2. Взгляд потребителя (критерии выбора схемы обслуживания) Занимаемся только тем, в чем имеем конкурентное преимущество - все остальное отдаем подрядчикам Часть I
3. Часть I Любая компания явно или неявно разделяет основной бизнес (ядро «БАЗОВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ» на Матрице I ) и вспомогательную деятельность. Чисто теоретически любая вспомогательная деятельность может быть отдана на аутсорсинг. Однако на практике наиболее важные для основного бизнеса функции всегда будут выполняться внутри компании (ось «КРИТИЧНОСТЬ» на Матрице). На противоположном краю приоритетов находятся функции настолько несущественные, что стирается разница между мелкой услугой и массовым товаром (левый нижний угол Матрицы: минимальные значения по всем четырем осям).
5. Часть I Остаются следующие причины для перехода на аутсорсинг: - желание переложить часть коммерческих рисков на поставщика услуг (ось «НЕСТАБИЛЬНОСТЬ» на Матрице I) - желание переложить часть затрат на поставщика услуг (ось «ИЗДЕРЖКИ») - недостаток компетенции собственных специалистов (ось «СЛОЖНОСТЬ»)
6. Часть I Собственно аутсорсинг той или иной деятельности (верхний левый угол Матрицы) имеет смысл, когда выполняются следующие условия: - данная деятельность не входит в список базовых компетенций вашей компании - данная деятельность является достаточно сложной (то есть, требует специализированных знаний и навыков) - затраты на данную деятельность не составляют значительной части общих операционных издержек - деятельность не является критичной для основного бизнеса - существуют риски, связанные с нестабильностью (колебания масштаба бизнеса, изменения внешней среды, флуктуации предпочтений потребителя и т.д.)
7. Требования к поставщику (уровень зрелости) Набор конкурентных преимуществ, которыми должна обладать компания, выходящая на рынок аутсорсинга, является зеркальным отображением ваших требований к поставщику услуг Часть II
8. Часть II Соответствующим инструментом для отбора и оценки необходимых качеств будет Матрица II (назовем ее Матрицей аутсорсера): - высокий уровень мобильности бизнеса (ось «ГИБКОСТЬ»), позволяющий принять на себя часть коммерческих рисков заказчика - высокий уровень экономии от масштаба и/или контроля операционных издержек (ось «ЭФФЕКТИВНОСТЬ»), позволяющий принять на себя часть издержек заказчика - сочетание узкой и широкой специализации (ось «СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ»), перекрывающее потребности заказчика - набор избыточных ресурсов для обеспечения качества и сроков обслуживания (ось «НАДЕЖНОСТЬ»), который по мере развития партнерских отношений заменяется репутацией
10. Взгляд поставщика (условия выхода на рынок) Для выхода на рынок может быть выбрана траектория постепенного развития конкурентных преимуществ в следующей последовательности: Часть III
12. Часть III 1. Описание и отладка бизнес-процессов для обеспечения необходимой гибкости (ось «БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ») 2. Повышение квалификации сотрудников; создание корпоративной Базы знаний для обеспечения необходимого уровня компетентности (ось «БАЗА ЗНАНИЙ») 3. Управление экономической эффективностью (ось «ЭКОНОМИКА») 4. Стартовое вложение капитала для обеспечения качества обслуживания и реализации экономии от масштаба (ось «ИНВЕСТИЦИИ»)
Любая компания явно или неявно разделяет основной бизнес и вспомогательную деятельность. Чисто теоретически любая вспомогательная деятельность может быть отдана на аутсорсинг. Однако на практике наиболее важные для основнго бизнеса функции всегда будут выполняться внутри компании. На противоположном краю приоритетов находятся функции настолько несущественные, что стирается разница между мелкой услугой и массовым товаром.
Наибольшие требования по всем параметрам реализуются в партнерской схеме отношений (правый верхний угол Диаграммы II : максимальные значения по всем четырем осям), которая практически мало отличима от вертикальной интеграции.
