1. Transformation & Innovation:
Preparing Tomorrow’s Health Care
Director of Innovation Kari J. Kværner
September 2014

2. Curriculum Vitae
Kari J Kværner, M.D., Ph.D., MHA
Director of Innovation, Oslo University Hospital 2010 - Professor UiO 2003 -
Director of Research, Ullevål University Hospital 2009 -10 Solstrandkurset for toppledere AFF/NHH (2010)
Director of Innovation, Medinnova (Rikshospitalet) 2007-9 MHA UiO (Medical leadership and gender)
CEO Confidence Medesign 1999-2002 Ph.D. UiO (genetic epidemiology l996)
ENT-physician 1990-2007 M.D. University of Oslo (l986)
Federal contracts and grants research 25 mill NOK, start-up capital 17 mill, 68 publications, 8 PhDs

3. Kari Jorunn Kværner
Director of innovation
Oslo University Hospital
From white coat Physician CONSULTANCY
Tinnitis, cancer, dizziness
Problem solver
Supervision of phD
candidates Teaching
Chronic disorders
Coach and motivator Foto: Oslo Medtech

4. ONE day at
Oslo University Hospital
• 3300 Patient consultations
• 360 «911»- ambulances
• 1800 Patients transported
• 2000 Porter activities
• 26 Births
• Expenditures: 7 mill $ (3 billion $ budget)
• 15000 Employees at work
• 2160 Dinners served
• 15 tons of washed linen and uniforms
Oslo University Hospital is the local hospital for 6
districts, area hospital for 12 districts, regional
hospital for Eastern and Southern districts and
national hospital in spesific areas of the country

5. Oslo University Hospital
CEO
Bjørn Erikstein
Finance, Legal Affairs and
Information Technology
Integration and International
Collaboration
Medicine, Health and Development
Human Resources
Research, Innovation and Education
Communication
Patient Safety
Division of
Medicine
Women and
Children´s
Division
Division of
Cancer
Medicine,
Surgery and
Trans-plantation
Division of
Mental
Health and
Addiction
Division of
Cardio-vascular
and
Pulmonary
Diseases
Division of
Surgery and
Clinical
Neuro-science
Division of
Emergen-cies
and
Critical Care
Division of
Diagnostics
and Inter-vention
Oslo
Hospital
Services
Cancer
Registry
Board
Cancer
Registry
The Clinic of
Innovation

6. Agenda:
1. The key drivers to innovate in the health system
2. Best practice: objectives & results achieved
3. The importance of the collaborative or open innovation:
how to succeed in innovation collaborating with other
organizations

7. The key drivers to innovate in the health system
Tomorrow’s healthcare – how do we succeed?
The three main health challenges
Idépoliklinikken

8. The range of innovations…..

9. Radical innovations in health care over time
• Gastric ulcer: from knife to tablets
• Heart infarction: from bedside treatment to surgery
• Surgery: en-bloc treatment raises survival possibilities
• Cancer treatment: from standardized to personalized
• Othropedic surgery: When everything can be offered – how do we choose?
• From open surgery to endoscopy: simulation training becomes compulsory

10. Today’s healthcare system has developed incrementally during the past
60 years, whilst the challenges facing it now require more radical and
rapid change.

11. Tomorrow’s healthcare – how do we succeed?
Idépoliklinikken

13. Are we just
putting out the
fire?
Kari J. Kværner 2014

14. …or are we able
to address the
needs of
tomorrow?
Kari J. Kværner 2014

15. The three main healthcare challenges
Idépoliklinikken

16. Main health care challenges:
1. «MyHealth2020»
2. The need for integrated ICT-infrastructure
and services
3. The adoption, diffusion of
integrated patient-centric
innovations involving the health
care industry
Idépoliklinikken
Rising costs, an aging population, rising
public expectations and lack of health
care workers

17. Focus on patient-centric needs
«MyHealth2020»
1. Improved conditions for the chronically ill
(using 80% of health care resources?)
1. Preventive care = self-care in coming years
Idépoliklinikken

18. Infrastructure – how do we succeed
with integrated communication? (ICT)
Requires collaboration between
a. Health care providers
b. Health care industry
c. Health care user (citizen/patient)
– who identifies the needs
Idépoliklinikken

19. Hospital needed 10 months diagnosing cancer
The need for integrated patient-centric
innovations in healthcare
Kari J. Kværner 2014
The ICT systems are
dysfunctional and
communication across
treatment levels
inadequate

