Division par 3 du nombre de défauts et amélioration de plus de 10 % de la productivité : François Papin, directeur de site chez Alstom Transport, et ancien de Toyota, explique comment l’implication des opérateurs a permis d'améliorer la performance d'une ligne de production de TGV.

1. TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITÉ
François PAPIN, Avril 2014
F. PAPIN – Avril 2014– Page 1

2. Le Groupe Alstom : 3 grands métiers dans 4 secteurs
93 000 collaborateurs dans une centaine de pays
Secteur Transport
Equipements et services de
transport ferroviaire
Secteur Grid
Equipements et services de
transport d’électricité
Secteurs Thermal Power et Renewable Power
Equipements et services de production d'électricité
Chiffre d’affaires Alstom 2012/13
20,3 Md€
F. PAPIN – Avril 2014– Page 2

3. Infrastructure
• Pose de voies
• Electrification
• Equipements électromécaniques
• Maintenance
Services et maintenance
• Services de maintenance
• Gestion des pièces détachées
• Services de modernisation
Signalisation
• Information passagers
• Sécurité
• Centres de contrôle
• Equipements de voies
• Matériel d’aiguillage
• Solutions intégrées
• Système complet
ALSTOM Transport
Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers
Des offres performantes pour les infrastructures, la signalisation et les services
F. PAPIN – Avril 2014– Page 3

4. DISTANCE
Métro
Tram-Train Périurbain
Locomotive
Très grande vitesse
Grande vitesse
VITESSE
Tramway
Régional
La gamme la plus large du marché : du tramway au train à très grande vitesse…
Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics,
des opérateurs et des passagers
F. PAPIN – Avril 2014– Page 4

5. 1918 : Création de la Middletown car company
1920 : Création des EIC (Entreprises Industrielles Charentaises)
1956 : Les EIC sont rachetées par Brissoneau & Lotz
1972 : Brissoneau & Lotz devient ALSTHOM puis Alstom en 1998
Effectifs :
1 300 personnes, 28 % ouvriers, 33 % administratifs et techniciens, 39 % ingénieurs et cadres
150 intérimaires, près de 200 prestataires
Capacité de Production : 18 rames TGV et 130 rames Citadis
SITE LA ROCHELLE / AYTRÉ
F. PAPIN – Avril 2014– Page 5

6. Les projets actuels de nos clients
Trains à très grande vitesse
NTV, Italie
25 rames
30 ans de maintenance
Mise en service en 2012
SNCF, France
95 TGV Duplex (RGV2N2)
Mise en service en 2012
ONCF, Maroc
12 TGV Duplex
Mise en service d’ici 2015
F. PAPIN – Avril 2014– Page 6

7. Les projets actuels de nos clients
Conception et manufacturing de tramways
• Développement, assemblage et intégration
• Plus de 1 726 tramways Citadis vendus dans 43 villes dont 1 500 déjà en service, à 43 villes
dans le monde. Ils ont transporté plus de six milliards de passagers au total depuis la mise en
service du premier tramway Citadis il y a quinze ans.
• Plus de 60 villes dans le monde ont un projet tramway dans les années à venir.
9 projets en cours en parallèle avec une augmentation de la cadence à 1 Citadis tous les 1,5
jours : Dubaï (11 rames), Nice (15 rames), RATP (44 rames), Aubagne (9 rames), Cuenca (14 rames),
Bordeaux (26 rames), Avignon (24 Rames), Toulouse (4 rames) et Le Mans (8 rames).
F. PAPIN – Avril 2014– Page 7

8. Tirer la performance globale par la Qualité
1. Le modèle Ferroviaire - Alstom - versus Automobile – Toyota -
2. Problématique & Résultats
3. Axes principaux pour générer la rupture
4. Actions simultanées nécessaires
5. Synthèse & Etapes suivantes
F. PAPIN – Avril 2014– Page 8

