2,17
22093264902,87
2-2-lesratiosderentabilité
La rentabilité économique de l’entreprise peut être calculée au moyen de ce ratio.
L’actif économique peut être représenté par l’actif total, mais on lui préférera l’actif
immobilisé d’exploitation majoré du besoin en fonds de roulement qui constitue un
véritable investissement. T fiscale ratio exprime la performance de l’entreprise au plan
industrielle et commercial indépendamment de la politique de financement et fiscal.
relation 2010 2011 2012 2013 commentaire
La
rentabilité
économique
RE/CA 0,33*1 0,39 -2,23 0,17
La rentabilité varie
en fonction des
années mais en
général elle est
positive ce qui
montre que
l’aptitude de
l’entreprise à
réaliser des
bénéfices à partir
des moyens qu’elle
dispose.
La
Rentabilité
financier
RN/CP 0,36*2 0,43 0,17 0,049
La rentabilité
financière varie
selon le temps mais
en général
l’entreprise
améliore sa
situation financière
 *1
14420 =0,33
43513

37.  *2
8850 =0,36
24486
2-3-lesratiosdegestion
2010 2011 2012 2013
DRCC 47,12 49,04 4736,84 1200
DRCF 39,43 50,91 16363,63 210,53
2-3-lesdélaisdecrédit fournisseuret
client
2010 2011 2012 2013
CA
435130
00000
56414000
000 49267175,64
1957
2652
08
CCCR
569600
0000
76820000
00 650007424,9
6371
7191
07
RRCC 7,64 7,34 0,076 0,3
Achat
318520
00000
38601000
000 159252007,6
1756
9554
374
CFCR
348800
0000
54560000
00 7164109984
1026
4129
665
RRCF 9,13 7,07 0,022 1,71
En moyenne les clients de l’OCP règlent
leurs créances après 1508,25 jrs soit au
moins d’une fois par 4 an ; c'est très mouvais
pour la société.
Par contre les crédits fournisseur est en
moyenne 4166,125 jours soit une fois par 11
ans ; c’est très bon pour le groupe OCP.
Dans une conjoncture morose et à tendance financière cahoteuse, l’O.C.P autant que le
leader au Maroc ne cesse d’améliorer son évolution d’année en année affirmant son
agressivité commerciale et sa volonté à honorer ses engagements avec des investisseurs
nationaux et étrangers tout en étant un acteur actif très important dans notre économie

38. marocaine.Il convient maintenant de nous pencher surle deuxième chapitre qui sera
consacré à la stratégie que l’O.C.P adopte pour ses placements.
Chapitre 2:l’optimisation de la gestion de la trésorerie chez
l’OCP
La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire
face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.
Le trésorier doit prévoir, assurer et maîtriser les échéances au moyen d'un plan de
travail, qu'il doit optimiser de façon à avoir :
Le moinspossiblede fondsnonrentrés(surveillance desencaissements) oudispersés;
Le moinspossiblede fondsliquidesrapportantpeuoupasassezd'intérêts; onparle àce
sujetde gestionentrésoreriezéro
. Section 1 : politique de l’optimisation de l’OCP.SA
Optimiser l'efficacité des achats
OCP développe une politique de l’achat professionnel selon les quatre axes suivants :
 La mise à disposition de procédures d'achats adaptées;
 L’acquisition de nouvelles compétences chez les acheteurs;
 L’achat en équipe transversale et en mode projet;
 Le renouvellement des pratiques avec des méthodes partagées.
Améliorer la qualité des relations avec les fournisseurs
OCP vise à promouvoir l’adoption par ses partenaires commerciaux, fournisseurs et
sous-traitants, des orientations et directives d’OCP et des instances internationales en
matière de responsabilité sociale et environnementale, pour garantir un développement
responsable et durable.
Développer un achat innovant et responsable
 Transparence et Intégrité;
 Instauration d'un climat de confiance avec les communautés locales, en cultivant le dialogue
et en encourageant leurs initiatives de développement durable.
Efficience et efficacité économiques
 Contribuer au dynamisme du secteur minier en cherchant à optimiser les retombées
économiques de nos activités et les bénéfices qui leur sont associés pour le Royaume;
 Favoriser le maintien des compétences de notre capital humain à cette fin.
1-la stratégie de placement à court terme