20. Our best practice: objectives and results
Building innovation culture
Innovation portfolio and project management
The challenge of implementation
Idépoliklinikken

21. Building innovation culture
Idépoliklinikken

22. Innovation Director at
Oslo University Hospital: Kari J. Kværner

23. Innovation at Oslo universitetssykehus in brief
• 2007 – The Clinic of Innovation established at
Ullevaal University Hospital
• 2009 – 2012 KASK Innovation,
EU-collaboration with Sweden and Denmark
• 2009 Co-development with Induct Software
• 7. juni 2010 launching our webportal
www.idepoliklinikken.no
- available to EVERYONE
Photo: Kari J. Kværner (Medinnova) and
Andreas Moan (Director of Research Ullevaal
University Hospital) establiched Idépoliklinikken
17th of August 2007

24. Innovation
Culture
Action Plan
2013-2014
Innovation
Strategy 2011
Innovation Advisors in
all Clinics/Departments
Hospital Innovation Advisory
Board
Virtual Meeting
Place (Induct
Platform)
Physically Meeting Place
at Clinic of Innovation
Intervensjons-senteret/
NorMit
Municipality
Collaboration Competetions
E-learning

25. Innovation portfolio and management
Idépoliklinikken

26. Our strategic innovation tools
The Clinic of Innovation is the coordinative platform for innovation in
Oslo University Hospital and is the contact hub for innovative
collaborations with industry and other health care instiitutions
Commercial
innovation
Idépoliklinikken
Non-commercial
innovation
Inven2
- from research
to business
Idépoliklinikken
- Your idea is of
value!

27. How do we work?

28. Licence income of 10 mill NOK millioner til forskning.
yearly /10 years to innovator.
Idépoliklinikken
Diagnostic cardiac disease marker
Test for hjertesykdom - en
vellykket lisens som gir
betydelige midler tilbake
forskning.
Pro-BNP er et peptid som
produseres i hjertet.
Dr. Med. Christian Hall
dokumenterte
sammenhengen mellom
peptidet og hjertesvikt og
utviklet en metode for å måle
pro-BNP mens han forsket
ved Ullevål Sykehus. Professor
Hall kontaktet Inven2
(tidligere Medinnova) for å få
vurdert de kommersielle
mulighetene.
Etter en positiv evaluering
ble metoden patentert, og
Medinnova inngikk en
lisensavtale med F.
Hoffmann-La Roche Ltd på
vegne av sykehuset og
professor Hall.
Pro-BNP-testen er lansert
globalt og metoden
anvendes i dag i mer enn
120 land.
Inntektene fra lisensavtalen
har resultert i mange titalls
Inven2 – turning top science into business

29. Idépoliklinikken
Early diagnosis of colon cancer
Tykk- og endetarmskreft
(tarmkreft) er den nest mest
vanlige og dødelige
kreftsykdom i Europa. Ofte får
pasienter først diagnosen når
kreftcellene har spredd seg.
Fjerning av forstadier og tidlig
oppdagelse av kreft vil bidra
til at flere blir kurert.
Professor Ragnhild A. Lothe
og hennes forskningsgruppe
har i flere år arbeidet for å
finne bedre måter for tidlig
diagnostisering, og har
sammen med Inven2
patentert et panel av
biomarkører velegnet for å
oppdage kreft i tidlig stadium.
I februar 2012 ble det
signert lisensavtale mellom
Inven2 - OUS og Oxford
Gene Technology basert på
biomarkører oppdaget av
Lothe og kolleger.
Dette bioteknologiselskapet
skal utvikle en blodbasert
test for tidligdeteksjon av
tarmkreft.
Inven2 – turning top science into business
Photo: Rolf I. Skotheim, Ragnhild Lothe and Arild Nesbakken
Adding to clinical excellence and
availability of knew knowledge.

