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Retour d’expérience Lean dans les services : succès et échecs par Eric Prevot de Socla Watts

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Socla est un leader mondial des systèmes de robinetterie. Après des années de Lean en manufacturing, l’activité "amélioration continue" est étendue aux services support et à la gestion des flux d’information.
Entre résultats impressionnants, obstacles et défis à relever, Eric Prevot, directeur de l'amélioration continue chez SOCLA WATTS fait le récit du voyage Lean entrepris dans les bureaux. Découvrez d'autres retours d'expérience de Lean Office et de Lean dans les Services su rhttp://ilf-lean-services.com

Published in: Leadership & Management
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Retour d’expérience Lean dans les services : succès et échecs par Eric Prevot de Socla Watts

  1. 1. Click to edit Master title style 1 LEAN OFFICE WATTS – SOCLA PRESENTATION D’APPLICATIONS par Eric Prevot, Director Continuous Improvement Journée Lean dans les Services et les Fonctions Support de l’Institut Lean France - 8 juillet 2015
  2. 2. Click to edit Master title style 2 Notre Division
  3. 3. Click to edit Master title style 3 Le Lean chez Socla Une expérience classique : Beaucoup de Kaizens ‘Opération’ et de bons résultats
  4. 4. Click to edit Master title style 4 WATTS - SOCLA Lean Office au siège de Sorgues Prioritized Le premier exercice Lean Office chez WATTS - SOCLA
  5. 5. Continuous Improvement Operating System 5 Definition du Problème / Objectifs Kaizen Area: Event Start Date: 1st July 2013 Event Type: Event Finish Date: 2nd July 2013 SDP/KPI Link: Event Location: Sorgues - France Event Objectives Event Boundaries Beginning Process End Process Team Business Unit Location Event Role Watts France France Team Facilitator Watts France France Data Engineering Watts France France Flow Manager Watts France France Logistic Manager Watts France France Production Manager Watts France France Logistic Technician Watts France France Team Member Watts France France Team Member Watts France France Team Member Watts Socla France Team Member Watts France France Team Member Name Patricia Blanc Yves Marie Bar Valerie Perez Sebastien Cirillo Conituous Improvement Director Team leader inbound / Shipping areas Gregory Auchaire Sonia Sanchez Sophie Roy Nicolas Mesnil Didier Frech Data Engineering Flow Manager Logistic Manager Production Manager Customer Service Manager Transactional Process Improvement Problem Statement Order reception Shipping of products in stock KPI - OTD Schedulling Team leader Team leader prepartion orders IT Director KAIZEN EVENT BLAST OBJECTIVES Excluded Monuments Production process Participant's Functional Expertise Sorgues - Customer Delivery Lead times & Delivery rate Philippe Bonnard Logistic Technician Eric Prevot On Time Delivery63% forthe firstshipping OTIF isnot measured Deliveryleadtime theorical :7 days / Real 8-9 days+ 1 day order recording Hiccup onFridayis notexplained Increase OTD over85% Respect7 days leadtime forDIY (includingrecordingorder) Reduce Leadtime from7 daysto 4 daysfor WHOLESALORS LevelledorsuppresshiccuponFriday Setup and drawa standardprocessfordata processing 2013 Situation de crise pour notre centre de Distribution de Sorgues Mécontentement des CLIENTS sur la fiabilité des livraisons Les délais de livraison . Les Commerciaux se ‘prennent des baffes à chaque visite’ ! Estimation : OTIF 35% Plus de directeur de site
  6. 6. Continuous Improvement Operating System KPI Distributeurs 2013 OBJ Obj Kaizen Taux de Service (/1er colis expédié) OTD 55% (D) 85% 90% Taux de Service (/Cde complète) OTIF 35% ??% 85% Penalités de retard 50 K€ 0 0 Lead Time (Cde>Livraison) 9-10j 7j 4j in full 6 Comprendre le Problème Les données Chute Reguliere en 2013 Reprise en groupe des données Est-ce que l’on parle bien des mêmes choses ?