39. L’OCP adopte une stratégie qui se base sur la réalisation des rendements attrayants
rajustés par rapport au risque par l’entremise d’une stratégie de positions acheteur et
vendeur, prescrite par les événements qui se basent sur des placements dans des titres
de créance de premier rang activement négociés au sein des marchés des titres de
créance de qualité 21 inférieure. Afin de gérer le risque et le déséquilibre, la stratégie
repose sur un portefeuille diversifié, avec une exposition limitée aux investissements en
titres de participation et sans levier financier. Les créances prioritaires peuvent
comprendre : i) des prêts bancaires consortiaux qui versent habituellement des intérêts à
taux flottant; ii) des obligations de premier rang; et iii) d’autres titres de créance de
premier rang. Le portefeuille sera diversifié et devrait se composer majoritairement de
prêts bancaires garantis de premier rang, puis d’obligations de premier rang et d’une
tranche limitée d’autres créances non garanties et d’investissements en titres de
participation. OCP préfère investir dans la tranche de meilleure qualité de la structure du
capital, notamment dans des prêts bancaires garantis de premier rang, pour diverses
raisons : i) ces obligations de premier rang sont généralement garanties ou profitent
d’une autre forme de priorité structurelle relativement aux autres obligations de
l’émetteur; ii) elles sont généralement protégées par des clauses restrictives qui limitent
la capacité de l’émetteur de prendre des mesures défavorables aux intérêts des
investisseurs; iii) le taux de défaillance sur ces obligations est historiquement inférieur à
celui des titres de créance non garantis ou de second rang; et iv) elles font généralement
l’objet d’un taux supérieur de recouvrement que les titres de créance non garantis ou de
second rang en cas de défaut. Lorsque l’OCP achète des dettes obligataires non
garanties ou de second rang, elle cherche des possibilités qui, à son avis, comportent des
décotes ainsi qu’un ratio approprié de risques/avantages pour compenser le risque
supplémentaire lié à ces titres. Par ailleurs, un placement par OCP dans les dettes
obligataires non garanties ou de second rang d’un émetteur est souvent précédé d’un
placement ou effectué conjointement avec un placement dans les prêts à terme de
premier rang du même émetteur.
2-critères de placement
L’OCP vise en général des placements qui répondent aux critères suivants :
1. des niveaux élevés de couverture par l’actif et/ou par les flux de trésorerie;
2. un potentiel attrayant de rendement total conjuguant le revenu à court terme et la
plus-value du capital;
3. un événement propre à une entreprise prévu qui, selon OCP, déclenchera une montée
de la valeur du placement. OCP met l’accent sur les dettes obligataires d’entreprises
éprouvant certains types de difficultés financières ou opérationnelles, donnant lieu à des
occasions d’investir dans des titres à des prix inférieurs à leur valeur nominale sur le
marché secondaire, offrant un potentiel de plus-value en capital, ainsi qu’un rendement
courant.
Section 2 : les moyens de l’optimisation de la trésorerie chez
l’OCP