30. Idépoliklinikken
Epigenetic research tools 5-hMC
Profesor Arne Klungland
forsker på mekanismer for
genreparasjon og regulering.
En av de mest aktive
forskningsområdene innenfor
genregulering er epigenetisk
regulering, deriblant gjennom
kjemisk modifikasjon av
genene, som er kjent å bidra
til kreftutvikling og
differensiering.
En nylig identifisering av den
biologiske rollen til den
modifiserte DNA-basen
5-Hydroxymetylcytosin har
utløst et stort behov for
forskningsverktøy for å
påvise modifikasjonen, og
skille den fra en annen nært
beslektet form. Gruppen til
professor Klungland har
funnet opp 3 separate
metoder for deteksjon av
denne modifiserte basen,
med ulike egenskaper og
anvendelses-områder.
Den første oppfinnelsen ble
lisensiert av Inven2 til Zymo
Research i juli 2012, og et
produkt var på markedet
allerede i september 2012.
De to andre oppfinnelsene
er under aktiv
kommersialisering.
Inven2 – turning top science into business
A large portiofolio – and market –
for research tools.

31. Idépoliklinikken
Acute illness in the elderly
- in home care
Flere skrøpelig eldre bor
hjemme i egen bolig.
Oppfølging av hjemme-sykepleier
og økt sårbarhet
for forverrelse av
helsetilstand. Noen må
oppdage funksjonsvikten,
noen må varsle og noen må
sette i gang tiltak.
Utfordring:
• Stort tidspress og mangelfull
kontinuitet i
hjemmetjenesten
•Mangelfull samhandling
mellom hjemmetjenester og
fastleger
•Mangelfull samhandling
mellom kommunen og
sykehuset.
For å sikre tidlig oppdagelse
av funksjonssvikt, er det i
samarbeide mellom
hjemmetjeneste, fastleger
og sykehusleger utviklet en
sjekkliste SAFE (Subakutt
Funksjonssvikt Hos Eldre).
Denne benyttes nå av
hjemmetjenesten, og de
mest sårbare
hjemmeboende eldre blir
regelmessig og systematisk
undersøkt med tanke på om
det er skjedd endringer.
Idépoliklinikken har laget
undervisningsvideo i bruk av
sjekkliste og utfører
verdivurderinger.
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

32. «If the patient could decide»
- diagnosis and treatment of breast cancer

33. Challenges
«Random» referrals
• Several diagnostic «routes» for patients  consequences for
waiting times
• Often referrals with incomplete information
Non-standardized
• Diagosis and treatment of breast cancer at Oslo University Hospital
followed several routes
• Prolonged waiting times for pasients with «clinical problem-related
breast diagnosis»
• Newspapers reported waiting times of 12 weeks or more
Several locations
• Diagnosis and treatment both at Ullevaal and Radiumhospitalet
• Postponed plans for Breast Cancer Center
Kilde: Rapport «Optimalt pasientforløp for pasienter
med klinisk problem bryst i OUS.» Oppdragsgivere: Klinikkledere i KDI og KKT

34. Help from Service designers
to provide «New Service»
Goal:
• Reduce waiting times 75 %
• Reduce diagnostic insecurity > 50 %
• To create an understanding of the
concept « patient-centered care »
• To create a model that can be
implemented and communicated in
other hospitals

35. Approach
Patient focus:
Patient interviews, not the
«system-approach»
The total process as viewed by
employees, management and
patients. Employee interviews.

36. The stepwise project process

37. Summing up employee insights
Noise and interruption disturb our working
procedures
• Time spilled
• Prolonged waiting times
•Working conditions less satisfactory
Interpretative delays
•Work duplicates
• Follow-up of those who wait for answers
• Prolonged patient flow

38. Summing up patient
insights
• The waiting time feels awful when you are uninformed.
• The first meeting with Oslo University Hospital is characterized by non-personal
information, lack of contact and precision between professionals and
the patient.
• The patient have confidence in the professional competence of the hospital,
but feels responsible for the progression of her own patient care.
• Diagnostic transitions are the key bottlenecks.
• Once the cancer diagnosis is communicated, the patients report that follow-up
and further communication is satisfactory and ”positive”.

39. The solution
• One common referral center and
improve quality of referral
information from GPs
• Radiologists prioritize referrals every
day according to a «severity score»
• The hospital takes responsibility for the patient from day 1 (informs GP)
• The hospital call the patients for appointment within 1-3 days
• All the investigative procedures take place within one day
• Agreement with private contractors in order to provide enough
radiological services (Aleris og Unilabs)
• Pasient coordinator follow-up through treatment
• Daily interdisciplinary meeting/video conference between
Radiumhospitalet and Ullevaal

40. How to succeed while waiting for a national
hospital referral system?
Postadresse:
Oslo University Hospital, Ullevål
Henvisningskontoret for bryst og
endokrinkirurgi
Postboks 4956, Nydalen, 0424 Oslo
Direkte tlf nr 23 01 65 25
Telefontid: kl 8:30-11:00 og
kl 12:00-14:00
Private
contractors
Faks nummer til
henvisningsmottaket:
23 01 65 35