9. Ferroviaire
Alstom
Automobile
Toyota
Taches unitaires
Temps Totaux de Montage
Secondes
< 300 hrs
Heures
> 20 000 hrs
OTD fournisseurs
Non QA fournisseurs
> 99%
ppm
< 85%
%
Maitrise du travail standard
Répétitivité des tâches
Fiabilité de la supply chain
V
A
R
I
A
B
I
L
I
T
E
F
A
T
A
L
I
T
E
Takt Time des lignes de productionMinutes Jours
45 000 pièces à assembler
15 000 ref pièces sur RGV
213 km de cables
2 000 pièces à assembler
1 voiture / j1 000 voitures / j
F. PAPIN – Avril 2014– Page 9
Données
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

10. AUTO
QUALITE
Juste
A
Temps
MADC – PLANNING
VISION
FORMATION
CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
JIDOKA
VSM – VSO
AIC
TPM - SMED
5S – Management Visuel
TRAVAIL STANDARD
Alstom
Production
SYStem
F. PAPIN – Avril 2014– Page 10
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Ferroviaire versus
Automobile

11. StructureStructure
chaîne issue
de VSM
ENCOURS minimumENCOURS minimum
(nbre de positions de
montage)
F. PAPIN – Avril 2014– Page 11
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
FLUX
rotations de chaîne
au Takt time
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Résultats
Etapes suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

12. TRAVAIL
STANDARD
F. PAPIN – Avril 2014– Page 12
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

13. Déplacements
limités
Appros cadencés
en bord de chaîne
(classes A & B)
Super Marchés
(classe C)
Super Marchés
bord de ligne
(classe C)
Fonctions
de chaîne
Fonctions
support bord
de chaîne
F. PAPIN – Avril 2014– Page 13
Lean management et Lean Appros
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

14. TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 14
• Un client insatisfait : trop de défaut à la réception des rames !
• Un site tiré par le planning qui repousse le traitement des défauts
en fin de cycle
• Une productivité qui n’est pas à l’objectif
• Des difficultés pour livrer les trains à l’heure
Malgré ces principes en place …
Il manque quelque chose ….
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

15. Résultats Qualité
F. PAPIN – Avril 2014– Page 15
Nombrederetouches
Tronçons livrés
Nombre de défauts
divisé par 3
Constat
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Problématique et
Résultats

16. Résultats Productivité
Productivité
améliorée de 20%
F. PAPIN – Avril 2014– Page 16
Constat
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Problématique et
Résultats
Productivité de la finition

17. F. PAPIN – Avril 2014– Page 17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Q1-2012 Q2-2012 Q3-2012 Q4-2012 Q1-2013 Q2-2013 Q3-2013 Q4-2013 Q1-2014
On Time Delivery
100% des livraisons
à l’heure
Précision des livraisons
Constat
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Problématique et
Résultats

18. Moins de 10 défauts à la visite préliminaire à la mise en service
ZERO défaut grave – défaut esthétique uniquement
Factualiser / Quantifier les attentes client :
- Réduire constamment les délais de mise en service du train à partir de sa livraison
- Disponibilité des matériels roulants ‘best in class’
- Zéro retard en exploitation imputable aux matériels roulants
- Confort et qualité perçue par le voyageur ‘best in class’
VISION
TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 18
Promouvoir les attentes clients au travers de la vision
Participation du Site MD
train
Participation du Site MD
Alstom à la revue SNCF
de mise en service du
train
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture

19. Juste
A
Temps
MADC – PLANNING
VISION
FORMATION
CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
JIDOKA
VSM – VSO
AIC
TPM - SMED
5S – Management Visuel
TRAVAIL STANDARD
F. PAPIN – Avril 2014– Page 19
Tirer la performance globale par la QUALITE
L’arrêt au défaut
Pour ELIMINER LA VARIABILITE
Mettre les rotations de chaîne sous
contrôle
Atteindre le Zéro Reste A Faire :
‘0 RAF’
Décliner JIDOKA à notre industrie
Considérer les hommes avant les
processus
Mettre l’OPERATEUR au centre de
la démarche … VRAIMENT !!!
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

20. Equipe: 12 Sujet: Maîtrise de la variabilité par le management visuel
Rotations de chaine
Simple suivi de l’enclenchement des tâches
standards
RAFRAF
divisé par
10
FOCUS
A L’HEURE
FOCUS
PLANNING
:
TOURNER
LA CHAINE
A L’HEURE
Mise sous contrôle des conditions de rotation
Tuer le RAF
rotation
Tuer le RAF
Le ‘Reste A
Faire’ à la
rotation
Focus
VARIABILITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 20
Elimination de la variabilité
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture
RAF