  7. 7. Continuous Improvement Operating System 7 Le Process global Départements Temps IN OUT Etapes Decisions Stock Gaspillages Comprendre le Problème le Flux d’information Global
  8. 8. Continuous Improvement Operating System 8 Comprendre le Problème Le flux d’Information Global Le Process global Départements Temps 2 points d’entrée Etapes Process = 38 7 relais 21 Points de decision 30 Process Wastes (Rose Post-it) 5 departments impliqués IN OUT 1er jour
  9. 9. Continuous Improvement Operating System 9 Détailler le Process SAISIE COMMANDES Process Issues • Order D-1 registrered at D • EDI Automatic order collection is performed during night and corrected once a day • With EDI customers can force short deliveries (even < 3 days) • Manual order recording is performed during morning at D+1 • No Acknowledgement to customer fir EDI orders • All manual orders are printed and scanned for archives • Some orders are recording under 7 days delivery time (usual standard) 1j perdu pour saisie commandes
  10. 10. Continuous Improvement Operating System 10 Détailler le Process PLANIFICATION des COMMANDES Process Issues • Effort to get the best delivery rate per product create : • Multiple control loop to check products availability • Waitings • High load and efforts to manage Friday hiccup • No visibility on conditions to complete one order • Data processing twice a day to give time to warehouse to move products in picking cases ! • Incomplete orders are shipped if 98% of Qty is available … not 98% of lines Etape 1 X3 Etape 2 L4 ATTENTE STRESS A-coup Vendredi Verif ++ dispo produits
  11. 11. Continuous Improvement Operating System 11 Détailler le Process PREPARATION des COMMANDES > REGROUPEMENT & EXPE Process Issues • Bad balancing between preparation and L4 workshops • Orders cut in part are regrouped but with a VERY LONG Lead Time (~24h : 2 working days) • Working Information flow is PUSHED • 6 different preparation areas • NO clear STD ATTENTES PROCESS INUTILES DEPLACEMENTS
  12. 12. Continuous Improvement Operating System 12 Détailler le Process Recherche des GASPILLAGES dans les process PROBLEMES VA / Non VA ? GASPILLAGES
  13. 13. Continuous Improvement Operating System Traitement des Problèmes Causes racines et Priorisation 13 Lister tous les Problèmes pour définir les priorités par secteur 5 « Pourquoi » sur les Problèmes Clés Test rapide des hypothèses pour confirmer les problèmes ex. : Pourquoi les commandes ne sont pas saisies à J
  14. 14. Continuous Improvement Operating System Traitement des Problèmes Pic du Vendredi 14 Activité du centre de distribution (lignes/jour) Le site subissait les fortes variations de préparation de commandes, avec pour conséquence : • Lissage possible mais très lourd et complexe • En cours ++ • Lead time rallongé Même avec une démarche de lissage, le niveau d’OTIF était très bas Forte variation Pic chaque Vendredi Creux chaque Jeudi Origine : Le système considère le week- end comme un jour de travail pour les transports !!
  15. 15. Continuous Improvement Operating System 15 Traitement des Problèmes Les RUPTURES du Chantier Identified Issue Process Change When? 1 jr avant enregistrement des commandes Saisie en direct (toutes les heures par Fax) Juillet A-coup du vendredi du au mauvais parametrage ERP Correction manuelle des jours d’expédition de lundi à jeudi July La planification n’est possible que sur 3 tranches horaires par jour > pour laisser le temps aux magasiniers de réapprovisionner les stocks Suppression du conflict par parametrage > plannif possible toute la journée Oct. Le long Lead Time de preparation (env 24h) est dû à la preparation de commandes trop tôt ( pour occupier les gens et préserver la productivité) Cadencer les ordres de préparation à la capacité du service (passage de lots d’une journée à 2 hr !) Juillet Wk28 4 changements identifiés …. Plan d’action très rapide
  16. 16. Continuous Improvement Operating System 16 Améliorations Définition du Futur State du Flux d’information Avec un Flux d’information simplifié et l’élimination des gaspillages >> Le Lead time de 4 jours pour les distributeurs est atteignable Cdes saisies au Jour J Plannif X3/L4 Max ½ J Picking + emballage Max ½ J Consolidati on palettes Max ½ J Attente transport Max ½ J Transport vers le Client STD 2 J
