Une présentation de Corinne Gacon, responsable Lean service client chez SFR lors de la journée lean dans les services organisée par l'Institut Lean France le 28 juin 2012.

1. Le Management,
facteur clé de succès
ou d’échec dans un
programme de
transformation
5ème journée thématique
Institut Lean France
Corinne Gacon
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2. SFR Business Team,
une unité d’affaire de SFR
 En B2B, par un réseau de vente directe et indirecte, des solutions de
télécommunication fixe, mobile, convergente et cloud (maitrisé)
 ~2 milliards de CA ; ~2000 collaborateurs en France et beaucoup de
Clients
 En 2009, dans un contexte post fusion et un environnement concurrentiel
qui se durcit, un double enjeu :
 Renforcer le service au Client LEAN SERVICE CLIENT
 Améliorer la performance opérationnelle
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3. Lean Service Client, un programme de 3 ans de
transformation de toute la Direction Relation Client
Entreprise
Louviers Meudon
- Validation contrats Mobile - Facturation
/ RM - Efficacité des Opérations
- Qualité
Nantes
- Rel Distribution
Metz
- RC Standard - Relation UFE
- RC Grands Comptes - Relation Distribution
- Recouvrement
Blois
- Relation UFE
- RC Standard Lyon
- RC Grands Comptes
Bordeaux Site interne
- RC Grands Comptes
- Recouvrement Site externe
Rel Client Mobile
Rel Client Fixe
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4. Pour bâtir le programme :
deux objectifs et une feuille de route
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5. Après 3 ans, des premiers résultats
 Sur 2 ans, maîtrise des OPEX avec une croissance de 15% des volumes
d’activité dans le maintien ou le développement de la Satisfaction Client
 Amélioration des leviers de Satisfaction Client
Evolution de la part Satisfaction Client Evolution du Once & Done
du canal Web - Espace Client Relation Client Standard sur la Relation Client
(2010 - 2012) 84%
36%
34%
32%
30%
28% 35%
26%
24%
22%
20%
Traité en un Traité en
contact plusieurs
(Once&Done) contact
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6. Le Manager, maillon clé pour
passer de l’intention à l’action
Pour transformer collectivement une stratégie en évolution des
comportements, il appartient aux managers du CODIR jusqu’aux
managers de proximité :
 De comprendre la stratégie et de se projeter dans sa réalité
opérationnelle
 D’avoir une feuille de route sur les comportements à faire évoluer
 De mettre en mouvement l’ensemble de leurs collaborateurs à titre
individuel et à titre collectif vers un objectif commun
 De faire du pilotage de la performance individuelle et collective
 De connaitre les cultures existantes
 D’ancrer durablement «l’amélioration continue» dans leurs pratiques
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7. Rendre le management efficient …
… en toute connaissance de cause
« Je n’y crois pas » « Un programme en chasse un autre »
« C’est du travail en plus »
« T’as un beau programme » « Est-ce-qu’il va réduire les effectifs ? »
«Pourquoi ? Nous sommes déjà dans une démarche d’amélioration continue !»
« Recruter résoudrait tous nos problèmes »
« Je n’ai pas le temps »
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8. … en ayant 3 approches complémentaires
pour le rendre efficient
1. Une approche verticale de
la hiérarchie
2. Une approche
horizontale pour
favoriser la transversalité
et la dynamique de
groupe localement
3. Au moins un agent du changement pour
une dynamique de groupe global
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9. 3 approches complémentaires pour
rendre efficient le management
Approche verticale Approche horizontale Les agents du
 Elaborer la Carte des changement
Partenaires et construire la  Aligner le CODIR sur un
Stratégie des Alliés objectif commun et  Construit/présente la feuille
donner un rôle à chacun de route
 Réaliser la Cartographie
des Compétences  Le laboratoire Lean  Contrôle la dynamique de
Management groupe
 Former les managers
 Des rendez-vous KPI
conduite du changement
d’échange réguliers à tous
les niveaux de la COPIL
développement de la
performance par le hiérarchie : Visites terrains
coaching Brief Relais/Ambassadeurs
 Mise en place du Coaching point hebdo Portes ouvertes
Mensuel COPIL
 Connait la Culture et en
 Objectifs individuels réunion équipe tient compte dans la
donnés aux managers et méthodologie de
séminaire manager
déploiement
déclinés à tous les niveaux
séminaire collaborateur
 Laisse / organise des
Etc.
espaces de libre arbitre 9

10. La carte des partenaires et
la cartographie des compétences
Retour
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11. Mise en place d’un coaching mensuel de
30 mn du collaborateur par son manager,
à tous les niveaux
70
managers
formés au
coaching
Retour
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12. La quête de l’aventure,
pour aligner le CODIR
La Reine
(veille au bon fonctionnement de la La menace
communauté et occupe le poste de Quick héros
Fournissent des outils
magiques et aident les
au sein du CODIR SBT) Le Once & Done
Quicks héros (LA solution)
Les Wins magiciens
(fabriquent les épées
logo / base de co / com interne)
Les Wins magiciens
(Qualifient les dragons &
Prototype les besoins)
Les méchants dragons
(procédures non Once & Done)
Les Quicks héros
Combattent (avec leur communauté)
valeureusement et
font la fête après une
victoire Retour
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13. Le Laboratoire Lean Management, pour
mettre les collaborateurs au cœur de
l’action
Le Management fixe… Le Terrain définit …
Le « Quoi » Le « Comment »
Vision La Zone La Zone Pouvoir
Règles du Jeu rouge bleue Envie
Mise sous cloche
Libérer les énergies
1Conception
Mesures 3 Intérêt
Repère Envie 2
Action
Temps fort 1 Temps fort 2 Temps fort 3
Remise des clés Mi-parcours Restitution
Fierté et reconnaissance
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14. Le Laboratoire a fait naitre un
nouvel état d’esprit et des résultats
Mise en œuvre des Mise en route vers
bonnes pratiques la convergence
Fierté et sentiment Transversalité et
d’appartenance coopération accrue
Appropriation de la
dynamique de progrès Remise du client au
continu Des effets immédiats sur les centre
Collaborateurs …
9 semaines de laboratoire
Responsabilisation … et sur les Managers Remise du collaborateur
accrue et du client au centre
De nouveaux standards
de management avec 3 Transversalité et
incontournables Implication et coopération accrue
valorisation de leurs Mise en route vers
équipes la convergence
Retour
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15. Connaitre la culture, c’est trouver le mode
opératoire de déploiement
Fidélité au Personne ne me Tous pour un, un
management ressemble pour tous
Culture du Culture du Culture orale des
parking processus savoirs
Culture de la
Culture du Culture
Satisfaction
contrat système D
Client
Tenir compte de la culture ou la faire évoluer
Retour
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16. En conclusion, le management
en tant que maillon clé d’une transformation …
 mérite des investissements
 doivent venir remplacer les agents du
changement spécifiquement mandatés
 inscriront durablement les résultats dans le
temps
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