21. ON NE DELEGUE PAS LE LEADERSHIP
• Même quand les outils sont en place
• Le niveau d’exigence ne peut provenir que de la direction
• 6 rotations de chaînes consécutives ont été retardées au début de la
démarche
F. PAPIN – Avril 2014– Page 21
Ne pas craindre d’arrêter les chaines
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

22. Réduire le volume des défauts > Animation Qualité AQL & AQP
Eradiquer leur gravité > QRQC
CLIENT
Positions de Montage
P6 R1
R8
R4
P0 P1 P2 P3 P4 DIEL
R2
R3
R5
R6
R7
sortie
position
fitting
A
A
A
A
B
B
B
B
A B
B B
CLIENT
A
A
A
A
B
B
B
B
A B
B
BA B
P6
Tronçon
Sortie
USINE
Voiture
Sortie
Chaîne
F. PAPIN – Avril 2014– Page 22
REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM
3 semaines après
REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM
3 semaines après
REMONTEE DES
DEFAUTS A
L’OPERATEUR en temps
réèl
REMONTEE DES
DEFAUTS A
L’OPERATEUR en temps
réèl
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

23. Animation Qualité Position
F. PAPIN – Avril 2014– Page 23
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

24. La remontée des défauts à l’opérateur lui permet de nous
indiquer des pistes d’amélioration à travers 3 axes :
- Méthodes de travail : outillages et processus adaptés
- Travail standard : enclenchement optimal des tâches
- Conception : boucle DFM , DFQ
F. PAPIN – Avril 2014– Page 24

25. Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Défaut :
Moquette non jointive aux abord des pieds de siège.
Cause racine :
Mauvaise découpe moquette au passage des cales de
pieds de siège. La forme de la cale des pieds de siège
oblige une découpe manuelle de la moquette.
Lorsque c’est mal découpé le siège tire sur la
moquette et provoque le défaut
Solution :
Modification de conception pour passer à une cale
ronde et utilisation d’une cloche pour découper.
Défaut :
Obstacle intermittent à
l’ouverture de porte
Cause racine :
Support cablage en interférence avec
le système de déverrouillage
Solution :
Modification de conception concernant
l’angle du support
Conception
F. PAPIN – Avril 2014– Page 25
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

26. Défaut :
Seuil de porte d’accès à la voiture trouvé rayé en P4.
Cause racine :
lors de la manutention d’intégration du module WC
en P3, son encombrement provoque des rayures sur
le seuil
Solution :
muter dans l’enclenchement le montage du seuil
après celui du module WC et utiliser un seuil converti
en outillage de protection
Travail Standard
Défaut :
les jeux d’habillage autour du miroir de de plate-forme
sont non conformes > 5mm
Cause racine :
le miroir est démonté alors que le montage est finalisé
parce qu’un accès est nécessaire derrière pour ajuster
le jeu en X d’une rambarde d’escalier.
Solution :
muter dans l’enclenchement le montage de la
rambarde à la même position que celle du miroir
F. PAPIN – Avril 2014– Page 26
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

27. Défauts :
Des vis de voussoirs ne sont pas serrées
Cause racine :
Plus de 500 vis sont à serrer
Aucun système de détrompage mécanique
n’est compatible à ce jour avec ce contexte précis.
Solution :
Mise en place d’un autocontrôle croisé des opérateurs
Défaut :
Les voussoirs ne sont pas montables en
P4 sans réglage des potences comme
prévu au standard
Cause racine :
Les potences sont mal positionnées en P1
Le gabarit de perçage des fixations de
potence permet une erreur de 6 mm
Solution :
Modification du gabarit de perçage pour
que l’erreur soit impossible
Méthodes de travail
F. PAPIN – Avril 2014– Page 27
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

28. F. PAPIN – Avril 2014– Page 28
La mesure et l’Animation à Intervalles Courts
Réduction constante des
défauts sur 23 Tronçons
Données des
Tronçons antérieurs
Succession des Voitures
à la position
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