  17. 17. Continuous Improvement Operating System 17 Améliorations Standardisation des process PLANNIFICATION Pour compenser les Pics du vendredi 1 standard different par jour pour lisser Haut niveau de gaspillage Job d’expert Meme Standard pour tous les jours Plus de Vendredi à lisser AVANT: APRES
  18. 18. Continuous Improvement Operating System 18 Améliorations Management Visuel : Quai de constitution des commandes Trop de preparations lances trop top Forcer la preparation pour occuper les operateurs Parfois les 400 emplacements de palettes ne suffisent pas !! Distribution des OF de preparation en JAT Gestion de la zone en management visuel avec 3 modes de reaction En peu de temps la zone orange n’est plus utilisee En un an la zone est divisée par 4 AVANT: APRES
  19. 19. Continuous Improvement Operating System 19 Travailler ensemble L’Equipe Thanks a lot to the whole team and for their positive attitude ….. really visible on faces
  20. 20. Continuous Improvement Operating System TPI Amelioration Taux de service Apres une Année Before Kaizen Problem statement : > OTIF : 35% +  50k€ of delivery penalties Important risk with customers, with an important number of claim phone calls > No business relationship > Leadtime : 7 days theorical but 9/10 in real > Even with order recording flow is regular, delevery flow is irregular with important variations and create a Friday hiccup > Heavy conveyor invests scheduled to reduce bottleneck on shipping area Target : > OTIF improvement from 35% to 85%, in order to come back to a normal relationship with customers > Reduce leadtime - from 9/10 to 4 days on wholesalers market - from 9/10 to 7 days on DIY market > Level/suppress Friday hiccup > Minisize invests COMMWIP ISSUES Kaizen – main issues Main root cause Issue 1 : orders recording is made at D+1 & there is no standards to record, added to EDI issues Issue 2 : ERP issues create a hiccup due to natives bad parameters Issue 3 : important WIP on shipping area, due to an important WIP generated by orders preparation management system (L4 ) Cahos Improvements Issue 1 : IT developpements were ordered to solve Friday hiccup. While developpements, process was manual Issue 2 : while Kaizen, customers service took the lead to record orders at D day. Standards and controls came just after Issue 3 : orders preparation batch size has been leveled and synchronized in order to reduce orders WIP in orders preparation. Visual management on shipping area give alert of unlevelled flow . It also generates reactions scenarios to go back as quickly as possible at a levelled situation  After 1 year, OTIF is over target, and relationships between WIF and customers are going from claims to business. Sales now are talking about business and not about claims  Leadtime drop to 5 days and plant is still fighting for 1 day more  Penalties has decrease from 50k€ to 2k€  Invests is 0€ Results Kaizen 1 year OTIF Improvement 2 months Résultats Kaizen 1 année Amélioration OTIF 2 mois 35% 85% En traitant essentiellement le flux d’information OTIF : 35% > 85% stable Lead time distributeurs: 9 jours > 4 jours
  21. 21. Click to edit Master title style 22 WATTS - SOCLA Lean Office au siege de Chalon/Saone Prioritized KAIZEN : Traitement retards de paiement fournisseurs
  22. 22. Continuous Improvement Operating System 23 Définition du Problème et Objectifs Le Probleme : La mise en place du Lean (lots plus petits et commandes plus fréquentes) a eu un impact sur le nombre de factures fournisseurs à traiter Pour les gérer 2 intérimaires ont été embauchés Taux de service pour les fournisseurs payé à temps est de 73% Certains fournisseurs menacent de ne plus livrer si la situation ne change pas Kaizen Objectifs : Réduire les gaspillages pour réduire la part intérimaires (-25% / 20 k€) Améliorer rapidement le taux de service des paiements à 90% pour éviter les problems avec les fournisseurs Left to right : Carine Gros (Accounting) Lucie Desrayaud (Supplier Invoices Processing) Fanny Reboulet (Supplier Invoices Processing) Gaëlle De Candolle (Finance Manager) Armelle Aaserød ( Lean Project Manager)
  23. 23. Continuous Improvement Operating System Comprendre Détailler le Problème : les Données 24 Taux de service paiement des fournisseurs Target : 90% Beaucoup de dossiers en cours et Beaucoup d’actions à faire ! 2 semaines ½ de retard pour traiter les factures fournisseurs