41. 90 % reduction in waiting time:
12 weeks to 1

42. Implementation requires collaborative innovation
The challenge of implementation
How to spread and develop skills in innovation
Idépoliklinikken

43. The challenge of implementation
Idépoliklinikken

44. Evaluation of innovation projects
Valuation focus

45. Innovations:
what is the price tag of the problem and
generated value?
All innovations:
•Clear goal
•Defined measurements
• Pre- and post pilot estimates
• Motivate and engage innovator
teams
*
Employee
health
value
Patient health
value
*mini-HTA Innovasjon
Societal
health value
Cost-effectiveness
hospital/
patient pathway*
Entrepreneurial
value
Our
value tags

46. Our value assessment routines –
focusing on patients & employees,
hospital & community
• Problem clarification
• Objective specification
• Detailed process flowchart mapping, including information exchange,
documents flow and patient pathway flow
• Selection of sub-item measurements
• Choice of methodological design (pre-post sampling, case-control etc)

47. Idépoliklinikken
Ambulant services – decubitus treatment
INTRODUCTION
Hvilken tjeneste – behandling
ved poliklinikk eller mobil
sårbehandling – er den beste
for pasient, ansatt, sykehus og
samfunn?
LØSNINGSFORSLAG:
Flytte spesialist-kompetansen
fra sykehuset og ut til
pasientene. Det etableres et
ambulerende sårteam som
rykker ut ved henvisning til
sykehjem.
ØNSKET RESULTAT:
God informasjonsflyt mellom
spesialistene og pleierne, og
bedre oppfølging av
pasientene.
SAMARBEID:
Oslo universitetssykehus og
sykehjemsetaten, Oslo
kommune
Verdivurdering er utført av
Idépoliklinikken:
•Stor pasientnytte
•God kunnskapsoverføring
•Redusert antall kontroller
•Samfunnsmessig gevinst
På landsbasis ca 600 pasienter
Samfunnsgevinst på ca 4,2 mill
kr pr år
Utfordring:
OUS får netto-tap pr pasient
med dagens insentiver for
poliklinikker
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Idépoliklinikken
EURm 0.5

48. Idépoliklinikken
Homecare service nurses
specialized in wound care treatment
INNLEDNING
Det ble rekruttert
4 sykepleiere fra bydelene.
Disse fikk opplæring i
sårstell fra Hudpoliklinikken
ved OUS, og fikk deretter
ansvar for
kunnskapsspredning til- og
oppfølging av de andre
pleierne i de respektive
bydelene.
Kontrollgruppe fra 6 andre
bydeler.
På basis av innsamlede data i
pilotperioden er det beregnet
en økonomisk gevinst for
samfunnet på ca 26000 kroner
pr år pr sårpasient ved innføring
av ny praksis. På landsbasis vil
dette bety en økonomisk gevinst
på ca 60 millioner kr pr år.
Pasientnytten er overbevisende
da antall ferdigbehandlede sår
er økt fra 7 i kontrollgruppen til
20 i intervensjonsgruppen.
Antall kontroller ved
Hudpoliklinikken gått kraftig ned
(58 %) og sårene grodd raskere
for intervensjonsgruppen enn
for kontrollgruppen.
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Idépoliklinikken
EUERURmm 88

49. Idépoliklinikken
Telemedicine - pressure ulcer
treatment spinal cord injury patients
Pilotprosjekt ledet av
Sunnaas sykehus i samarbeid
med
kommunehelsetjenesten.
Konsultasjonene besto av
hjemmesykepleier med
veiledning fra et tverrfaglig
sårteam fra Sunnaas via
kamera.
Totalt ca 5000
ryggmargsskadde pasienter i
Norge. Mellom 100-200 får
en ryggmargsskade pr år.
85 % vil før eller siden
utvikle trykksår. Noen vil få
poliklinisk behandling og
andre blir innlagt.
I vår beregning tar vi
utgangspunkt 50/50 fordeling
av sykehusinnleggelse og
poliklinisk behandling.
Innleggelse: 2,61 milliarder kr
Poliklinisk: 567 millioner kr
Ved å tilby poliklinisk
telemedisinsk behandling i 50%
av denne pasientgruppen, vil
dette utgjøre en kostnad på
82,9 millioner kroner.
Gevinst: Tilbud om poliklinisk
telemedisinsk oppfølging av
ryggmargsskadde med trykksår
vil gi en økonomisk gevinst på
3,09 milliarder kroner.
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Idépoliklinikken
Nurs with patient doing homevisit
Doctor at Sunnaas Hospital
EURm 385