40. 1-les crédits de l’OCP
L’OCP établie une recherche approfondie pour cerner de telles occasions ainsi qu’une
analyse amplifiante de la structure et du crédit pour les évaluer. Grâce à cette recherche,
OCP découvre souvent des événements particuliers et prévus, comme un refinancement
ou une restructuration qui, selon OCP, entraînera l’accroissement de valeur d’un
placement. Voici trois exemples du type de placements que le Debt Opportunity Fund a
inclus dans son portefeuille au cours du dernier exercice, et qui s’apparentent au
placement que OCP chercherait pour le portefeuille :
1. Prêt à terme garanti de premier rang de Dollar General : Dollar General est le plus
important détaillant à marge réduite « petits locaux » aux États-Unis, offrant un éventail
de marques populaires à bas prix quotidiens, ce qui lui assure une bonne position, de
l’avis d’OCP, en cas de conjoncture économique difficile. Malgré les défis qu’a posés
l’économie, Dollar General a enregistré une forte croissance du BAIIA sur une base
annuelle pendant 2008 et 2009 et OCP a été en mesure d’acquérir ce prêt à terme garanti
à une valeur intéressante – moins de trois fois le BAIIA. OCP considérait qu’il
s’agissait d’un placement attrayant puisque l’entreprise connaîtrait un bon rendement
étant donné que les consommateurs se montreraient plus prudents dans leurs habitudes
d’achat. Cela aboutirait à de solides liquidités et à la possibilité pour l’entreprise
d’accéder à de nouveaux capitaux pour désendetter son bilan. Le prêt à terme garanti de
premier rang acquis par OCP pour son Debt Opportunity Fund représentait la tranche de

41. 1,7 milliard de dollars US de premier rang d’une structure de capital d’environ 7,0
milliards de dollars US et comportait une excellente couverture par les flux de trésorerie
par rapport à la dette totale (par l’entremise du prêt à terme garanti de premier rang au
prix du marché) de 2,4 fois le BAIIA. Ainsi le Groupe OCP et la Banque islamique de
développement ont signé le 27 février un accord de financement de 150 millions de
dollars US. Ce montant est destiné au financement partiel du projet d’extension et de
réhabilitation des infrastructures portuaires exploitées par OCP au port de Jorf Lasfar.
En septembre 2013, le Groupe OCP a conclu un emprunt de 271 millions de dollars
avec KFW, dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie Eau.En décembre 2013,
OCP SA a conclu un emprunt de 1,2 milliard de dirhams avec la Société générale des
banques marocaines, pour le financement de ses projets d’investissements
Crédit agricole France accorde 500 millions dollars à l'OCP pour le financement de contrats
commerciaux en 2010
2-les solutions de financement de l’OCP
????????????????????????????????????????????????????
Conclusion du deuxième chapitre :
Ce deuxième chapitre de notre étude de cas nous a permis de savoir la stratégie de
placement à court terme que l’O.C.P adopte puisque elle préfère recourir à des projets
d’investissement à court terme car c’est le choix le plus rationnel pour ne pas laisser
son argent chômer et pour financer ces placements elle procède à un ensemble de
crédits selon des critères précis.
En dernier lieu cette étude nous a donné l’opportunité de savoir plus sur une
entreprise qui est considérée comme un pôle dans le secteur économique marocain et
c’est la raison la plus pertinente qui nous a poussés de faire notre étude sur cette
entreprise.

42. Conclusion
La trésorerie demeure un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne
avec un ensemble de moyens et surtout avec une stratégie. Gérer sa trésorerie, « selon
Jack FORGET - Gestion de trésorerie : Optimiser la gestion financière d'une entreprise
à court terme - Janvier 2005 », c'est être permanemment en contact direct avec les flux
réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer
rapidement les ajustements nécessaires. C'est avant tout anticiper.
Lorsque la gestion de trésorerie est bien maîtrisée, elle participe pleinement au
dégagement de résultat pour l'entreprise, source d'amélioration de sa rentabilité. C'est
pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de gérer les flux de trésorerie, car comme le
dit l'adage : « l'entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l'entreprise
qui n'a pas de liquidités disparaît rapidement ».
En effet, toutes les entreprises de nos jours qui survivent sur le marché et de surcroît
prospèrent, sont en général redevable à l'efficacité de la gestion de sa trésorerie.
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir
ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A
défaut, elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée.
C'est ce qui arrive trop souvent aux jeunes entreprises, faute de prévisions réalistes.