  24. 24. Continuous Improvement Operating System 25 Vitesse d’archivage des factures: 1 facture toutes les 2 min. à cause d’une mauvaise reconnaissance de caractère  Beaucoup de retouches ! 24 % du temps passé à chercher une information pas directment disponible Comprendre Détailler le Problème : les Données
  25. 25. Continuous Improvement Operating System Détailler le Problème PARETO des causes de retouche des factures fournisseurs Principales raisons de retouche : - Erreurs de prix - Erreur de reference (ref fournisseur pas la meme que celle de Socla) - Quantité saisie incorrecte
  26. 26. Continuous Improvement Operating System Analyser le Problème CARTOGRAPHIE PROCESS Analyse Principaux problems identifiés : - Programme de reconnaissance de caractère ne fonctionne pas comme attendu >> RETOUCHES - Information pas facilement accessible >> RETOUCHES pour ajouter les compléments - DEPLACEMENTS vers scan et imprimante - Besoin de RECHERCHER des informations avec plusieurs écrans AS400 - PERTE de TEMPS pour la saisie des factures de Valpes (meme systeme AS400)
  27. 27. Continuous Improvement Operating System Analyser le Problème CARTOGRAPHIE PROCESS : Gemba & Brainstorming 28 1h30 d’observation de différentes personnes à la saisie des factures > l’équipe note tous les gaspillages observés OBSERVATION En Equipe IDENTIFIER GASPILLAGES RECHERCHE SOLUTIONS PLANS D’ACTION
  28. 28. Continuous Improvement Operating System Améliorer Résultats AVANT / APRES 29 AVANT: APRES 0.5 factures / min Traitée avec la reconnaissance de caractère 0.8 factures/ min Productivité d’archivage : +60 % en 15J 2 ½ semaines de retard pour traiter les factures Plus aucun retard en 2 mois 3 spécialistes pour traiter le flux Polyvalence des 3 personnes en 2 mois
  29. 29. Continuous Improvement Operating System 30 1 2 3 4 Au moins 4 écrans et beaucoup de clics de souris pour trouver la bonne info. Un seul écran montre toutes les infos AVANT: APRES : En 1 mois Améliorer Résultats AVANT / APRES
  30. 30. Exemples de réussite 2014 Le chantier présenté par le Contrôle de gestion
  31. 31. Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs Retard de saisie = Retard de règlement = Blocage des livraisons de marchandises
  32. 32. En lien avec l’IT: - Optimisation du logiciel de reconnaissance des factures (gain de productivité de 60 %) - Intégration automatique des factures Valpes (3000 factures par an) En lien avec les achats: - Diminution du nb de factures - Limitation du nb de retouches - Mise à jour des tarifs fournisseurs = moins de factures bloquées pour prix Au sein du service: - Mise à jour du standard de formation - Changement d’organisation du pôle fournisseurs Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs = March. France = Frais généraux = March. Etranger = Factures traitées au fur et à mesure de leur arrivée quelle que soit la catégorie En conclusion : - Retard rattrapé - Développement d’une culture lean - Importance de travailler ensemble
  33. 33. Depuis 2 ans 35 35 Bilan Lean Office SOCLA 6 chantiers 3 ADV 1 Finances 1 RH WIF-Sorgues 8 chantiers 1 Conditionnement 2 Appro 4 ADV (PDCA) 1 Réorganisation VALPES 1 chantier ADV
  34. 34. 36 36 BILAN Lean Office Les services demandent notre support (flux tiré !)  RH : formation 2 fois plus rapide / 2 fois plus efficace des intérimaires  Supply Chain  Process facturation  Process commande fournisseurs  Process réception  Admin des Ventes  Process saisie commandes (3 régions à 2)  Gestion des Produits  Process fiches Articles / Prix / ….  Production  Réorganisation des services A Suivre ….
  35. 35. Rôle du service Informatique Quelques APPRENTISSAGES Travailler ensemble: Comprendre ce que font les autres services Savoir repérer les High runners pour les opérations standard Accepter qu’un bureau est un poste de travail > Utiliser les outils LeanFocus Client interne/Externe Le bonheur est dans le détail ! ….
  36. 36. QUESTIONS ? 38
  37. 37. Management Visuel > Sortir l’information de l’Ordinateur LEAN OFFICE VALPES 39 Commandes Reclamations clients Problèmes Indicateurs a traiter par heure Polyvalence Fiches transporteurs
  38. 38. SOCLA : RETARDS PAIEMENTS CLIENTS 40 Causes Process Procédures

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