50. Idépoliklinikken
Palliative care team - Nationwide
Samarbeidsprosjekt mellom
OUS og bydel Østensjø, Oslo
kommune.
Målet:
Utvikle en tjeneste hvor
pasienter med palliativt
pleiebehov får muligheten til å
bli hjemme, unngå innleggelse
på sykehus.
Inkludert i tjenesten:
«bed side» opplæringsprogram
i samarbeid med bydelens
kreftkoordinator og
sykepleiere.
Tall fra pilotprosjekt i 2009
med 25 palliative pasienter
viser at de levde i gj.snitt 74
dager fra den lindrende
behandlingen startet.
Ett døgn på sykehus koster
8000 kroner.
25 pasienter fikk til sammen
41 besøk fra teamet, hvorav
85 % med lege alene, 15 %
med sykepleier i tillegg.
Ut fra dette trekkes slutning
at en pasient, omregnet til
år, får 4,92 palliative
behandlinger pr år.
Kostnaden for et
gjennomsnittbesøk er
1990 kroner.
I Norge i dag dør 1225
personer hjemme. Hvis
dette tallet dobles, som
følge av palliativt tjeneste
vil samfunnet kunne spare
722 mill.kr pr år.
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Idépoliklinikken
EURm 100

51. Idépoliklinikken
Mobile X-ray diagnosis
Mobile røntgentjenester er
utført i en årrekke i Ahus og
OUS.
Utfordring:
Prosjektfinansiert og ikke
implementer som varig
løsning.
Målgruppe:
Sykehjemspasienter
Variasjoner:
Ulike avstander fra sykehus
til sykehjem
Beregnet fortjeneste på
landsbasis ca 5,5 mill kr pr år
Det er da lagt til grunn at
ca. 50 % av
sykehjemspasientene vil ha
behov for å bli sendt til
røntgen i løpet av ett år.
Tjenesten retter seg mot
sykehjemspasienter. Dette er
en gruppe pasienter som er
ytterst sårbar, og bør ikke
utsettes for de
belastningene transport til
og fra sykehjemmet med
venting og behandling i
fremmede omgivelser.
Mobilt Røntgen utføres uten
denne typen belastninger og
vil derfor åpenbart være
gunstig for pasienten.
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Idépoliklinikken
EURm 0.7

52. What is common to all five projects?
• Specialist health care reaches out to the patients
• Specialist knowledge transfer to homecare and
nursing home
• Indisputable patient benefit
• Huge staff benefits - knowledge sharing gives less
burden on specialist health care
• Considerable social benefit

53. How to spread and develop skills in innovation?

54. Idépoliklinikken
We need to collaborate by open
innovation to reach common goals!

55. Towards a global innovation community?
Idépoliklinikken

56. Idépoliklinikken
From project to adoption and diffusion
a. Systematic implementation work to
share GOOD PRACTICE
b. National University Hospital Innovation
Network
c. Collaboration with municipalities
d. Cost-benefit documentation
e. Innovation indicators
(standarsjonsindikatorer (tenke likt om
hva som er nyttig)
f. Bruk av felles kommunikasjonsverktøy
for innovasjon
Innovation and
transformation – it takes
effort to become game-changers…..

57. Akershus University
Hospital
Idepoliklinikken@ahus.no
St. Olavs University
Hospital
Oslo University Hospital
2010
Clinic of Innovation
web infrastructure for
innovation processing
with Induct Software
www.idepoliklinikken.no
Stavanger University
Hospital
University Hospital of
North Norway
Haukeland University
Hospital
Idémottaket
National innovation network
for University Hospitals
Induct Software solution