29. TEMPS REEL
A la position de Montage pour le compagnon
REVUE QUOTIDIENNE
Dans la salle de pilotage direction
Alertes QA
signées et
affichées
en moins
de 24 h
Evolution
de la
rémontée
des
défauts à
la position
F. PAPIN – Avril 2014– Page 29
La mesure et l’Animation à Intervalles Courts
Remontées de l’opérateur au
directeur Quotidiennement
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

30. Résultats Qualité
F. PAPIN – Avril 2014– Page 30
Nombrederetouches
Tronçons livrés
Nombre de défauts
divisé par 3
Constat
IMPACT
AQP
Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Les axes de la rupture

31. > 2,5%
Missing
Parts
Initiatives to improve our supply chain reliability
100% 100% 99% 99,9% 99,9% 99,9% Stocks
2009
0
0,3% >
BOM
accuracy
Procurement
Execution
Suppliers
OTD
Suppliers
Quality
Warehouse
Accuracy
Warehouse
OTD
95% 77% 77% 98,5% 95% 90% 17 J
Stocks
15 000 ref
for RGV
2013
F. PAPIN – Avril 2014– Page 31
TGT
Eradiquer les composants manquants
MADC
ANDON et TQO
RNC Mgt
SUPPLIER MGT
ASCOT
FIREWALL HA’s
CCB MGT
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

32. POKAYOKE
FOOTPRINTMADC en production
Manque maintenant
Animation quotidienne sur le plateau
approvisionnements
Animation
quotidienne
Daily
Governance
Le standard MADC : Mise A Disposition des Composants
F. PAPIN – Avril 2014– Page 32
Animation
quotidienne
Management Visuel
De la préparation
Zone miroir
Risque dans 2 jrs
MADC au magasin
Management Visuel
Des servis chaînes
Analyse du disponible
Risque dans 20 jrs
MADC au procurement center
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Actions simultanées
nécessaires

33. 2012
Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE
2013
2011
F. PAPIN – Avril 2014– Page 33
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Actions simultanées
nécessaires

34. KAIZEN………
Nos standards LEAN sont issus de groupes KAIZEN
Ils sont faits par les personnes qui en ont l’utilité au quotidien
Ils sont donc pragmatiques et appropriés
Validés et récompensés par la direction
qui en connaît le détail
Notre Kaizen compétition annuelle est un moment
Privilégié pour la reconnaissance et l’ancrage de ces standards
F. PAPIN – Avril 2014–
Page 34
Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile
Actions simultanées
nécessaires

35. • L’acceptation des défauts ‘normaux’
• L’absence du reflexe résolution de problème
• La fatalité de la variabilité justifiée intelligemment
Principales difficultés
LA CULTURE EST PLUS PUISSANTE
QUE LES PROCESSUS
F. PAPIN – Avril 2014– Page 35
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Synthèses et Etapes
suivantes
Ferroviaire versus
Automobile

36. • L’écoute des compagnons,
• L’autonomie du directeur d’usine,
• L’empowerment du directeur Qualité,
• La responsabilisation des fournisseurs…
ils participent dorénavant à nos sessions QRQC,
• La volonté et le leadership,
• Les routines quotidiennes en équipes
Facteurs clé de succès
CONSIDERER LES HOMMES
AVANT LES PROCESSUS
F. PAPIN – Avril 2014– Page 36
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Ferroviaire versus
Automobile
Synthèses et Etapes
suivantes

37. 1- TRAVAIL STANDARD
• Observer et améliorer sans cesse les enclenchements standards
2- JIDOKA
• Elever l’exigence sur l’éradication du RAF
• Durcir encore les conditions de rotation de chaîne
• Intégrer les contrôles au manufacturing
3- Le FLUX !!!!!
• La Rochelle 2016 en cours - Site Future STATE MIFA
4- RESOLUTION DE PROBLEME
• Cibler constamment la variabilité
• Pousser QRQC en SUPPLY CHAIN
5- LEAN ENGINEERING
Prochaines étapes
ANIMER AVEC ENERGIE LE PLAN
D’AMELIORATION SITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 37
Problématique et
Résultats
Les axes de la rupture
Actions simultanées
nécessaires
Ferroviaire versus
Automobile
Synthèses et Etapes
suivantes

38. Back up slides >>>>>>>>>>>>><
MERCI DE
VOTRE ATTENTION