58. Ullevaal University
Hospital - Oslo
17. Aug 2007
Clinic of Innovation
is founded
Iceland
22. Aug 2007 Oslo
Nordic Meeting of
University and Hospital
CEO´s
Denmark
www.ideklinikken.dk
Research Director
at Aalborg Hospital
together with Oslo invites
Sweden
Sahlgrenska University
Hospital to join Oslo and
Aalborg in EU project
KASK Innovation
2009 – 2012
Oslo University
Hospital
2010 - 2013
Clinic of Innovation
develops web infrastructure
for innovation processing
with Induct Software
www.idepoliklinikken.no
USA
Harvard
Business Review
COI discussed on home
page
CIMIT
Boston
Collaboration
London
NHS
Collaboration
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Induct Software solution
CEO Paul Levy,
Beth Israel Deaconess
Medical Center Home
page 24. Aug 2007
England, Spain,
Denmark, Sweden, Finland

59. Summing up:
How to engage patients, staff and
partners in innovation processes?

60. Innovation
Culture
Action Plan
2013-2014
Innovation
Strategy 2011
Innovation Advisors in
all Clinics/Departments
Hospital Innovation Advisory
Board
Virtual Meeting
Place (Induct
Platform)
Physically Meeting Place
at Clinic of Innovation
Intervensjons-senteret/
NorMit
Municipality
Collaboration Competetions
E-learning

61. The big five
1. Bottom-up innovation process:
How to facilitate innovation projects in healthcare
2. Top down innovation process:
Spaces and tools to impulse innovation process
3. Building innovation culture:
A continuum - to facilitate and promote innovation in organizations
4. The implimentation challenge:
Networks and steps to adopt & spread innovations
5. Public procurement:
A tool to stimulate innovation

62. Summing up - agenda:
1. The key drivers to innovate in the health system
• Tomorrow’s healthcare – how do we succeed?
• Three main health challenges: patient-centred care, ICT infrastructure and
adoption and diffusion
2. Our best practice: objectives and results
• Continuously build innovation culture, stimulate employee engagement and
document benefits in innovation projects!
3. Implementation requires collaborative innovation
• Sharing best practice requires cost-benefit analysis, network communication
and the ability to implement and spread

63. It’s all about people…

64. Boarding
completed!

65. Questions?
Idépoliklinikken:
https://www.idepoliklinikken.no/
Tlf: 23 02 70 23
idepoliklinikken@ous-hf.no
A video of the project can be
found here:
http://vimeo.com/95807106

66. Bottom-up innovation process:
How to facilitate innovation projects in healthcare
• 1:1 contacts - it's all about people
• Make alliances
• Form networks to reduce "the silo organization"
• The first idea is fertilizer for new ideas and innovations
• Competitions and prizes
• Communicate and share the good stuff!
• Foster enthusiasts!
• Share information and foster co-work:
a web-portal is very useful!
• Assiduity
• Resources is necessary!!!!!

67. Top down innovation process:
Spaces and tools to impulse innovation process
• Top-level commitment is needed, board commitment? Always
include commitment of department heads
• Form innovation strategy and action plan - remember to include
"antagonists" i the process
• Choose best practice areas for innovation based on hospital
needs
• Creating health care infrastructure for innovation = top priority
• Show what others do: local, national and global networks of
utmost importance

68. Building innovation culture:
How do you facilitate and promote innovation in
organizations?
• Always treat the inventor with the highest respect
• Build every strategic innovation move on enthusiasts
• Create a metaphor to gather around: A Clinic of Innovation?
• Communicate, communicate, communicate
• The employees knows where the shoe pinches - help them create
better services!

69. The implimentation challenge:
Steps to adopt an innovation
1. Head of department commits to implement the idea if it proves
successful
2. Develop the promising ideas: project management & network
collaboration takes stamina for all parts
3. Pilot
4. mini-HTAs* in processes and services: What is the price tag of
the problem and generated value?
5. Pilot in at least another hospital/health care institution
6. Evaluate and conclude: what does it take to implement?
7. Adoption = positive evauation + head of department's
commitment
* Health technology assessments

70. Public procurement: a tool to stimulate innovation
• A new and so far not properly refined to give value
• Always make sure industry is part of the developing process -
also for process and service innovation
• It takes a common effort to find patient-centric treatment
models of value in modern healthcare
• Rethinking healthcare financing and patient data security issues
will be part of most new solutions

71. Oslo University Hospital HF is owned by the Norwegian Health Region South-east and
consists of the previous Aker University Hospital , Rikshospitalet University Hospital ,
and Ullevål University Hospital. The enterprise delivers specialist health services and
also covers the whole country, the health region, or Oslo in various disciplines. Oslo
University Hospital HF is the largest University Hospital in Norway and is responsible
for a large fraction of the medical research in Norway.